«Зарубежные HR-консалтинговые компании: формы, стили, методы (на примере компании Deloitte»)

Курсовая работа + презентация ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Анализ истории развития кадрового консалтинга в компании Deloitte…………………………………………………………………….5
1.1. История становления консалтинговых услуг за рубежом………………5
1.2.Общая характеристика компании Deloitte и анализ предоставляемых ус-луг………………………………………………………………………………...7
1.3.Анализ проблем, существующих в сфере кадрового консалтинга, в компании Deloitte…………………………………………………………………....9
Выводы по главе 1.
Глава 2. Теоретические аспекты развития кадрового консалтинга за рубежом……………………………………………………………………..12
2.1.Формы работы HR – консалтинговых компаний за рубежом…………12
2.2. Методы работы HR – консалтинговых компаний за рубежом………..14
2.3.Стиль работы HR – консалтинговых компаний за рубежом…………..17
Выводы по главе 2.
Глава3. Разработка практических рекомендаций по развитию кадрового консалтинга в компании Deloitte………………………………........21
3.1.Рекомендации по развитию кадрового консалтинга в компании Deloitte……………………………………………………………………………21
3.2. Мероприятия по внедрению проекта……………………………………...23
Выводы по главе 3.
Заключение………………………………………………………………….......26
Список литературы……………………………………………………………..30

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Зарубежные HR-консалтинговые компании: формы, стили, методы (на примере компании Deloitte)» заключается в том, что консалтинговая деятельность представляет собой важный источник теоретических и практических знаний о современных рынках, приёмах формирования стратегий, определении концепции бизнеса. Многообразие видов консалтинга помогает хозяйствующим субъектам решать вопросы стратегического, тактического и операционного уровней. Практически все ведущие компании в различных странах мира эффективно повышают свою конкурентоспособность, расширяют сферы деятельности, пользуясь услугами консалтинговых фирм. Факты доказывают возрастающий спрос на консалтинговые услуги, представленные на современном рынке консалтинга.
Деловые отношения, реализуемые на р ынке, обладают международным характером. Международные консалтинговые корпорации по средствам своего присутствия во многих странах мира, в том числе и России, оказывают серьёзное влияние на развитие мирового рынка консалтинга.
В данной работе мы рассматриваем опыт деятельности одной из HR-консалтинговых компаний США. В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Обращение именно к американскому опыту консалтинга связано с тем, что среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – «Делойт энд Туш», «Эрнст энд Янг», «КПМГ», «АртурД’Литтл» и «Прайс ВотерхаусКуперс», имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют «большой пятеркой».
Цель курсовой работы: выявить особенности HR-консалтинга за рубежом на примере компании «Deloitte».
Задачи курсовой работы:
1. Изучить вопросы истории становления консалтинговых услуг за рубежом.
2. Дать общую характеристику компании «Deloitte» и предоставляемых ею услуг.
3. Выполнить анализ проблем, существующих в сфере кадрового консалтинга, в компании «Deloitte».
4. Охарактеризовать формы, методы и стили работы HR – консалтинговых компаний за рубежом.
5. Разработать практические рекомендации по развитию кадрового консалтинга в компании «Deloitte».
Объект исследования: компания «Deloitte» (США).
