Аттестация персонала как инструмент карьерного роста на примере ООО «Метрополь»

Цель дипломной работы, таким образом, состоит в том, чтобы на основе анализа методических подходов и практического опыта аттестации персонала разработать направления повышения эффективности аттестации персонала компании «Метрополь».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
­ проанализировать сущность и содержание процедуры аттестации персонала;
­ рассмотреть роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения;
­ проанализировать организационно-экономическую характеристику ООО «Метрополь»;
­ проанализировать систему аттестации персонала ООО «Метрополь» и ее значение для карьерного продвижения персонала компании;
­ разработать направления повышения эффективности аттестации персонала ООО «Метрополь».
Объектом исследования является механизм проведения ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ 6
1.1 Сущность и содержание процедуры аттестации персонала 6
1.2 Роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения 15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕТРОПОЛЬ» 24
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Метрополь» 24
2.2 Аттестация персонала ООО «Метрополь» как основа карьерного продвижения 35
2.3 Направления повышения эффективности аттестации персонала компании 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 69
ПРИЛОЖЕНИЯ 74

В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы – основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. Вопросы управления человеческими ресурсами, кадровой политики, аттестации и кадрового продвижения становятся все более актуальными, так как от того, насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит его конкурентоспособность. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.
Анализ общих тенденций в развитии управления персоналом показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться но вые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях.
Процедура аттестации – одна из ключевых в системе управления персоналом. Аттестация «работает» на стратегические (долговременные), а не на тактические (ближайшие) цели. В связи с этим, актуальность аттестации состоит в том, чтобы поддерживать систему управления персоналом, которая бы обеспечивала сотрудникам адекватные оценки своих возможностей и способностей и своевременный карьерный рост.
В промышленности России в последние двадцать лет был проведен комплекс исследований по экономике и мотивации труда. Обобщение результатов выполненных научных работ позволяет сделать вывод о том, что они охватывают практически все основные аспекты организации, стимулирования и мотивации труда специалистов в организациях. Вопросами мотивации повышения эффективности труда занимались многие ученые. В их числе следует особо отметить: Айзена Л.Г.; Антонова Н.П.; Грибина Ю.Г.; Ефимову Г.А.; Каминского И.Н.; Кундина М.Б.; Клеткина А.Г.; Липатова А.А.; Миневича А.С.; Мишина Г.И.; Саратовского Э.Г.; Ястребинского М.А. Вместе с тем остаются недостаточно проработаны вопросы формирования системного подхода к стимулированию труда специалистов, разработки методических положений по аттестации специалистов на основе количественной оценки результатов их деятельности, повышения творческой активности в современных условиях функционирования предприятий.
Цель дипломной работы, таким образом, состоит в том, чтобы на основе анализа методических подходов и практического опыта аттестации персонала разработать направления повышения эффективности аттестации персонала компании «Метрополь».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
­ проанализировать сущность и содержание процедуры аттестации персонала;
­ рассмотреть роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения;
­ проанализировать организационно-экономическую характеристику ООО «Метрополь»;
­ проанализировать систему аттестации персонала ООО «Метрополь» и ее значение для карьерного продвижения персонала компании;
­ разработать направления повышения эффективности аттестации персонала ООО «Метрополь».
Объектом исследования является механизм проведения аттестации персонала ООО «Метрополь».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения по поводу аттестации персонала ООО «Метрополь».
Научная новизна дипломного проекта состоит в формировании направлений и рекомендаций повышения эффективности проведения процедур аттестации в ООО «Метрополь» как базы и основы карьерного роста персонала компании. Были выделены следующие элементы научной новизны:
- предложена градация (подразделение) персонала ООО «Метрополь» с учетом специфики отрасли на три категории;
- регламентирована процедура проведения аттестации специалистов ООО «Метрополь»;
- разработан бланк анкеты аттестации каждой из категорий персонала компании;
- предложены факторы оценки результатов деятельности;
- предложены резервы совершенствования результатов деятельности аттестуемого специалиста;
- предложена методика расчета общих резервов совершенствования результатов деятельности аттестуемого специалиста;
- предложена методика учета условий труда специалистов, а также формула суммарной оценки сложности и условий труда специалиста, которую рекомендуется использовать при дифференциации должностных окладов;
- предложены критерии, по которым специалист, ответственный за проведение аттестации, будет принимать решение о переведении работника на другую должность либо о повышении (понижении) должностного оклада специалиста.
Информационной базой исследования послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом. Методология базируется на применении экономико-статистических и социологических методов, методов эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), метода экспертных оценок и т.д.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Для более рационального бюджета рабочего времени необходимо сократить путем организационно-технических мероприятий работы, связанные с технологией.
Таблица 2.6
Динамика численности работников
Категория работников
2009
2010
2011
Изменение 2011 к 2009, чел
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Среднесписочная численность работников, всего:
14520
 
