Бюджетирование в системе финансового планирования на примере предприятия ООО""

Соблюдены абсолютно все методологические требования, пройден антиплагиат.Защищена на отлично. Есть речь, раздаточный материал, отзыв, рецензия ...

Оглавление
Введение
1. Бюджетирование как система управления на предприятии.
1.1. Необходимость, сущность, цели и функции бюджетирования
1.2. Технология и этапы процесса бюджетирования…
1.3. Внедрение системы эффективного бюджетного управления
2. Процесс бюджетирования на примере холдинга «
2.1. Общие сведения и анализ холдинга «»…………………... 2.2Организация и анализ составления бюджетирования в холдинге
2.3. Проблемы в организации бюджетирования……
3. Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования холдинга «»
3.1 Предложения по улучшению системы бюджетирования..…
3.2 Повышение результативности системы бюджетирования …...
Заключение……………………………………………………………
Список использованных источников………………………………

Приложения…………

Введение
Одной из задач российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Развитие экономики, рост предприятий, активная работа в различных сферах бизнеса, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты привели многие наши предприятия к такому состоянию, что данные финансового учета уже не могли нарисовать ясную картину ситуации, в которых находится предприятие. Вся эта деятельность требует качественной системы управления.
Чтобы эффективно развиваться, нужно принимать грамотные управленческие решения и главное своевременные.
Еще совсем недавно понятие «бюджетирование» существовало в России лишь в литературе, и то зачастую у иностранных авторов.
Руководство различных организаций осознало необходимость прим енения новейших технологий для решения задач управления. Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки).
При постановке системы бюджетирования нужно знать, что правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету нет. Поскольку каждое предприятие имеет свои особенности, значит, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
В процессе бюджетирования следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

300
300
1200
Atlas
500
500
500
500
2000
Ceresit
500
500
500
500
2000
Итого остатки
1300
1300
1300
1300
5200
Запланированные продажи товара, ед
Гипсоплита
4500
4500
4500
4500
18000
Atlas
3000
3000
3000
3000
12000
Ceresit
3000
3000
3000
3000
12000
Итого запланированные продажи товаров, ед.
10500
10500
10500
10500
42000
Средние закупочные цены руб./ ед.
Гипсоплита
173
173
173
173
Atlas
188
188
188
188
Ceresit
145
145
145
145
Средняя цена реализации товаров руб./ед.
Гипсоплита
250
250
250
250
Atlas
290
290
290
290
Ceresit
200
200
200
200
Объем закупки товара, ед.
Гипсоплита
4500
4500
4500
4500
18000
Atlas
3000
3000
3000
3000
12000
Ceresit
3000
3000
3000
3000
12000
Итого объем закупки, ед.
10500
10500
10500
10500
42000
Плановая реализация товара, руб
Гипсоплита
1125000
1125000
1125000
1125000
4500000
Atlas
870000
870000
870000
870000
3480000
Ceresit
600000
600000
600000
600000
2400000
Всего продаж, руб
2595000
2595000
2595000
2595000
10380000
По такому же принципу менеджеры отдела поставок составляют бюджет закупок (таблица 26).
Таблица 26.- Бюджет закупок
Показатели
Отчётный год (факт)
Кварталы планируемого периода
Всего за год
I
II
III
IV
Товары
Объём продаж, ед.
Гипсоплита
15000
4500
4500
4500
4500
18000
Atlas
10000
3000
3000
3000
3000
12000
Ceresit
10000
3000
3000
3000
3000
12000
Покупная цена, руб./ед.
Гипсоплита
168
173
173
173
173
Atlas
176
188
188
188
188
Ceresit
139
145
145
145
145
Стоимость закупаемых товаров, руб.
Гипсоплита
2520000
778500
778500
778500
778500
3114000
Atlas
1760000
564000
564000
564000
564000
2256000
Ceresit
1390000
435000
435000
435000
435000
1740000
Итого ст-ть закупаемых товаров, руб.
