Структура управления и ее влияние на эффективность

Тема: Структура управления и ее влияние на эффективность современной организации.
Объем: 20-25 стр.
Уникальность: 70%-75% по антиплагиату. ...

Введение 2
1) Теоретические основы структуры управления 4
1.1) Понятие структуры управления 4
1.2) Виды структур управления 6
2) Структура управления компании ЛУКойл 14
2.1) Описание компании ЛУКойл 14
2.2) Организационная структура ЛУКойла 15
3) Повышение эффективности менеджмента ЛУКойла 20
Заключение 24
Список использованной литературы 27

Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Согласитесь, на предприятии работает достаточно много людей, которыми необходимо правильно заведовать, чтобы достигнуть хорошего результата работы. Именно для этого разрабатывается структура, в которую четко и ясно вписаны участки работы каждого звена. В такой структуре наглядно видно круг обязанностей начальников и подчиненных, показана степень подчинения и разделения труда в организации.

Цель работы – рассмотреть структуру управления и ее влияние на эффективность организаций.
Реализация данной цели предполагает постановку и решение следующих задач:
– изучение сущности структуры управления
– изучение видов структуры управления
– рассмотрение структуры управления ЛУКойла.
Объектом исследования является структура управления.
Предметом исследования выступает структура управления ЛУКойла.
Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.
Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографии.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются степень ее разработанности, объект, предмет, цели и задачи исследования.
В первом разделе – изучается понятие и виды структуры управления.
Во втором разделе – изучается структура управления ЛУКойла.
В третьем разделе – изучается повышение эффективности менеджмента ЛУКойла.
Заключение. В заключение работы сделаны выводы по теме исследования, а также даны рекомендации научно-практического характера.

Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев: по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной; по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую; по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией; по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной; по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система. Дивизионная структура управления подразумевает, что большинство функций (учет, финансовое управление, планирование и прочее) передают в производственные звенья.
Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление исбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи. Недостатки дивизионной структуры следующие: Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства. Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов. В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия. В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях". В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев.
Достоинства дивизионной структуры следующие:
Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения.
Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании.
В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства.
В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства. Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом.
Матричная структура управления
Матричная структура управления считается одной из самых сложных структур адаптивного типа. Первоначально ее разработали для космической сферы, но позже она стала активно использоваться в электронной промышленности и в области высоких технологий.
Появилась необходимость в быстром проведении технологических изменений, и при этом чтобы возможности квалифицированной рабочей силы были использованы по максимуму. Все это стимулировало возникновение такой управленческой структуры. Матричная организационная структура управления создается путем совмещения линейной и программно-цифровой технологий. Согласно первой системе (по вертикали) ведется управление конкретными единичными сферами организационной деятельности.
Что касается программно-целевой формы (по горизонтали), ее используют для осуществления контроля над производством, снабжением и прочими областями. Масштабы использования подобной структуры весьма обширны, что свидетельствует о ее высокой эффективности, даже несмотря на то, что система двойного подчинения порой способствует возникновению проблем с управлением персоналом. Матричная структура управления может быть двух типов. В первом из них руководитель проекта поддерживает связь с двумя группами сотрудников. Прежде всего, это те члены проектной группы, которые входят в ее состав на постоянной основе. Помимо них, осуществляется связь с теми подчиненными, которые принадлежат ко всем остальным функциональным подразделениям, подчиняющимся ему временно. Что касается второго вида, то в этом случае временно в подчинение руководителя входят только те исполнители, которые входят в необходимые структурные отделы.
Руководитель проекта в матричной структуре отвечает за объединение всех ресурсов и видов деятельности, которые имеют отношение к реализации осуществляемой программы. Чтобы ему удалось достичь поставленной цели, все материальные и финансовые средства поступают в его полное распоряжение. Руководитель имеет право выделять те задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, а также определять сроки их выполнения. Матричная структура управления обладает такими достоинствами: Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ. Получение качественного результата по многим проектам и программам. Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.
Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает. Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней. Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура: Для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени. Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией. В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии. Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании. В кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности. Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены3.
2) Структура управления компании ЛУКойл
2.1) Описание компании ЛУКойл
ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний, на долю которой приходится 2,2% мировой добычи нефти.
Лидирующие позиции компании явились результатом многолетней эффективной работы по увеличению ресурсной базы благодаря увеличенью масштабов деятельности заключению стратегических сделок.
Основными показателями эффективной деятельности компании являются следующие.
Первичная переработка нефти и выпуск нефтепродуктов представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Первичная переработка нефти и выпуск нефтепродуктов
Рисунок 1 - Выручка
Финансовые показатели компании ЛУКойл представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Финансовые показатели и коэффициенты за 2008 - 2012 годы
2.2) Организационная структура ЛУКойла
Организационная структура ЛУКойла выглядит следующим образом:
Рисунок 2 – Организационная структура ЛУКойла
Комитеты Совета директоров:
Рисунок 3 – Комитеты Совета директоров
Полномочия Комитета по аудиту:
Подготовка рекомендаций Совету директоров по следующим вопросам:
по выбору кандидатуры Аудитора Компании из числа международно признанных независимых аудиторов, обладающих высокой профессиональной репутацией;
по контролю за проведением конкурсного отбора (тендера) Аудитора Компании в случае проведения такового;
по проведению анализа и обсуждению совместно с Аудитором существенных вопросов, возникающих в ходе проведения независимого внешнего аудита Компании;
по ознакомлению с заключением Аудитора Компании до его представления акционерам на Собрании акционеров;
по рассмотрению перечня наиболее существенных уточнений, вносимых в бухгалтерскую отчетность Компании по итогам аудита;
по эффективности работы системы внутреннего контроля и аудита Компании; по оценке системы управления рисками, существующей в Компании;
по возможному предварительному утверждению Советом директоров годового отчета Компании;
по наблюдению за объемом аудиторских процедур, а также оценке степени объективности и независимости Аудитора Компании;
по определению предельного размера вознаграждения Аудитора Компании, по виду и объему его услуг, включая сопутствующие аудиту услуги.
Полномочия Комитета по стратегии и инвестициям
Подготовка рекомендаций Совету директоров по следующим вопросам:
по анализу концепций, программ и планов стратегического развитии Компании;
по оценке политики Компании в области отношений с инвесторами и акционерами;
по определению рекомендованных размеров дивидендов по акциям и порядка их выплаты;
по распределению прибыли и убытков Компании по результатам финансового года;
по проведению политики Компании в области собственных ценных бумаг;
по предполагаемой реорганизации Компании;
по участию в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
по вопросам крупных сделок, предметом которых является имущество стоимостью от 25 до 50% балансовой стоимости активов Компании на дату принятия решения о совершении такой сделки;
по созданию филиалов и открытию представительств Компании, а также их ликвидации в Российской Федерации и иностранных государствах;
по использованию резервов Компании;
по использованию непрофильных активов Компании;
по изменению структуры управления активами Компании
Полномочия Комитета по кадрам и вознаграждениям:
Подготовка рекомендаций Совету директоров по следующим вопросам:
по основным направлениям деятельности Компании в области кадров и вознаграждения членов органов управления и Ревизионной комиссии Компании;
по предварительной оценке кандидатур на должности членов соответствующих органов управления Компании;
по разработке критериев определения статуса директора Совета директоров Компании в качестве независимого;
по анализу результатов деятельности членов органов управления и Ревизионной комиссии Компании, в том числе на предмет возможного повышения размера вознаграждения и предоставления иных форм поощрения;
по определению рекомендованного размера выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Компании вознаграждения;
о целесообразности повторного назначения членов соответствующих органов управления Компании;
по разработке программ долгосрочного вознаграждения работников Компании, основанных на акциях;
по существенным условиям договоров, заключаемых с членами исполнительных органов4
3) Повышение эффективности менеджмента ЛУКойла
Повышение эффективности менеджмента ЛУКойла основывается на следующих принципах:
Наделение предприятий Компании необходимыми средствами.
Происходит вклад управляющей компанией средств в свои дочерние предприятия для обеспечения их эффективной деятельности.
Назначение руководителей Предприятий.
Происходит назначение компанией директоров для управления предприятиями, на которых лежит ответственность за эффективность работы.
Принцип полной самостоятельности Предприятий.
Все предприятия – самостоятельные, находятся на самофинансировании и самоокупаемости. Любое отдельное предприятие не несет ответственности за деятельности других предприятий и за деятельности управляющей компании.
Принцип узкой специализации.
Принцип узкой специализации заключается в том, что любое неликвидное предприятие подлежит ликвидации или смене профиля.
Принцип взаимовыгодного сотрудничества.
Взаимоотношения между предприятиями являются горизонтальными и основаны на принципе взаимовыгодного сотрудничества. Если одно из предприятий нарушило условие, что привело к ущербу другого предприятия, то оно должно предъявить претензию. Управляющая компания разрешает споры между предприятиями, ее решение является обязательным.
Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании.
Решения, которые ущемляют интересы одного предприятия в пользу другого не допускаются.
Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование.
Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.