Информационное обеспечение управленческих решений

Курсовая работа по предмету разработка управленческих решений. Тема: информационное обеспечение управленческих решений. Оценка отлично. ...

Оглавление
Введение 3
1 Теоретические аспекты информационного обеспечения управленческих решений 5
1.1 Понятие и сущность управленческих решений, информационного обеспечения 5
1.2 Технология информационной деятельности управленческих решений 11
1.3 Формирование комплексной информационной системы при принятии и реализации управленческих решений 14
2 Анализ информационного обеспечения управленческих решений на производстве в ООО «Индейка» 18
2.1 Организация информационного обеспечения управленческих решений 18
2.2 Анализ информационной системы 23
2.3 Проблемные области, недостатки в информационном обеспечении управленческих решений 28
3 Рекомендации по организации информационного обеспечения управленческих решений на производстве 33
3.1 Рекомендации по организации информационного обеспечения управленческих решений 33
3.2 Оценка предложенных рекомендаций по организации информационого обеспечения управленческих решений 36
Заключение 42
Список использованных источников и литературы 44

Актуальность рассмотрения темы «Организация информационного обеспечения управленческих решений на производстве» определяется важностью принятия качественных решений для эффективного управления предприятием. Принятие решения руководителем является его непосредственной обязанностью, которая будет влиять на деятельность всей организации в целом. Эта функция требует особого внимания, так как она сложна в своей структуре и является ключевой в наборе функций руководителя. Именно поэтому обеспечение лица принимающего решения качественной и своевременной информацией принимает особую важность.
В настоящее время наибольшего успеха добиваются компании в которых движение информации налажено эффективно. Это обусловлено тем, что технологические новшеств для всех организаций в равной степени доступны, поэтому организации начинают пути для своего развития во внутренней среде.
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оценить специфические моменты.
Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Индейка», на котором ежедневно руководителями разных уровней принимаются управленческие решения.
Предметом курсовой работы является информационное обеспечения управленческих решений на производстве.
Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организации информационного обеспечения управленческих решений на производстве.
Для реализации цели работы поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические аспекты информационного обеспечения.
2. Проанализировать принятие управленческого решения на ООО «Индейка».
3. Посчитать эффективность информационного обеспечения управленческого решения.
4. Выявить основные проблемы информационного обеспечения
Работа содержи:
1. Введение
2. Теоретическую часть, где раскрываются теоретические аспекты информационного обеспечения управленческих решений;
3. Аналитическую часть, в которой был проведен анализ информационной системы;
4. Практическую часть, в которой были предложены рекомендации, разработанные на основании анализа, а так же дана оценка и выводы.
5. Заключение
6. Список использованных источников и литературы

Таким образом можно сделать вывод, что информационное обеспечение управленческих решений недостаточно хорошего качества. В частности потому что менеджер перегружен большим количеством информации, а также информация недостотачно «чиста», что еще больше усиливает информационный перегруз.
2.2 Анализ информационной системы
Информация является технологической основой менеджмента. Менеджер использует информацию в своей деятельности, и в то же время она является продуктом его деятельности в виде управленческих решений и нормативов деятельности. Объемы информации, циркулирующие в обществе, обусловили появление новых технологий работы с ней, а это, в свою очередь, повлекло изменение рабочих мест.
Использование технологий, которые входят в понятие информационная система   залог успешной деятельности любой организации и её управленческого звена.
Факторы, влияющие на качество информационного процесса:
1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия (хорошего/плохого, мало/много).
2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.
3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).
4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).
5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, вследствие фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.
6. Информационная перегрузка.
7. Неудовлетворительная структура организации.
8. Плохие средства связи.
Принципы управления предприятием как единым организмом, имеющим свои цели и задачи, достаточно хорошо разработаны в научном и практическом планах. Переход к рыночным отношениям прежде всего отразился на проблеме поведения предприятия во внешней среде, которая все более активно осуществляет регулирующую роль.
Принимая внутренние или внешние управленческие решения, менеджер не должен нарушать правила установленные внешней средой, а для этого он должен их знать и понимать.
Внешняя среда представляет собой метасистему, состоящую из множества организационных систем. Одной из таких организационных систем является предприятие. Системы, осуществляющие в отношении предприятия явное или неявное управление, являются управляющими системами.
Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.
Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров.
Сущность управления на ООО «Индейка» состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации.
Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов.
Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения.
Конкуренты ООО «Индейка» находятся с ним в одном информационном поле, поэтому чем более умело организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения информационных продуктов - тем выше его конкурентоспособность.
В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально-экономические, производственно-технологические и технические решения.