5670000
1777500
1777500
1777500
1777500
7110000
Целевой норматив запасов товаров на конец периода, ед.
Гипсоплита
250
300
300
300
300
1200
Atlas
450
500
500
500
500
2000
Ceresit
450
500
500
500
500
2000
Цена ед. продукта на конец периода, руб.
Гипсоплита
168
173
173
173
173
Atlas
176
188
188
188
188
Ceresit
139
145
145
145
145
Целевой запас товаров на конец периода, руб.
Гипсоплита
42000
51900
51900
51900
51900
207600
Atlas
79200
94000
94000
94000
94000
376000
Ceresit
62550
72500
72500
72500
72500
290000
Итого целевой запас товаров на конец периода, руб.
183750
218400
218400
218400
218400
873600
Запас товаров на начало периода, руб.
Гипсоплита
42000
51900
51900
51900
197700
Atlas
79200
94000
94000
94000
361200
Ceresit
62550
72500
72500
72500
280050
Итого запас товаров на начало периода, руб.:
183750
218400
218400
218400
838950
Итого сумма затрат на покупку товаров, руб.
1812150
1777500
1777500
1777500
7144650
Планирование на будущий год начинается с декабря текущего года с поступления предварительного бюджета продаж по видам товаров. Планирование сводится к сравнению показателей текущего года к прошлому. Таким образом, в бюджете продаж не учитывается спрос на товар, инфляция, сезонные факторы. Проект годового бюджета продаж представляется руководителю отдела продаж до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Руководитель рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку. До 15 декабря отчетного года отдел продаж представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж.
Планирование затрат на предприятии осуществляется одним лицом, финансовым директором, без привлечения руководителей структурных подразделений. Формируется в виде документа определенной формы – бюджета затрат (таблица 27) ежемесячно. Плановые показатели не согласовываются с руководителями структурных подразделений и до них не доводятся.
Так же плановые показатели в отдельных статьях расходов реальные, а в других примерные, определенные финансовым директором. Это приводит к риску существенного отклонения фактических показателей от плановых, что в реальности существует на предприятии.
Ответственных за контролем величины расходов, в рамках ранее запланированных нет, что приводит к использованию средств сверх плановых показателей, оперативный учет соблюдения плана издержек и затрат отсутствует. Фактические затраты проставляются на основании данных финансовой отчетности по окончании отчетного периода.
В результате отсутствия оперативного учета, контроля и ответственных лиц, имеются расхождения «План» - «Факт», порой значительные, но в форме отчетности учет отклонений не предусмотрен и лиц ответственных за эти отклонения найти трудно. Также, в используемых отчетных формах отсутствует информация о величине кредиторской задолженности на конец отчетного периода и ее изменения за период.
Не видя реальной картины, руководство ориентируется на недостоверную информацию и принимает решения о дополнительных расходах (затратах), не имея на это достаточных оснований и не подкрепленных реальными финансовыми результатами, что в последующем приводит к отрицательной динамике финансового результата.
Таблица 27. - Бюджет расходов за январь 2009 года
Бюджет расходов
Условно переменные расходы
Статьи издержек обращения
план январь 2009
факт январь 2009
факт январь 2008
т.р.
%
т.р.
%
т.р.
