Вход

Разработка стратегии развития на примере предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 301028
Дата создания 20 декабря 2013
Страниц 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 560руб.
КУПИТЬ

Описание

В курсовой сформулированы цели на основе миссии организации. Для определения стратегии используется SWOT анализ. По результатам SWOT-анализа выдвинуты предложения ...

Содержание

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1 Понятие и классификация стратегии организации.
1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
1.3.Факторы, определяющие стратегический выбор компании
1.4. Базовые стратегии организации
1.5. Методика анализа стратегического управления организацией
1.6.Портфельный анализ
Глава 2. Анализ системы управления организации.
2.1.Краткая характеристика предприятия
2. 2. Организационная структура
2.3. Анализ внутренней среды
2.4. SWOT – анализ
2.5.Анализ внешней среды
Глава 3. Разработка программы исследования.
3.1. Формулировка целей и задач организации на перспективу
3.2. Выбор оптимальной стратегии и пути ее реализации
Заключение
Список используемой литературы

Введение

Введение
Понятие “стратегия” в отрасли управления предприятием как социально-экономической системой предполагает долгосрочный комплексный план действий руководства соответствующим коллективом, направленный на достижение миссии организации. Стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которой на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, применением новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления, своевременной и качественной подготовкой и переподготовкой кадров.
Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораз до более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.
В этих сложных условиях многие отечественные предприятия считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. «Объективность» такого мнения крайне ошибочна, а неспособность предвидеть и отсутствие информации об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планировании при спадах производства и его нестабильность зачастую может привести к полному банкротству предприятия. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста.
Цель данной работы – проведение анализа системы управления организации и пути ее совершенствования.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Ютекс».
Предметом исследования являются процесс и система управления ООО «Ютекс».

Задачи:
- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
- рассмотреть процесс управления персоналом;
- изучить потребителей ООО «Ютекс»;
- изучить конкурентов

Методы, с помощью которых проводилось исследование: SWOT- анализ, системный анализ, наблюдение.