15 735
 
16925
 
2405
В том числе:
 
 
 
 
 
 
 
рабочие
4 293
29,6%
4 644
29,5%
4 992
29,5%
699,3
руководители
210
1,4%
254
1,6%
284
1,7%
74
специалисты
10 017
69,0%
10 837
68,9%
11 649
68,8%
1631,7
Из данной таблицы 2.6 видно, что за период 2009 года по 2011 год в компанию было принято 2405 человек.
Динамика численности показана на диаграмме.
Рисунок 2.2 - Динамика численности работников Общества
Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочная работа) за первые два часа оплачивается в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере.
Премирование производится в размере 20% месячной тарифной ставки, премирование персонала, для которого установлен ненормированный рабочий день, - до 100% месячной тарифной ставки. Факторы, влияющие на размер премий описаны в таблице 2.7.
При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производятся доплаты в размере 30-50% от тарифной ставки по совмещаемой профессии от качества и объема выполненных работ.
При возникновении производственной необходимости в применении труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, установлены доплаты на работах с вредными, опасными или тяжелыми условиями труда в размере 12-15% тарифных ставок, при выполнении работ различной квалификации, труд рабочих - сдельщиков оплачивается по фактически выполненной работе, но не меньше среднемесячного заработка по прежней работе.
При невыполнении норм выработки, простоя по вине работодателя работнику выплачивается время простоя из расчета 2/3 среднего заработка.
Выплачиваются работникам причитающиеся им зарплату 10-го и 25-го числа каждого месяца, в том числе за все время отпуска – не позднее последнего рабочего дня перед началом отпуска.
По желанию работника сверхурочные работы компенсируются дополнительным временем отдыха пропорционально длительности сверхурочных работ. Работа в выходные и не рабочие праздничные дни оплачивается в двойном размере или, по желанию работника, компенсируется другим днем отдыха.
Таблица 2.7
Факторы, влияющие на размер премий
Факторы
Влияние на размер премии
1 Выполнение помимо основной работы обязанностей, не предусмотренных трудовым договором, при хорошем качестве, отсутствии нареканий со стороны работодателя
+ 5%
2 Нарушение дисциплины. Появления взыскания (за каждый случай) в том числе по охране труда
- 10%, -15%
3 Грубые нарушения дисциплины, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, прогул, отсутствие на работе без уважительных причин более 3-х часов подряд.
- 100% за каждый случай
4 Нанесение материального ущерба работодателю, необоснованный отказ от выполнения срочной работы
- 100% за каждый случай
5 Штрафные санкции со стороны органов государственного контроля и надзора по вопросам компетенции конкретного работника
- 100% за каждый случай
6 Разработка и проведение мероприятий по улучшению качественного обслуживания населения, повлекшее
увеличение объема продаж
+ до 50%
7 Разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну
- 100%
Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е.к идее проведения аттестации кадров.
Анализ тенденций укомплектования штатов и использования специалистов ОАО «Метрополь» показал, что в связи с отсутствием научно обоснованной методики на практике не проводится аттестация и оценка результативности труда специалистов, что отрицательно сказывается на эффективности их труда, действенном выполнении функциональных обязанностей, стимулировании и мотивации труда, повышении по служебной лестнице (карьерном росте).
Исследование действующих форм и методов мотивации повышения эффективности труда в ОАО «Метрополь» показало, что заработная плата специалистов не в полной мере выполняет возложенные на нее функции воспроизводства, стимулирования, регулирования, мотивации труда. Сложившиеся уровни оплаты труда не создают должных стимулов к высокопроизводительному труду, росту квалификации, изысканию внутрипроизводственных резервов. Так, анализ заработной платы специалистов V разряда с учетом отработанного времени в 2011 г. позволил установить, что у инженерно-технических работников она значительно ниже (в расчете за 1 час работы рабочий получал 198 руб., начальник участка - 173, механик – 156 руб.).