%
транспортные услуги
197,0
0,78%
587,00
2,60%
19,3
0,14%
Оплата труда
2200,00
8,66%
2217,90
9,81%
1499,3
10,61%
Топливо
80,00
0,31%
11,40
0,05%
76,8
0,54%
Электроэнергия
30,00
0,12%
0,00%
0,00%
Реклама
100,00
0,39%
35,29
0,16%
109,3
0,77%
Потери (Кража, недостача)
70,00
0,28%
22,88
0,10%
23,7
0,17%
Вознаграждение
100,00
0,39%
180,00
0,80%
30
0,21%
Прочие расходы в т.ч.:
1627,00
6,41%
1769,38
7,82%
331,90
2,35%
банковские расходы
350,00
1,38%
304,15
1,35%
180,3
1,28%
%% по кредитам
550,00
2,17%
510,48
2,26%
0,00%
инкассация
45,00
0,18%
36,62
0,16%
2,8
0,02%
канцтовары
60,00
0,24%
5,83
0,03%
19,9
0,14%
сертификация, страхование
75,00
0,30%
14,00
0,06%
14,6
0,10%
связь
120,00
0,47%
129,60
0,57%
53,1
0,38%
лизинг
150,00
0,59%
126,80
0,56%
0,00%
Материальные расходы
80,00
0,31%
28,90
0,13%
41,9
0,30%
СВХ
0,00%
26,00
0,11%
ИТОГО
4207,0
16,56%
4236,9
18,74%
2071,0
17,00%
Условно-постоянные расходы
Оплата труда (отпускные)
450,00
1,77%
523,60
2,32%
283,8
2,01%
аренда и содержание зданий
600,00
2,36%
261,50
1,16%
50
0,35%
текущий ремонт, ОС
50,00
0,20%
48,48
0,21%
13,6
0,10%
Отчисления на соц. нужды
300,00
1,18%
295,26
1,31%
99,4
0,70%
налоги
300,00
1,18%
141,24
0,62%
11,7
приобретение ос
60,00
0,24%
8,23
0,04%
3,3
0,02%
Обновление программ
15,00
0,06%
13,20
0,06%
4,6
0,03%
Прочие расходы
43,00
0,17%
27,00
0,12%
0,00%
Командировочные
90,00
0,35%
65,00
0,29%
87,8
0,62%
охрана и пожарная безопасность
60,00
14,25%
40,00
9,50%
12,7
0,24%
фонд поощрения
15,00
0,06%
69,77
0,31%
0,00%
продукты, вода, хоз. нужды
30,00
0,12%
34,20
0,15%
41,5
0,29%
ИТОГО
2013,00
7,93%
1527,48
6,76%
608,40
4,31%
ВСЕГО
6220,00
24,49%
5764,33
25,49%
2679,40
18,96%
Т/оборот
25400
22612,1
14131,6
по отгрузке
27000
21316,1
14985,7
наценка
7400
6680,6
3435,2
Прибыль"+" (убытки "-") до налогообложения
1180
916,47
-755,8
Бухгалтерия каждый рабочий день представляет заместителю генерального директора сводную оперативную информацию по использованию и поступлению финансовых средств. Также каждый рабочий день до 10-00 финансовый директор просматривает в программе «1С Предприятие 7.7» общие данные о движении денежных средств в кассе по всем видам деятельности. Таким образом, отсутствуют данные:
- о величине фактически понесенных расходов по каждому отделу;
- о фактически полученном и планируемом финансовом результате;
- о величине кредиторской и дебиторской задолженности.
Отсутствие указанной информации не дает возможности оценить эффективность деятельности предприятия и выявить конкретные места возникновения отклонений фактических расходов от запланированных.
На основании вышеизложенного и финансового анализа проведенного, можно сделать вывод: что неэффективная система бюджетирования привела:
- к росту совокупных расходов и существенному увеличению их на 1 рубль выручки;
- к снижению рентабельности продаж и рентабельности собственного капитала;
- к снижению обеспеченности активов собственным капиталом;
- к значительному росту операционных рычагов по переменным и постоянным расходам и усилению предпринимательского риска.
Поэтому на предприятии требуется немедленная реструктуризация системы бюджетирования, особенно всестороннее планирование и жесткий контроль за затратами.
В планировании и составлении отчетных документов участвует практически один человек – финансовый директор. Иногда в планировании ему помогают начальник отдела продаж и начальник отдела поставок и маркетинга. Руководители последних двух подразделений должного опыта в планировании не имеют и участвуют в этом процессе скорее коллегиально.
Процесс планирования сводится к привязке результатов этого года к соответствующему периоду прошлого. Планируется динамика валовой выручки. Но в процессе планирования не учитывается:
1) реальное состояние дел на предприятии;
2) динамика развития отрасли в целом и в регионе;
3) конкуренция на рынке, сложившаяся ценовая политика;
4) инфляционные процессы, рост цен на продукцию поставщиков и возможность поставщиков поставить товары в необходимом объеме.