Фрагмент работы для ознакомления

При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:проверку стратегии на соответствие целям организации; сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;установление сроков решения задач (по этапам);определение потребностей в ресурсах.1.5. Методика анализа стратегического управления организациейЦели внешнего анализа выявить и определить возможность и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в будущем для правильной разработки политики фирмы и разработки стратегии.Существуют следующие методики стратегического анализа:SWOT-анализSNW-анализPEST+M-анализКорреляционная матрица BCG-анализМатрица McKinseyBSCТехнология групповой работы Рассмотрим два метода анализа стратегического управления организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ.Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,ОТ- внешняя среда.Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д.Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов:1. Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения.2. Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса.PEST+M-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.Цель анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии.Р- политико-правовые (стабильность производства, стабильность законодательства, государственное влияние на отрасль, государственное регулирование в отрасли, налоговая политика);Е- экономические (общеэкономическая ситуация, курс валюты, ее устойчивость, ставка рефинансирования, индекс инфляции, уровень безработицы, цены на энергоносители);S- социально-культурные (демография, изменение структуры доходов/расходов, изменение времени, мобильность населения, активность потребителей);Т- технологические (государственно техническая политика, тенденции НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), скорость обновления технологий, новые патенты) .1.6.Портфельный анализВ настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). В основе матрицы, предложенной БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться. Глава 2. Анализ системы управления организации.2.1.Краткая характеристика предприятия.Общество с ограниченной ответственностью «Ютекс» - сеть магазинов бытовой техники.Общество с ограниченной ответственностью «Ютекс» зарегистрировано в Регистрационной палате Москвы 15.02.2001 г.Юридический адрес: 190000, Москва, ул. Шевченко, д. 27.Учредителями Общества являются физические лица.Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:- изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;- утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;- избрание ревизионной комиссии;- реорганизация и ликвидация общества.Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.В соответствии с целями своей деятельности ООО «Ютекс» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается  Общим собранием участников. Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его Участников, и составляет  100000 руб.Основное направление деятельности :•продажа компьютеров и различных периферийных устройств•ремонт любой компьютерной техники и оргтехники•продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс».Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в северных районах города и один - на юге Москвы. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники на юге Москвы.В фирменных магазинах «Ютекс» представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей - от видеокассет до систем домашнего театра для самых взыскательных покупателей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.Модельный ряд представленный в магазине можно разделить на несколько категорий: Аудио-и видео-техника, Hi-Fi техника, Автотехника, Бытовая техника,· Кухонная техника,Фототехника,Телефоны и факсы, Акссесуары и сопутствующие товары.Фирма ООО «Ютекс» самостоятельно  устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый фирмой товар с учетом  покрытия издержек и получения прибыли.Таким образом, сеть магазинов «Ютекс» является торговым предприятием функционирующем на рынке сложной бытовой техники.Миссия фирмы заключена в предоставлении покупателям полного комплекса услуг, нацеленного на решение всех основных задач, для выполнения которых  необходима компьютерная техника.Знать, какие изменения произошли в компьютерной индустрии буквально вчера, предсказывать тенденции завтрашнего дня . Цель фирмы - быть лидером в продаже и обслуживании компьютерной техники, а также в оказании сервисных услуг компаниям и предпринимателям, развивающим свой бизнес на территории Москвы. Стратегия фирмы основана на стремлении привлечь:покупателей, предоставляя максимально широкий ассортимент товаров и качественный уровень сервиса;предпринимателей, обеспечивая развитие их бизнеса путем предоставления современных технологий в компьютерной сфере, а также услуг, соответствующих современным требованиям по обслуживанию и ремонту компьютерной техники.Фирма развиваемся и открываем перед собой новые горизонты в развитии. Сотрудники и руководство компании прилагают максимум усилий для обеспечения быстрого, надежного, профессионального обслуживания.161925441960Секретарь-делопроизв-ль(1 чел.)ДИРЕКТОР (1 чел.)Менеджер по продажам (1чел.)Коммерческий директор (1чел.)Главный Инженер (1чел.)Отдел технического обслуживания (5 чел.)Программис-ты(3 чел.)Бухгалтерия(3 чел.)Инспектор по кадрам(1 чел.)00Секретарь-делопроизв-ль(1 чел.)ДИРЕКТОР (1 чел.)Менеджер по продажам (1чел.)Коммерческий директор (1чел.)Главный Инженер (1чел.)Отдел технического обслуживания (5 чел.)Программис-ты(3 чел.)Бухгалтерия(3 чел.)Инспектор по кадрам(1 чел.)2.2. Организационная структура2.3. Анализ внутренней средыВнутренняя среда-эта часть общей среды, которая находится в рамках организации.На предприятии работает 17 человек. Каждый выполняет полномочия утвержденные руководством.Организационная структура – линейная.Является коммерческой организацией. Главными целями является: продажа компьютеров и ремонт любой компьютерной техники.Должностные инструкции.Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность сотрудников. Назначение работника на должность, его увольнение, а также изменение условий труда производится приказом директора.Директор-управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, введение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.Коммерческий директор – введение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.Секретарь-делопроизводитель – работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.Менеджер по продажам – изучение рынка, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.Бухгалтерия – введение бухгалтерского учета и отчетности.Главный инженер – руководство техническими службами, обеспечение производства конкурентной продукции.Отдел технического обслуживания – техническое обслуживание и ремонт компьютерной техники.Программисты – изготовление, установка и настройка программного обеспечения.Отдел кадров – подбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров и специалистов, анализ текучести кадров. 2.4. SWOT – анализ Возможности1.Снижение уровня конкуренции2.Выход на новые рынкиУгрозы1.Преимушества конкурентов2.Потера клиента3.Потеря поставщикаСильные стороны1.Известность на рынке2.Высокая доходность капитала, финансовая стабильность3.Современное оборудование, своевременная поставка продукции4.Инициативное руководствоСИВ1.Меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентами. 2.Скидки,рассрочки платежа,дополнительные услуги, заключение договора на длительный срокСИУ1.Потеря крупного клиента повлечет за собой снижение заработной платы или сокращение штата. Падение репутации фирмы.Слабые стороны1.Недостаточная квалификация руководства2.Большие затраты на производство3.Невысокая степень удовлетворения покупательского спроса4.Недостаточное количество сотрудников5.Однородность рекламыСЛВ:1.Плохая реклама создаст затруднения при выходе на новые рынкиСЛУ:1.Потеря клиентов, как существующих, так и потенциальных.2.Потеря занимаемой доли Рынка3.Срыв поставок,финансовые убытки,потеря клиентов,поиск нового поставшикаВывод: Плохие показатели в сфере маркетинга. Главный убыток – в производственном факторе-недостаточный ассортимент продукции. Это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации, в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.2.5.Анализ внешней средыЛюбая организация функционирует в определенной окружающей среде, в которой она находится в определенных связях и взаимодействиях. Внешняя среда состоит из макроокружения и микроокружения. Макроокружение включает факторы косвенного влияния, а микроокружение факторы прямого воздействия.Анализ внешней среды проводится при помощи PEST-анализаМакроокружениеPEST1.Конституция РФ2.Устав3.Трудовой кодекс РФ4.ГК РФ1.Зарабатная плата2.Налоги и прочие расходы1.Средний уровень дохода населения.1.Применение новых информационных технологий2.Новые стандарты оборудования.3.Новые виды изделий МикроокруженияК среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.Потребители – физические и юридические лица.

Список литературы

Список используемой литературы
Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2005г., Изд: ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр. … 22. Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.
Стратегический менеджмент.Фатхутдинов Р.А. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. — 448 с.
Стратегический менеджмент Издательство: Велби. Год издания: 2009г.
Стратегический менеджмент. Люкшинов А.Н Учебник, 2009. – 375 с
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0045
© Рефератбанк, 2002 - 2024