Контроль и регулирование в менеджменте

Курсовая работа по менеджменту. Тема" Контроль и регулирование в менеджменте" ...

Введение………………………………………………………………………….. 3
Глава 1 Контроль и регулирование в менеджменте…………………………….5
1.1. Сущность, смысл и понятие контроля………………………………………5
1.2. Основные функции контроля………………………………………………..9
1.3. Эффективность контроля…………………………………………………...11
1.4. Виды контроля………………………………………………………………14
1.5. Этапы процесса контроля…………………………………………………..21
Глава 2 Управленчесский контроль……………………………………………23
2.1. Организация управленчесский контроля………………………………….23
2.2. Поведенческие аспекты контроля………………………………………….31
2.3. Информационно - управляющие системы в контроле……………………33
2.4. Контроль в функционировании и развитии фирмы………………………34
Заключение……………………………………………………………………….36
Приложение………………………………………………………………………39
Список литературы………………………………………………………………40

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
«Менеджмент», «менеджер» заменили такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управления имеет более широкий смысл.
Вообще, «управление » – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. Термин «менеджмент» пошел от американского «management» – управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Процесс менеджмента (управления) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. В данной курсовой работе подробнее рассмотрим контроль и регулирование в менджменте. В первой главе рассмотрен и проанализирован большой объем теоретических материалов. В ходе работы попытаемся разработать новую единую систему стратегического контроля в функционировании и развитии фирмы, которая изложена во второй главе. Рассмотрим важные функции и острую необходимость контроля предприятия и всей "команды" в целом.

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разде­лены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка). Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).
7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).
8. По методам:
• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.
9. По стадиям осуществления.
В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.9
Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.10
Система управления проверяется на соответствие существующей структуре ор­ганизации; принятые решения и подготовленные документы — на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на во­прос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.
Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, ус­воения инструкций, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощре­ния.
Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных запасов сырья, ма­териалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества по­требностям производства, гарантированности поставок.
Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.
Обычно эти документы составляются исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не дает достаточной информации для определения необхо­димых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на дан­ные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внут­ренних и внешних возможностей организации.
Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использо­вания ресурсов организации с точки зрения достижения се конечных целей. Он ве­дется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и прочее. Та­кой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.
Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с опера­тивным управлением) проводится одновременное выполнением основной работы.
Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.
Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изде­лий в рамках.технопогического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межце­ховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.
На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точ­ности их выполнения, качества изделий).
Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объек­тов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требу­ется разрушать изделие.
Выборочный контроль требует меньших затрат, «о связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процес­са может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допусти­мые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Ягонии, основное внима­ние уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупре­ждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, сти­мулируется работа кружков качества и т. п.
Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой вы­полнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля ис­пользуются для составления очередных планов.
Различают также внутренний и внешний контроль.
Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.
На предприятии внешний контроль производится администрацией или специ­альными сотрудниками — контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необхо­димости в нее изменения.
Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюда­ют. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.11
Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания. 12
Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.13
Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. оттого, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовест­ной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.
Ради такой показухи забрасываются действительно нужнь е дела, блокируется важ­ная информация, ставящая под сомнения «достижения», осуществляется манипули­рование отчетными показателями.
Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаше подобное ориентиро­ванное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тра­тят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невоз­можности дать ее результатам рыночную оценку.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели сти­мулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50 процентная уверенность в их дости­жении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощ­рение, а если необходимо, то и наказание.
Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых за­трат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.
Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.
Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.
В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке це­лей своей деятельности, и сами контролируют их реализацию.
Предпосылкой внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.
Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется сме­шанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:
• стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по от­ношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работни­ков и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возмож­ность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);
• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей боль­ше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных внут­ренний);
• микроклимата в коллективе (при благоприятном — лучше внутренний кон­троль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сгла­живать или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).
1.5. Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом определяются пара­метры функционирования и развития организации, которые необходимо контро­лировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.
Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или обьем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).
К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.
Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о со­стоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.
Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистиче­ские данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общест­венного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит л и им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в со­кращении расходов, а не в их увеличении).
Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.
При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную ок­раску.
Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневать­ся, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению под­вергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субьективизма и ошибок в крупных организациях создаются специаль­ные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.
Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности органи­зации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается выс­шим руководством.
Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не за­метить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она не­значительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разори­тельно.
Кроме того, не все отклонения нужно устранять, ибо иногда сами нормы могут ока­заться нереальными.
На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый за­ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.14
Глава 2. Управленческий контроль
2.1. Организация управленческого контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. в 1999 году. Конкретные критерий (в данном случае 1 млн. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?". Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. руб. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Боле того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработанных стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики.
Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию. Много организаций столкнулось с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.
Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение.
За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая не материальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею, либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одним из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются "достижение целей организации" и "процент работ, принятых и одобренных фирмой". Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.