Организация ресторана

ОТЧЕТ
по учебной практике (ознакомительной)
Организация ресторана «Титаник-2000»
...

Введение…………………………………………………………………........3
1. Общая характеристика на базе практики………………………………..4
2. Организация управления рестораном «Титаник - 2000»…………………6
3. Организация производственного и технологического процесса………....9
4. Характеристика количественного и качественного состава сотрудников в ресторане «Титаник - 2000»……………………………………….……..12
5. Характеристика системы оплаты и мотивации труда…………………….25
6. Информационное и техническое обеспечение организации ресторана «Титаник - 2000»……………………………………………………………28
7. Технико-экономические показатели и динамика их развития в ресторане «Титаник - 2000»………………………………………………..30
Заключение …………………………………………………………………………………………….…34
Список используемой литературы…………………………………………..36
Приложение 1………………………..……………………………………..…37
Приложение 2…………………………………………………………………40
Приложение 3…………………………………………………………………42
Приложение 4……………………………………….………………………..45
Приложение 5……………………………………….………………………..47

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.
Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения, приобретение практического опыта управленческой, производственной и научной работы по специальности.

Данная тенденция свидетельствует о том, что сотрудники ресторана улучшают свое образование. Однако, 10% сотрудников не имеют специального образования, следовательно необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение данной ситуации. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок.На мой взгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом по остаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Вероятно, это связано со слабым владением инструментария развития человеческих ресурсов.Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в ввиду повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию. Прежде всего, обратим внимание на тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.н. “внутризаводское обучение”). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.Мы предлагаем склониться к обучению на предприятии, т.к. обучение непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер - такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей. Почему я не рассматриваю обучение «вне». Обучение вне рабочего места конечно более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы (как правило, соответствуют теоретической направленности обучения): лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др. – все это можно провести и на предприятии в определенное время. Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест - с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, достаточно часто применяется набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно умело сочетать перспективное планирование (опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах) с постоянными корректировками планов, в которых должны учитываться изменения в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью кадров).Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на стороне. По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки. По остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу "Скупой платит дважды" - имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего -- получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка). Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки. Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: “Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию”. Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение “утечки кадров”. В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера.Важно отметить: В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятие проводит аттестацию руководящих работников и специалистов.Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.Характеристика системы оплаты и мотивации трудаПри планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Весь персонал нашей организации действует как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей, ведь хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия. На предприятии используются такие методы стимулирования: оплата труда, премиальные системы, социальные выплаты и гарантии, участие в прибылях, моральные стимулы, продвижения по службе, обучения, повышения квалификации и т.д. Премии выдаются каждый месяц каждому сотруднику, показавшему хорошую работу за месяц, и с учетом вырученной прибыли. Каждый новый год руководство устраивает фуршет для всех сотрудников, детям работников выдаются новогодние кульки. На 8-е Марта и 23-е февраля организация дарит подарки своим сотрудникам. Также учитываются дни рождения, прибавление в семействах. Каждый год проводятся корпоративы для всех сотрудников группы Рестостар и детские праздники для их детей. Также компания проводит занятия для повышения квалификации работников: менеджеров, директоров, бухгалтеров. Присутствует возможность карьерного роста. Т.о. действуют такие организационные способы мотивации (мотивирования): участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста). СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Руководители придерживаются следующими принципами улучшения трудовой этики. (смотри Приложение 4. Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики) Результаты проделанной работы вполне заметны:работники понимают важность своей работы и ответственно относятся к ней; понимают и поддерживают действия руководителей; считают свое предприятие лучше других; с радостью идут на работу; уважают и помогают друг другу; активно обсуждают проблемы, предлагая новые решения; с каждым днем работают все лучше. Для оценки размеров средней заработной платы и фонда оплаты труда сотрудников «Титаник-2000» за 2011 и 2012 годы составим таблицу.Таблица 5.1. Динамика среднесписочной численности, фонда оплаты труда и средней заработной платы сотрудников ресторана «Титаник-2000» за 2011 и 2012 годыПоказатель2011 год2012 годОтклонение 2012г. от 2011г. в тыс. рубОтклонение 2012г. от 2011г. в процентахФонд оплаты труда всего тыс. руб., в т.ч.:58146216402107%Среднесписочная численность, чел.40400100% Среднегодовая зарплата, тыс. руб.145,35155,410,05107%Фонд оплаты труда и средняя заработная плата сотрудников ресторана выросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 7%, что является положительной динамикой характеризующей рост материального стимулирования работников. Информационное и техническое обеспечение организации ресторана «Титаник - 2000»Рассмотрим основные типы документов, используемые в работе ресторана «Титаник-2000» с их характеристиками. Типов документов, используемых в работе организации, достаточно много. В то же время, с точки зрения канцелярии основных видов документов бывает весьма небольшое количество, а именно всего на всего 3 вида.Входящие. Это документы, которые поступили в организацию от внешних партнеров (заявки на проведение банкетов, коммерческие предложения поставщиков, уведомления налоговых органов и т.д.) Большинство входящих документов должны порождать соответствующие исходящие, причем в заранее установленные сроки. Сроки устанавливаются или нормативными актами, предписывающими то или иное время ответа на соответствующий входящий документ, или сроком исполнения, указанным непосредственно во входящем документе. Исходящие. Большинство исходящих документов являются ответом организации на соответствующие входящие документы. Некоторая часть исходящих документов готовиться на основе внутренних документов предприятия. Небольшое число исходящих документов может требовать поступления входящих документов (например запросы в сторонние организации). Внутренние. Данные документы используются для организации работы предприятия. Через канцелярию проходят не все внутренние документы, а только переписка наиболее крупных структурных подразделений предприятия (внутренние отчеты, заявления сотрудников, бухгалтерские и кадровые документы и т.д.) и приказы руководства предприятия. Так же через канцелярию проходят внутренние документы, порождающие исходящие. В частности, по общим правилам делопроизводства единственный способ отправить запрос, письмо или материалы во внешнюю организацию это направить внутренний документ в канцелярию, где его преобразуют в исходящий и отправят в стороннюю организацию.Для обработки и организации документооборота, используются соответствующие продукты программного обеспечения (текстовый редактор Word и др. приложения, программа бухгалтерского и кадрового учета 1-С Предприятие и 1-С Зарплата и Кадры). В работе используется 12 единиц компьютерной техники. Их количество позволяет полностью обеспечить все имеющиеся рабочие места. Однако необходимо отметить, что 5 единиц техники были приобретены в 2005 году и устарели морально и физически, что оказывает отрицательное влияние на скорость выполняемых операций. Поэтому необходимо обновить имеющуюся компьютерную технику, что позволит оптимизировать работу сотрудников и сократить затраты рабочего времени. Хотелось бы дополнительно рекомендовать использование программ правовой поддержки (Консультант плюс или Гарант), так как в связи с отсутствием в штате должности юриста существует необходимость обеспечения сотрудников доступа к нормативным документам для того, чтобы избежать правовых ошибок в работе.