Практика мотивации повышения эффективности труда специалистов свидетельствует о необходимости ее упорядочения в следующих направлениях: дифференциация должностных окладов с учетом сложности труда и управления производством; усиление стимулов на основе рационального использования надбавок и премий; повышение качества контроля за выполнением функций и результативностью труда на основе современной аттестации специалистов; совершенствование анализа и оценки эффективности труда в конкретных условиях производства.
Исследования по выявлению резервов управления трудом позволили установить, что ОАО «Метрополь» имеет значительный потенциал по повышению эффективности производства и безопасности работ. При этом источником ресурсного обеспечения является устранение ненужной (малоэффективной) работы в технологическом процессе из-за недостаточно рациональной организации труда. По оценке специалистов доля этой работы достигает в ряде случаев 39 %.
2.3 Направления повышения эффективности аттестации персонала компании
Деятельность организаций осуществляется наилучшим образом, когда все сотрудники знают, в чем заключается их работа, какое качество работы является приемлемым, а какое - нет. Сотрудники имеют право знать, чего от них ожидают, как продвигается их работа по отношению к ожидаемому от них качеству ее выполнения, что они могут сделать для улучшения результатов и что должны сделать для исправления, если это требуется. Улучшение качества работы зависит от самооценки, а также от оценки, даваемой другими. Ожидаемые результаты, указанные в аттестации, отражают ценности и философию организации.
Сотрудники имеют право знать, насколько хорошо они работают, в самом процессе выполнения ими работы, а не только раз в году. В целеустремленных и эффективно действующих организациях высоко ценят и развивают обратную связь с сотрудниками. От руководителей требуют организации бесед – как правило, неформальных – в течение года, чтобы убедиться: сотрудники полностью осознают сильные стороны и недостатки своей работы. Вместе с тем не реже раза в год должны проводиться официальные собрания, посвященные планированию качества работы и его оценке (рекомендуется проводить их раз в полгода), в целях получения общей картины и разработки более масштабных планов.
При проведении аттестации на предприятии предлагается использовать следующие рекомендации:
В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
Дополнительными показателями служат, как правило, - инициативность, коммуникабельность, надежность.
Руководители подразделений совместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.
Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.
Оценка труда служит не только для аттестации сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).
Рекомендации руководителям при беседах по оценке работы.
Цель проведения аттестации - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты.
По результатам аттестации издается приказ директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по проведению аттестации позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала предприятия, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.
При возникновении разногласий в оценке качества работы следует начать процесс рассмотрения претензии, в ходе которого сотрудник может перечислить конкретные пункты, по которым не было достигнуто соглашение, а также причины этого; после этого администрация несет ответственность за дальнейшее рассмотрение вопроса в целях ускорения соглашения между сторонами.
Следует подчеркнуть, что данные задачи определяют важные достижения, которых необходимо добиться в течение установленного периода; они не должны представлять собой общий перечень различных видов деятельности, как нередко делается в описаниях должностных обязанностей. Кроме того, задачи должны также определять способы выполнения работы. Частью документа, определяющего задачи по обеспечению качества работы, должны быть эффективная работа в команде и сотрудничество, а также последовательное утверждение ценностей организации.
Далее рассмотрим предлагаемое описание ежегодных аттестационных процедур, с акцентом на оценке труда.
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП АТТЕСТАЦИИ
Основная цель данного этапа – сформировать позитивное отношение участников аттестации к ее процедурам. Служба управления персоналом информирует сотрудников и руководителей о целях, процедурах и результатах аттестации.
Вся информация представляется как устно на общем заседании, так и в форме информационных материалов.
