Вход

МОТИВАЦИЯ ТРУДА по предмету Теория Организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 301283
Дата создания 10 декабря 2013
Страниц 11
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
850руб.
КУПИТЬ

Описание

Рыночная трансформация российской экономики вызвана глобализацией рынков и изменениями структуры общественного производства, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии трудовых ресурсов, стремительными организационными и технологическими изменениями. Эти процессы способны обеспечить конкурентоспособность организаций потребительской кооперации и стабильность их предпринимательского успеха при условии эффективного управления ресурсами, и в значительной мере, трудовыми.
Одной из основных проблем управления в потребительской кооперации, наряду с поиском рациональных технологий интеграции социальных и экономических приоритетов, реструктуризацией хозяйственной деятельности, является формирование и эффективное использование высококвалифицированного и мотивированного персонала, способного у ...

Содержание

ДРУГИМ ПРИМЕРОМ МОЖЕТ ТАК ЖЕ ПОСЛУЖИТЬ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ Б. Прошкин, ОТНОСИТЕЛЬНО: «Мотивации Труда», автор данной статьи говорит о то, что современный этап развития практики управления персоналом в России характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Рынок реагирует на него увеличением объема печатной продукции по мотивации для практиков, предложений по проведению соответствующих обучающих семинаров и тренингов. Все больше проводится эмпирических исследований и защищается диссертаций на эту тему. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.
Проведенные автором настоящей статьи теоретические исследования позволили сформулировать несколько методологических правил, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем.
Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Введение

Путь к результативному управлению трудовыми ресурсами, к повышению эффективности их использования, на наш взгляд, лежит через понимание мотивации каждого отдельно взятого работника. Зная, что движет человеком, что побуждает его к труду, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами — мотивационный механизм.
Все это актуализирует проблему повышения эффективности использования трудовых ресурсов в системе потребительской кооперации посредством разработки действенного мотивационного механизма и требует нового подхода к ее решению.
Стоит отметить, что прикладная теория организации служит общей теоретико-методологической базой для таких важных организационных наук как организация производства и организация труда.