При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней среды.
Обозначим через Т - время, необходимое для последовательного выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное менеджеру для принятия конкретного решения. Для абсолютного большинства ситуаций будет справедливо соотношение: T > t. На практике чаще всего менеджер просто не выполняет этих действий в силу указанных ниже причин.
Для обеспечения T < t менеджеру необходимо предварительно освоить все обучающие информационные продукты и сформировать полный информационный потенциал, настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, что один человек в силу физических, физиологических и финансовых ограничений не имеет возможности найти в ситуативном информационном поле, приобрести и переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприятием информационные продукты.
На примере схемы 1, находящейся в пункте 2.2 настоящей курсовой работы, мы можем проанализировать принятие управленческого решения.
В связи с жаркой погодой на улице увеличился расход воды в цехах 1 и 2, а также в связи с благоприятными условиями для развития инфекций в теплое время, наблюдается падеж в цехе 1.
Руководители цехов сообщили, что увеличился расход воды и ее необходимо привозить дважды в сутки. В свою очередь ветеринарный врач сообщил, что необходимо в питьевую для птицы добавлять лекарства, иначе неизбежен резкий рост падежа. Но при использовании лекарств птица неохотно употребляет воду тем самым не утоляя жажду, что сказывается на ее росте.
Во время ежедневного осмотра работницы цеха сообщили о падеже, при этом информация была продублирована несколькими работницами и приобрела вид проблемы средней степени. Это означало, что необходимо использовать лекарства.
В результате падеж был прекращен, но птица не набрала до возможного убойного веса в среднем по 300 грамм, что на все поголовье птичника составило 810 кг, а в денежном эквиваленте это равно потерям на 170 000 рублей.
Но этих потерь можно было избежать, если бы каналы информации проходили сквозь руководителя отдела. Руководитель имела точное представление о том каково положение дел в ее цехе, и чтобы масштабы проблемы были преувеличены, и применение лекарства еще не имеет смысла, так как увеличение падежа было не критическим и происходило в рамках невынужденного падежа.
Таким образом эффективность принятого управленческого решения составила -170000 рублей, организация получила потери на из-за неверно налаженной системы информационного обеспечения.
Изменение системы информационного обеспечения, а в частности делегирование полномочий работникам от главного менеджера не влечет за собой больших расходов. Согласно схеме 1 помимо прямых связей с начальниками, существуют прямые связи с работниками цехов, в то же время у начальников цехов также существуют прямые связи с работниками. Но прямых связей между начальниками цехов не существует.
Решение этой проблемы возможно при помощи увеличения рабочего времени. Руководители вместе с главным менеджером каждое утро будут обсуждать положение дел в каждом отдельном цехе, а также на всем предприятии в целом.
Затраты на внедрение:
На предприятии существуют 4 руководителя отдела заработная плата каждого равна 8000 в месяце примерно 24 рабочих дня. Итого стоимость одного дня работы равна 333 рубля. В одном дне 9 рабочих часов, значит стоимость одного часа работы равна примерно 37 рублей. Следовательно внедрение получасовой планерки обойдется в 37/2 * 4= 74 рубля в день. Или 1776 рублей в месяц. В год эта сумма составит 21312 рублей.
Благодаря этому нововведению можно будет уменьшить риск потерь из-за неверно принятого решения до 2%. Сейчас эта величина составляет 7% от выручки.
Предприятие произвело в 2011году около 13000 голов птицы. Или примерно 78000 кг мяса. А также 100000 яйца в год. Чистая выручка от реализации равна примерно 22380000 рублей. Величина потерь равна 1566600.
При внедрении ежедневной планерки мы можем уменьшить величину потерь до 447600 рублей, что на 1119000 меньше чем сейчас. При этом затраты на достижение такого результата равны 21312. Эффективность этого решения составляет 5251%.
Итак мы можем сделать вывод, что предприятие недостаточно эффективно настроило работу своей информационной системы и существуют огромные резервы по ее модернизации, без больших денежных вложений.
2.3 Проблемные области, недостатки в информационном обеспечении управленческих решений
Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.
Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.
Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами.
Таблица 1 содержит реальную специализацию специалистов ООО «Индейка» и основные действия в процессе принятия управленческого решения.