Начальники отделов продаж и поставок склонны к занижению плановых показателей из-за боязни их невыполнения. Соответственно такой подход к планированию не позволяет спрогнозировать результаты с высокой степенью точности и влечет к другим отрицательным тенденциям в вопросах взаимодействия отделов.
Можно еще раз отметить, что качество бюджетирования неудовлетворительное и требует принятия, конкретных мер по организации системы бюджетирования, с формированием всех необходимых элементов системы, определение ответственных лиц в системе бюджетирования за конкретные элементы и параметры в этой системе.
2.3. Проблемы в организации бюджетирования
Финансовая стратегия – это генеральный план действий, включающий в себя различные инструменты по обеспечению фирмы необходимыми финансовыми ресурсами для достижения ее стратегических целей.
Главная цель управления финансами предприятия – обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периодах, путем увеличения его стоимости, в результате роста прибыли и ее реинвестировании при допустимом уровне риска.
Финансовые цели:
- обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия и ее укрепление;
- поддержание на высоком уровне ликвидности и платежеспособности предприятия;
- рост собственного капитала предприятия;
- повышение рентабельности основной деятельности предприятия, а так же источников формирования капитала предприятия;
- повышение эффективности управления движением денежных средств;
- повышение эффективности инвестиций и максимальное снижение рисков, связанных с инвестициями.
Построение финансовых стратегий предприятия отображены в таблице 28.
Таблица 28. - Построение финансовой стратегии предприятия
Основные финансовые стратегии
Стратегия финансирования
Операционная стратегия
Инвестиционная стратегия
- Увеличение собственного капитала за счет различных источников.
- Обеспечение наиболее дешевыми внешними источниками финансирования.
- Поддержка оптимальной структуры капитала предприятия.
- Поиск и проработка новых (более дешевых) источников финансирования, с которыми предприятие не работает.
- Повышение рентабельности продаж.
- Постановка четкой политики с целью максимизации прибыли как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
- Снижение и оптимизация затрат на предприятии.
- Формирование эффективной ценовой политики
- Эффективное управление активами предприятия (повышение их оборачиваемости.
- Улучшение оборачиваемости ТМЗ.
- Улучшение оборачиваемости дебиторской задолженности.
- Снижение уровня предпринимательского риска
­-проработка и принятие решений о направлениях инвестирования, согласно стратегии развития предприятия, с целью получения максимального дохода с наименьшим риском.
Привлечь наиболее дешевые финансовые ресурсы
Эффективное использование всех ресурсов
Сделать наиболее доходными инвестиции, с наименьшим риском
Несмотря на то, что финансовые цели предприятия определены и финансовые стратегии достаточно понятны, то саму систему бюджетирования на предприятии можно считать неудовлетворительной, и происходит это по следующим причинам:
1) нет четкого определения стратегии развития предприятия и контроля за ходом выполнения стратегии;
2) нет четкой организационной структуры управляющей подсистемы. На предприятии есть финансовый директор, в своем подчинении он имеет только бухгалтерию, но нет людей, которые бы занимались оперативным учетом и анализом. Получается, что финансовый директор не владеет оперативной обстановкой и делает выводы и заключения только на основе анализа бухгалтерской отчетности, т.е. делает свои выводы по факту совершения какого-то действия, а не в ходе его принятия и выполнения;
3) бюджетирование по основным этапам практически отсутствует. Присутствуют лишь отдельные из них, в основном это:
1) постановка цели (задачи) собственниками без предоставления времени на выбор методов, способов и инструментов решения этой задачи;
2) выполнение задачи (так как собственники требуют) без нужного порой результата;
3) анализ последствий решений (порой плачевный), но, к сожалению как факт уже совершившийся;
Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.
4) на предприятии принято считать, что за все, что связано с финансами отвечает финансовый директор и бухгалтерия;
5) в бюджетировании задействованы лишь отдельные руководители отдельных подразделений и хочется отметить, что анализируются и контролируются отдельные параметры: оборачиваемость товарно-материальных запасов, издержки обращения.