Фрагмент работы для ознакомления

4. Личное развитие и профессиональный рост.
Действительно смею, согласится с данным фактором, так как один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности.
На сегодняшний день большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу, именно по этому я соглашусь и с этим фактором, что подтверждает правильность трактовки мыслей Владимира Алиева.
6. Интерес и вызов.
Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
ДРУГИМ ПРИМЕРОМ МОЖЕТ ТАК ЖЕ ПОСЛУЖИТЬ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ Б. Прошкин, ОТНОСИТЕЛЬНО: «Мотивации Труда», автор данной статьи говорит о то, что современный этап развития практики управления персоналом в России характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Рынок реагирует на него увеличением объема печатной продукции по мотивации для практиков, предложений по проведению соответствующих обучающих семинаров и тренингов. Все больше проводится эмпирических исследований и защищается диссертаций на эту тему. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.
Проведенные автором настоящей статьи теоретические исследования позволили сформулировать несколько методологических правил, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем.
Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.
Опережающее и подкрепляющее стимулирование имеют совершенно разные, а по ряду позиций и противоположные правила организации, а также различные результаты и последствия для организационного поведения персонала. Так, опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.
Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности.
Так же он гласил на том, что в составе принудительной мотивации в соответствии с рассматриваемым принципом следует выделять три формы организации: принуждение-предупреждение, когда информирование осуществляется до начала деятельности, принуждение-подкрепление (информирование осуществляется в момент выполнения деятельности) и принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после окончания деятельности, обычно вместе с соответствующим наказанием. Каждая из этих форм организации принуждения также обладает своей спецификой и эффективностью, достоинствами и недостатками.
Статья данного автора отозвалась для меня так, что я могу полностью согласится, с тем что тема мотивации персонала является одной из наиболее востребованных руководителями и специалистами в области управления персоналом, поскольку прагматичных менеджеров очень интересует ответ на вопрос: «Где у него (сотрудника) кнопка?»
Так же смею отметить, что в результате роста благосостояния начинает действовать «парадокс денежного мотива», который состоит в том, что «чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно других мотивов». Соответственно, необходимо понимать иерархию мотивов сотрудников, чтобы управление, направленное на то, чтобы «достигать целей компании руками подчиненных» было максимально продуктивным.
Хочется отметить, что данная статья читается не за один присест, как многие работы, имеющие в названии понятие «методологические принципы». Логика статьи не сразу улавливается, однако если внимательно вчитаться в текст, то сразу в голове рождается разветвленная структура системы мотивации персонала.
Третьей статьей посвященной тематики мотивации труда для меня послужила статья Нахабиной Ольги, она утверждает, что : «Каждый руководитель обязательно решает задачи, связанные с подбором специалистов и превращением их в преданных компании сотрудников. Статья содержит подробные рекомендации. Существуют специальные методики и инструменты для оценки и повышения уровня мотивации работника. На самой высокой ступени по уровню мотивации находятся руководители и специалисты компании, которые свою работу расценивают как дело всей жизни. Часто это люди, стоявшие у истоков дела и начинавшие бизнес. Они связывают свою жизнь с целями коллектива. Таких людей единицы, и они самые ценные для компании. Чуть ниже стоят сотрудники, убеждённые в чём бы то ни было и отстаивающие свои компетенции. Так, например, бухгалтер может и не быть увлечённым общим делом, но свою работу всегда выполняет «на все сто». Это вопрос авторитета. Работа хорошего системного администратора очень важна в любой компании, но он часто даже не в курсе основных задач, стоящих перед коллективом, а просто любит и хорошо делает свою работу. Еще на более низкой ступени находятся личные интересы. Примером может быть молодой специалист, имеющий целью заработать опыт, деньги, признание и т.п.». Пожалуй, необходимо согласится с ее изречениями относительно мотивации труда, так как именно руководители высших ступеней несут большую часть ответственности за мотивацию труда.
Романюк М.А. в своей работе «МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА», говорит о том, что Мотивация является возможным способом достичь желаемого уровня эффективности производства, как в России, так и в зарубежных странах, если уделять должное внимание не только процессу производства, но и уровню квалификации менеджера на предприятии.
Таким образом, для создания управленческой парадигмы российскому обществу предстоит осмыслить основополагающие ценности новой экономической и социальной формации.
Соглашусь, пожалуй, с ее мнением, так как мотивация действительно повышает базовую производительность труда, изменение отношения работника к труду увеличивает прибыльность компании. Но не всегда работник «однозначно» реагирует на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул может побуждать нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул. Отсюда могу сделать вывод, что мотивация труда, это ни что иное как обязательный инструмент управления персоналом. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов через рост их производительности, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, с моим мнением так же солидарна и автор данной научной статьи.
Вера Мизюрева в своей статье посвященной тематике «Мотивация персонала, как главное звено в управлении организации» гласит о том, что мотивация труда персонала является важным условием развития бизнеса. Для её повышения работодатели применяют множество материальных стимулов: премии, проценты, бонусы, а также подарки. Соглашусь с данным требование, потому как если работник знает о поощрениях его трудовой деятельности, которую он возлагает как на себя, так и на развитие организации, это дает ему некий стимул для дальнейшего и активнейшего продвижения, таким образом, премии, бонусы, подарки и прочие поощрения дают сил и энергии на дальнейшую деятельность персонала, тем самым стимулируют деятельность своих работников.

Список литературы

1. Губкина Дарья Дмитриевна. Факультет экономики. Специальность: Экономика предприятия. Тема выпускной работы: Мотивация деятельности персонала на предприятиях - ©ДонНТУ 2009 Губкина Д.
2. Владимир Алиев - Мотивация труда сотрудников - 2005-12-19 - Источник: Элитариум
3. Б. Прошкин - О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала.- N23 2009 год - Журнал "Управление персоналом"
4. Ольга Нахабина, эксперт журнала «Бухгалтер-Дока» - Журнал «Бухгалтер-Дока», № 20/2011 –«Мотивация труда как главный источник успешной работы организации»
5. Романюк М.А., к.э.н., доцент - МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА - (16.07.2011) – Выпуск №3
6. Вера Мизюрева – Первый дом консалтинга от 9 декабря 2011 Экономический консалтинг Подарки: налогообложение и учёт – Источник © 2006-2011 Что делать Консалт
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00515
© Рефератбанк, 2002 - 2024