Таблица 1
Функциональная специализация команды менеджеров
Этап принятия решения
Ответственный менеджер
Действия
1
2
3
Прогнозирование поведения внешней среды
Экономист
Мониторинг и статистический анализ основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
Формирование цели, которую необходимо достигнуть
Главный менеджер
Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы
Экономист
Выбор контролируемых параметров состояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация результатов измерения
Выработка вариантов решения
Главный менеджер
Логическое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
Выбор критериев сравнения вариантов
Главный менеджер
Формулировка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев
Сравнение вариантов
Главный менеджер
Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
Формирование цели, которую необходимо достигнуть
Главный менеджер
Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
Сравнение вариантов
Главный менеджер
Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
Выбор по критериям одного рационального варианта
Главный менеджер
Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
Воплощение в жизнь
Главный менеджер
Построение дерева решений для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения отдельных этапов; распределение ресурсов
Оценка результата достижения цели
Главный менеджер
Оперативный контроль за ходом реализации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения
Выбор по критериям одного рационального варианта
Экономист
Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной.
Главной задачей информационного менеджмента на предприятии является информационная поддержка основной деятельности организации.
Задачу информационного менеджмента под этим углом зрения следует видеть в том, чтобы интегрировать созданные сотрудниками индивидуальные информационные элементы системы (документы, дела, технологии) на основе объединяющей программы поиска и на базе предложений через Интернет и соответствующего маркетинга используемых информационных ресурсов.
Основная проблема видна невооруженным глазом: сосредоченность огромного количества действий в руках главного менеджера.
Все этапы выработки и принятия решения должны выполнятся командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.
Вторая проблема которая видна это проблема самообеспечения. В небольших компаниях с невысокой интенсивностью документооборота (не более 20 документов в день) функции информационного обеспечения, как правило, децентрализованы. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением. Централизованная составляющая этой функции сводится к распределительной деятельности секретаря при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.
Традиция информационного самообеспечения не обременена сложными технологиями, не отвлекает дополнительные штатные ресурсы. Ее достоинством является прямой оперативный доступ пользователей к источникам информации, которая принадлежит им по целевым и функциональным признакам. При таком положении дел каждый солидный отдел создает собственный архив, отвечающий требованиям данной конкретной службы. Однако при большом потоке документов и штатной численности офиса, превышающей 30 человек, недостатки децентрализованной системы управления информацией превалируют над достоинствами [6, с.119]..
3 Рекомендации по организации информационного обеспечения управленческих решений на производстве
3.1 Рекомендации по организации информационного обеспечения управленческих решений
Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.
Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную отрасль, но, главное, слабо интегрированную в систему управления. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого, как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов [4, с.50].
1. Непорядок в проектировании информационного обеспечения
Непорядок в проектировании информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании.
В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе «Содержание» отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают. Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.
Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.
В общем, проблема сводится к тому, что:
1. деятельность компании в целом, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения;
2. невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем были приняты конкретные решения;
3. трудно найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;
4. не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;
5. документы «движутся» медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги теряются;
6. появляются дублирующие или противоречивые документы;
7. поручения о подготовке документов исполняются с нарушением установленных сроков, в отдельных случаях вообще не выполняются.
Эту проблему можно решить делегированием полномочий от главного менеджера. В данный момент эта проблема не стоит так остро, в связи с тем что центром информации является главный менеджер, но иногда в результате того, что информация известна только ему могут возникать недопонимая так как никто кроме него не представляет как должны быть выстроены приоритеты выполнения той или иной задачи.
2. Проблема самообеспечения.
Значительная часть данных пригодных для многофункционального применения, становится труднодоступной из-за децентрализованного способа хранения. Например, сведения об исполнении договоров и расходах по их исполнению нужны одновременно бухгалтерии, финансовому, плановому, маркетинговому и экономическому отделам. Поэтому необходимо наладить одновременный доступ к источникам данных для разных специалистов. В децентрализованной системе это приводит к множественным взаимным запросам, связанным с поиском, подготовкой и передачей информации смежникам, что, разумеется, отвлекает сотрудников от выполнения основных служебных обязанностей. При этом контроль и учет движения документов крайне затруднен, а, зачастую, и вовсе отсутствует.
Также целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: главный менеджер, руководитель технологического отдела, экономист, руководитель отдела птицы и руководитель отдела КРС. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.
3.2 Оценка предложенных рекомендаций по организации информационого обеспечения управленческих решений
Предложенные рекомендации тесно взаимосвязаны друг с другом. Исполнение каждой из них в отдельности не даст сильного положительного эффекта. Лишь в комплексе они дадут желаемый результат. Делегирование полномочий не будет иметь смысла если четко не разобраться со структурой информационного обеспечения. Так как делегирование полномочий неверному элементу может только усугубить ситуацию. И изменение структуры информационного обеспечения, без дальнейшего улучшения информационного обеспечения, лишь вызовет негативное волнение в коллективе.
1.Делегирование полномочий
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого
руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а)Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б)Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.