Стратегия и политика управления персоналом организации

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий
В главе I "Характеристика и значение трудового потенциала работника и организации" раскрыты основные параметры состояния трудового потенциала работника и организации, приведены компоненты трудового потенциала.
В главе II "Значение стратегии и кадровой политики в управлении персоналом организации" изложе ...

Аннотация 2
Введение 4
Глава I. Характеристика и значение трудового потенциала работника и
организации 5
1.1. Основные параметры состояния трудового потенциала работника и
организации 5
1.2. Компоненты трудового потенциала ..9
1.3. Предпосылки реализации потенциала работника 17
Глава II. Значение стратегии и кадровой политики в управлении
персоналом организации 22
2.1. Цели, задачи и функции системы управления персоналом 22
2.2. Формирование кадровой политики на предприятии 26
2.3. Значение и взаимосвязь кадровой политики в стратегии
предприятия…... 37
2.4. Стратегия управления персоналом в развивающейся организации 45
Глава III. Анализ состояния кадрового потенциала МУП ЮЗАО
"Аптека+" 53
3.1. Краткая характеристика предприятия 53
3.2. Оценка обеспеченности предприятия персоналом 54
3.3.Основные направления по повышению эффективности использования
персонала 58
Заключение 64
Список использованной литературы 65
Приложение 1. Укомплектованность по штатному расписанию на 1 января 2011…………………………………………………………………………………67
Приложение 2. Баланс рабочего времени одного среднесписочного работника…………………………………………………………………………..68
Приложение 3. Схема информационных потоков в ООО «!»………69

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их рабо¬ты с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находить¬ся в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее зна¬чение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве слу¬чаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной сто¬роны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вы¬текающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Ме¬няющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руко¬водящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окру¬жающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руко¬водства персоналом, превращение его в целостную систему. В итоге необходи¬мо разрабатывать современную кадровую политику, включающую системы на¬бора, подготовки и достойного вознаграждения персонала. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы эффективного использова¬ния трудового потенциала работников, тем более это актуально в условиях кри¬зиса.
Цель дипломной работы - проанализировать стратегию и политику управ¬ления персоналом в условиях кризиса.

Важнейшей частью кадровой политики становится скоординированная сис­тема оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. В настоящее время обоснованной взаимосвязи между качеством труда работников и его оплатой, социальными стимулами и гарантиями пока нет. Отсутствие современных ме­тодик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям.
Решением этой проблемы является установление относительной справед­ливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что будет по­буждать работника к более эффективному труду. Для этого следует разраба­тывать схему должностных окладов, уровень окладов. Необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и фи­зические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации и др. Кроме того, существенным стимулом в работе в перспективе явится участие работников в распределении прибыли и капитала организации.
Кадровая политика включает систему социального обеспечения и гарантии. Эта система должна быть направлена на усиление связи работника с ор­ганизацией, улучшение микроклимата организации, повышение авторитета и имиджа работника. К числу таких мер относятся выплаты и услуги работникам', единовременные пособия при выходе на пенсию, оплачиваемые дополнительные отпуска жен­щинам при уходе за ребенком, выплата повышенных стипендий, выдача бес­процентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, сокращение рабочего дня, организация отдыха и т. д.
2.3. Значение и взаимосвязь кадровой политики в стратегии
предприятия
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
1. производственная деятельность предприятия - реорганизация производ­ства в увязке со спросом на его продукцию;
2. финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
3. социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала пред­приятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую поли­тику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые воз­можности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной дея­тельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:
1. производство продукции с возможно более низкими издержками. Это на­правление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2. диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными ха­рактеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсиро­вать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподго­товку;
3. ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географиче­ских зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики вы­является при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы примени­тельно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировав­шего ранее) предприятия.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения.
Стратегия развития - это разработка мероприятий по изменению качест­венных характеристик предприятия и развитию его конкурентоспособности.
Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, позво­ляющей добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 8.
Рис. 8. Структура стратегического управления
Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством орга­низации приоритетное, качественно определенное направление действий, не­обходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопро­фессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персо­налом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем та­кие изменения, как правило, требуют длительного времени;
связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и ме­тодов управления.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Наиболее распространенным является представление о стратегии управ­ления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в це­лом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны при­спосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разра­батываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специа­листов службы управления персоналом в решение стратегических задач на кор­поративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентно­сти, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может раз­рабатываться на двух уровнях:
для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверси­фицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизне­са, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехни­ческая компания занимается производством авиадвигателей, военной электро­ники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традици­онных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стра­тегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими зада­чами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллекти­ве, разработка кодекса деловой этики;
политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, сис­тему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использова­нию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребно­сти в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, вы­полняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опе­режающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персона­ла;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и немате­риального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального раз­вития организации;
Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельно­сти. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет дли­тельное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Примени­тельно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному.
Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекра­щения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавли­ваются в соответствии с целью производства.
Во- вторых, с изменением запро­сов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгод­но - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадро­вая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (вклю­чением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной ра­зобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, по­скольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в со­вершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятии, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производст­венной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Дивер­сификация - это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и орга­низационная структура предприятия.
Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за за­тратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных произ­водств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сфе­рах деятельности. В связи с тем. что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном по­рядке.
Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи ка­кого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на но­вые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабно­го бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - лик­видация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, боль­шим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода по­собий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях ста­новления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого не­обходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных ви­дах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.
Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структу­ру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями соб­ственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя соб­ственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение ра­ботников предприятия в эту сферу.
Не получило массового распространения из-за слабого практического приме­нения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осущест­вления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.
Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности про­изводства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кад­ровую политику следующим образом:
увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;
никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают уволь­нение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая ра­ботнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то. что через опреде­ленное время численность придет в соответствие с действительной потребно­стью (политика невмешательства);
тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную эко­номически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей си­лы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "луч­ших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных ра­ботах.
Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
Кадровая политика это движущий фактор при разработке и реализации стратегии предприятия. На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
Высшие менеджеры организации на этапе реализации стратегии должны ре­шить следующие вопросы:
проведение окончательного текущего анализа внешней среды организа­ции в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии;
осуществление завершающей коррекции стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические це­ли. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итого­вую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами;
после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителя­ми организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается чет­кая команда о так называемом "законном старте", т. е. о запуске стратегии в действие.
После официального запуска процесса реализации конкретной корпоратив­ной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необ­ходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.
На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности яв­ляется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, пре­дусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществ­ляется в данный конкретный период времени.
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гиб­кая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осущест­вляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализирован­ных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции, и именно от компетентности персонала зависит окончательный результат. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти после­довательных шагов.
Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные зада­чи:
окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию сре­ды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.
Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осущест­влении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлече­ния сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом слу­чае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющих­ся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.