Предмет исследования: формы, стили, методы работы в HR-консалтинге за рубежом.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что в обучении нуждаются не только сотрудники, которые общаются с клиентами, но и линейные менеджеры.[15]Выводы по главе 1Зарождение консалтинговых услуг связано с началом промышленной революции. На сегодняшний день функционирует множество компаний в области HR-консалтинга.«Делойт» — это бренд, объединяющий десятки тысяч специалистов независимых фирм по всему миру с целью оказания услуг в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками и консультирования по вопросам налогообложения и права. Эти фирмы входят в объединение «Делойт Туш Томацу Лимитед» («ДТТЛ»), частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании. Каждая из них оказывает услуги в пределах определенной географической зоны и подчиняется законодательству и нормативным требованиям страны или стран, в которых осуществляет свою деятельность. «ДТТЛ» не оказывает услуги клиентам напрямую. «ДТТЛ» и фирмы, входящие в его состав, являются отдельными и независимыми юридическими лицами, которые вправе брать на себя обязательства только от своего имени. Ни «ДТТЛ», ни фирмы, входящие в его состав, не несут ответственности за какие-либо действия или упущения друг друга.Предоставляемые услуги: В сфере HR-консалтинга:оценка персонала, мониторинг удовлетворённости и вовлеченности персонала, разработка системы мотивации персонала, разработка и оптимизация организационной структуры.АудитКонсультации по корпоративному управлениюНалоговые и юридические консультацииУправление рисками организации Группы по обслуживанию иностранных компаний и др. Проблемы, существующие в сфере кадрового консалтинга, в компании:«Традиционные» финансовые показатели не дают чёткого определения о том, каковы отношения компании с клиентами, сотрудниками и поставщиками.«Традиционные» финансовые показатели почти ничего не говорят об основном источнике прибыли в будущем: разработке новых видов продукции.Линейным менеджерам и сотрудникам, общающимся с клиентами, требуется помощь специалиста в обучении. Глава 2. Теоретические аспекты развития кадрового консалтинга за рубежом2.1.Формы работы HR – консалтинговых компаний за рубежомКонсультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое  консультирование - одним из видов консультационных услуг.Многие консалтинговые фирмы оказывают и не консалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь  проиллюстрирована на схеме 1: Рис. 1. Формы работы консалтинговых компанийНапример, в компании «Делойт энд Туш» задействованы следующие формы работы[6]:Консультации в области вспомогательных услуг бизнесу, Консультации в сфере финансирования проектов, Консультации по анализу издержек производства, производственных затрат, Консультации по возвращению налога на добавленную стоимость (НДС), Консультации по иностранным инвестициям, Консультации по капитальным вложениям и финансовым инвестициям,Консультации по корпоративным стратегиям, Консультации по международному налоговому законодательству, налогообложению, Консультации по налогам на наследство и на передачу капитала для физических лиц, Консультации по налогообложению и исчислению налогов для физических лиц, Консультации по налогообложению и исчислению налогов для юридических лиц, корпоративных налогов, Консультации по налогообложению и исчислению налогов, Консультации по приобретению и слиянию компаний, Консультации по развитию бизнеса, Консультации по сокращению потребности в оборотном капитале, Консультации по социальному законодательству, Консультации по трудовому законодательству,Консультации по управлению активами, имуществом,Консультации по управлению, менеджменту (услуги), Консультации по финансовому планированию, Консультации по экономическим и финансовым исследованиям, Консультации по экономическим, финансовым, налоговым обязательным правилам и предписаниям.Также задействованы [4]:Независимые финансовые консультанты по инвестициям (услуги),Трастовые компании, аудиторы, ревизоры и бухгалтеры (услуги), Услуги аудита, Услуги сертификации и подтверждения финансовой отчетности, Экономические исследования (услуги).2.2. Методы работы HR – консалтинговых компаний за рубежомЭффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании. Центр корпоративного управления «Делойт» в СНГ, открывшийся 30 мая 2012 года в Москве, призван способствовать распространению мировых стандартов корпоративного управления в России и СНГ.Специалисты «Делойта» помогают внедрять систему корпоративного управления, отвечающую российским и международным стандартам. Разработанные нами механизмы внутреннего контроля позволят обеспечить надежную защиту прав акционеров и обеспечить доступ компаний к финансовым рынкам [13].