6) функции и обязанности в системе бюджетирования конкретно каждого не обозначены, нет ответственных за происходящие процессы;
7) бюджетирование на предприятии поставлено слабо, контроль и управление издержками осуществляется не эффективно;
8) самое плохое, что собственники не прислушиваются к мнению своих подчиненных, а порой навязывают свои решения в финансовом аспекте.
Организационная структура финансового отдела предусматривает наличие на предприятии только финансового директора, отсутствуют дополнительные штатные единицы, на которые может быть возложена обязанность по ведению оперативного учета информации в рамках бюджетирования, а это в свою очередь:
- не позволяет принимать своевременные и качественные решения и оперативно внедрять их в жизнь;
- не позволяет руководству в полной мере контролировать ситуацию и оценивать работу структурных подразделений предприятия;
- тормозит процесс развития предприятия в целом.
Система бюджетов, а так же анализ выполнения планов осуществляется на основании документов финансовой отчетности и по срокам исполнения не устраивает руководство, так как не позволяет оперативно реагировать на ситуацию и принимать правильные управленческие решения.
Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности между отдельными менеджерами. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все отделы, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более структурных подразделений. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.
В системе бюджетирования холдинга этот недостаток присутствует, но выражен крайне слабо, так как ответственность за выполнение отдельных статей бюджета персонифицирована. Но даже при этом условии зачастую при выяснении причин отклонения бюджета от плановых показателей достаточно сложно выявить первопричину последних и ответственное за них лицо.
Кроме того, система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.
Таким образом, существующая система бюджетирования не способствует дальнейшему развитию предприятия и требует реструктуризации, и выводу на более высокий качественный уровень, чтобы выполнить в полном объеме те цели и задачи, для которых она существует, а именно: обеспечение руководителей достоверной информацией и оперативным анализом, с целью принятия обоснованных и своевременных управленческих решений.
3. Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования холдинга «Мастер»
3.1 Предложения по улучшению системы бюджетирования
Для реконструкции системы бюджетирования предлагаю документальное закрепление системы бюджетирования, а именно разработать Положение о бюджетировании. Положение утверждается Приказом Директора холдинга. Внесение изменений в положении осуществляется на основании Приказа Директора холдинга о внесении изменений. Разделы положения обязательны для исполнения всеми участниками бюджетного процесса. Разделы положения могут детализироваться и уточняться другими внутренними нормативными документами, утвержденными и принятыми в соответствии с утвержденным документооборотом холдинга.
Положение о бюджетировании предприятия включает общие положения. Общие положения предназначены для регулирования и регламентирования деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализе и контроле исполнения бюджета холдинга.
Положение определяет основы бюджетного процесса холдинга основания возникновения и виды ответственности для участников бюджетного процесса, устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.
Определим финансовую структуру предприятия путем выделения центров ответственности (на основе подразделений, отделов предприятия).
Система бюджетирования по центрам ответственности играет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.
Такая подсистема управления будет логично вписываться в общую систему управления предприятием. В ее рамках можно будет:
- оценить вклад каждого подразделения (отдела) в конечные результаты деятельности предприятия;
- децентрализовать управление затратами;
- следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления и во всех подразделениях (отделах).
В тоже время финансовая система, созданная на основе выделения центров финансовой ответственности, позволит регулировать затраты и конечные финансовые результаты на основе оценочных показателей, ответственность за которые будут нести руководители структурных подразделений (отделов).
В связи с тем, что основная деятельность предприятия оптово-розничная торговля, большую долю затрат составляют прямые переменные затраты (себестоимость товара и транспортно-заготовительные расходы), предлагаю в системе бюджетирования вести учет затрат по:
- центрам дохода - управление по валовой прибыли и абсолютному значению переменных затрат (не входящих в себестоимость товара) и постоянных затрат на плановый период;
- центрам прибыли - управление по валовой прибыли;