Услуги «Делойта» по корпоративному управлению включают:Внедрение института корпоративных секретарей, организация тренингов для корпоративных секретарейИнструмент диагностики и оценки корпоративного управления GIST (GovernanceIndexingandScreeningTool)Консультирование по вопросам раскрытия информации, подготовка годовых отчетовОценка готовности компании к IPOРазработка внутренних корпоративных документовРазработка программ поощрения персоналаСовершенствование функции и ответственности совета директоровGIST ― диагностический продукт «Делойта», обобщающий опыт работы компании в условиях развивающихся рынков, включая страны СНГ. GIST представляет собой методологию глубокого риск-ориентированного анализа корпоративного управления. Эта методология направлена на оценку стандартов корпоративного управления в отдельной компании с точки зрения его потенциальной роли в создании стоимости в долгосрочной перспективе. Разработанный на базе рекомендаций Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Международной ассоциации корпоративного управления (InternationalCorporateGovernanceNetwork, ICGN), инструмент GIST оценивает общую эффективность практики корпоративного управления по пяти элементам анализа, определяя возможности для улучшения в каждой из них[3].Становится очевидным, что чем больше линейные менеджеры занимаются коучингом своих сотрудников, тем значительнее они получают отдачу в виде эффективности и лояльности. Тем не менее, есть много свидетельств тому, что ценность этого метода даже на Западе еще не до конца осознана. Из коучинга можно извлечь больше пользы, чем это делается сейчас. Важно только точно понимать, где и с какой целью его применять.К сожалению, линейные менеджеры редко всерьез воспринимают себя в роли коучей и часто не понимают, что это часть их работы. Поэтому, если организация использует коучинг в работе с персоналом, то он должен стать официальной и контролируемой составляющей в деятельности руководителей [7].Однако на сегодняшний день большинство менеджеров не имеют навыков коучинга, а обучение ему часто проходит быстро и без дальнейшей поддержки. Соответственно, задача кадровиков готовить сотрудников к этой роли, работая вначале с их мотивацией, а потом уже передавая конкретные знания.У коучинга, как и у любого метода работы с персоналом, есть свои преимущества и недостатки, которые важно учитывать при внедрении его в жизнь компании.Преимущества: его влияние проявляется сразу;коучинг основывается на примерах из реальной жизни;он требует малых затрат при использовании внутренних коучей;поддерживает культуру изменений;подходит для разных стилей обучения .Недостатки:занимает много времени;сложно развивать, а также поддерживать навыки коуча у линейных менеджеров [10].По мнению западных HR-менеджеров, успешная программа коучинга должна включать следующие элементы:единое понимание коучинга и его задач руководством и участниками;измеримость результата коучинга;интегрированность в бизнес-процесс, соответствие KPI;последовательный подход в создании программы;согласованность целей коучинга и организации [8].Сегодня главной стратегией развития персонала выступает внимание к людям, их потребностям и эмоциям. Обучение становится все более комфортным, позитивным и интересным. Для этого используются самые неожиданные и творческие средства - метафоры, игрушки, цвета, ролевые игры, картинки, иллюстрации.Ведь знания, преподнесенные сухо и неинтересно, не усваиваются большинством людей. В связи с этим, цель обучения сегодня - не научить, а заинтересовать, дать людям импульс к саморазвитию. По мнению британских специалистов, баланс между обучением и развлечением должен быть 50/50. Конечно, у нас такая концепция очень непривычна.Последняя тенденция - обучение на рабочем месте и внедрение внутренних программ развития, которые включают наставничество, коучинг, стажировку в других отделах, проектную работу. А внешнее обучение, такое как тренинги и семинары, теряет свою популярность, ведь сегодня больше ценится реальный опыт людей.Безусловно, применение любой стратегии обучения сотрудников должно отвечать специфике компании, ее потребностям. А главный принцип в работе службы персонала сегодня можно обозначить так: HR-менеджеры должны видеть перспективы компании и учитывать их при внедрении различных методов развития персонала. 2.3.Стиль работы HR – консалтинговых компаний за рубежомДля практики США характерны следующие разновидности консультативных форм:1) Крупные международные фирмы.2) Бухгалтерские фирмы со специальными консультационными отделами.3) Функционально ориентированные фирмы – по планированию, оценке и стимулированию труда и др.4) Фирмы, действующие в пределах какой-либо одной отрасли.5) Фирмы, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями.6) «Фабрики мысли», предлагающие новые подходы к решению различных проблем. Наиболее известная из них – фирма «Рэнд корпорейшн».7) Региональные и местные фирмы.8) Индивидуальные консультанты [11].Среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – «Делойт энд Туш», «Эрнст энд Янг», «КПМГ», «АртурД’Литтл» и «Прайс ВотерхаусКуперс», имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют «большой пятеркой».[18] Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили более широкое распространение в 50-х и 60-х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др. Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность [9]. Поэтому, как показала и показывает американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика «оценки стиля сверху», которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользование «оценочными установками». В этой связи симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: «Американская деловитость является… противоядием против «революционной» маниловщины и фантастического сочинительства. Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает и не признает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если это даже небольшое дело, и без которой немыслима серьёзная строительная работа». [14]Каковы же конкретные признаки американской деловитости?Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит «привара»? Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в… удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран [7].Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:правило первое – делай то, что окупается, приносит доход;правило второе – выбирай эффективные средства достижения целей;правило третье – умей находить и использовать необходимые ресурсы.Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.  Выводы по главе 2Рассмотрев и проанализировав вторую главу, можно сделать следующие выводы:Формы работы HR-консалтинговых компаний за рубежом:рекрутмент, реклама и отношения с общественностью, лоббирование, деловая информация, тренинг, аудит, инжиниринг, обеспечение информационными технологиями, юридические услуги, бухгалтерское обслуживание и др.Методы работы HR-консалтинговых компаний за рубежом:GIST, коучинг, «баланс между обучением и развлечением 50/50, обучение на рабочем месте и внедрение внутренних программ развития (наставничество, проектная работа, стажировка в других отделах). Стиль работы HR-консалтинговых компаний за рубежом:постоянное совершенствование управления, затраты на подготовку и повышение квалификации персонала, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело, стремление к выгоде и доходу.Глава3. Разработка практических рекомендаций по развитию кадрового консалтинга в компании «Deloitte»3.1.Рекомендации по развитию кадрового консалтинга в компании «Deloitte»Получение конкретных заказов от клиентов и формирование долгосрочных взаимоотношений во многом определяется уровнем качества, которое является одним из важнейших параметров в завоевании ниши рынка и особенно в сфере консалтинга, так как именно качество является основным фактором эффективности для клиента. Качество консалтинговых услуг определяется как профессиональным уровнем консультантов, так и эффективностью каждого их этапов процесса консультирования. Одним из основных аспектов качества является правильность определения проблемы клиента и постановка адекватных целей и задач, направленных на ее решение.В конечном итоге уровень качества определяется степенью удовлетворения клиентов по результатам сформулированных рекомендаций и эффективности мероприятий по их внедрению в деятельность клиентской организации. В рамках организационного подхода можно также рассмотреть и возможность увеличения сбыта предлагаемых услуг. Несомненно, что активная политика по продвижению консалтинговых услуг может привести к существенным изменениям основных показателей деятельности консалтинговой компании[14].Для эффективного продвижения продукции консалтинговой компании на рынок необходимо рассматривать консалтинговую услугу, используя модель жизненного цикла товара. Отметим, что портфель консалтинговой услуги включает различные виды услуг, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла и поэтому требуют разработки индивидуальной маркетинговой стратегии для каждой отдельной услуги. Так, например, оценка бизнеса и оценка недвижимости, представляющие собой различные типы услуг, с различными целевыми группами и стадиями жизненного цикла не могут иметь одну и ту же стратегию продвижения. В этой связи представляется возможным использование модели жизненного цикла для анализа существующей ситуации и стратегического планирования деятельности компании.Данная модель предполагает разделение консалтингового бизнеса в зависимости от того, в какой фазе жизненного цикла - формирование, внедрение, рост, зрелость, спад - находится рассматриваемая услуга. По данным журнала «Эксперт», практически для всех видов консалтинговых услуг характерна стадия роста. При этом в различных отраслях наблюдаются различные темпы роста.