Презентационный лист для руководителей ориентирован на подготовку их к тому, что они будут не только давать обратную связь своим подчиненным, но и принимать ее со стороны оценивающих прохождение аттестации службы персонала и руководства организации. Основная задача презентационного листа – мотивировать руководителя эффективно организовывать обратную связь и использовать ее результаты в своей управленческой деятельности.
Во-первых, руководитель информируется о том, что аттестации предшествует подготовка самих сотрудников: они анализируют свою деятельность за год, подготавливают материалы и обдумывают свои пожелания. Фиксируется, что руководитель в процессе собеседования совместно с сотрудником кратко записывает результаты беседы и задачи для сотрудника на следующий год.
Во-вторых, перечисляются возможности, которые приобретает руководитель. К ним могут относиться: контроль результатов деятельности специалистов в своем подразделении; возможность применить меры поощрения к лучшим сотрудникам; возможность обсудить возникающие в деятельности проблемы и совместно с специалистом определить мероприятия по их устранению; возможность зафиксировать ответственность специалиста; поставить перед ним новые задачи на конкретный срок, внести новые обязанности в должностные инструкции; возможность неформально выявить области социальной или организационной поддержки специалиста в случае, если социальные проблемы мешают его деятельности; возможность отчитаться на материале собеседования по своей деятельности в качестве руководителя подразделения перед вышестоящим руководством.
В-третьих, руководитель предупреждается, что материалы собеседования (заполненные сотрудником и руководителем бланки) используются для оценки деятельности самого руководителя. Для руководителя кратко формулируются критерии этой оценки (например, объясняется, что будет оцениваться неформальность руководства, знание своих подчиненных, обоснованность распределения задач или др.). Знание критериев оценки является дополнительным мотиватором для руководителей проявить себя с лучшей стороны.
Презентационный лист для сотрудников ориентирован на объяснение смысла аттестации, мотивирование сотрудников на качественную подготовку к аттестационной процедуре и ориентировку в предстоящих действиях. Во-первых, сотрудники информируются о характере кадровых решений, которые будут приниматься на основании результатов аттестации. К таким решениям могут относится: оперативное перераспределение задач; определение перспективных задач; определение путей преодоления организационных или социальных проблем, препятствующих эффективной работе; рекомендации к материальному стимулированию и зачислению в резерв кадров; определение срока перезаключения контрактов.
Во-вторых, перечисляются возможности, которые аттестация предоставляет аттестуемому. К ним могут относиться: возможность обсудить свою деятельность с непосредственным руководителем и откомментировать ее; возможность заявить об организационных или социальных условиях, препятствующих работе и совместно с руководителем обсудить перспективы их устранения; возможность заявить о своих профессиональных амбициях и пожеланиях; возможность повлиять на определение своих перспективных задач, обсудить пожелания по обучению и получить рекомендацию в резерв кадров.
В-третьих, подчиненные предупреждаются о том, что им будет необходимо заполнить самостоятельно несколько оценочных форм, в которых им следует представить руководителю свое видение относительно принятых к исполнению и решенных задач, затруднений и способов их преодоления и собственных интересов.
Итак, помимо информационных листков, сотрудникам предварительно раздаются для заполнения оценочные формы. В этих формах сотрудники самостоятельно оценивают и анализируют свою деятельность. Эти формы разрабатываются с учетом общих принципов эффективной обратной связи. Именно за счет использования подобных форм сотрудникам гарантировано получение обратной связи на двух уровнях (уровне задачи и уровне операций). Таким образом, характер обсуждаемых вопросов оберегает сотрудников от опасностей, связанных с обратной связью на личностном уровне. Остановимся подробно на описании общего содержания оценочных форм.
Бланк фиксации итогов работы за год направлен на фиксацию задач в рамках должностной инструкции, которые сотрудник по его собственному мнению выполнил наиболее и наименее успешно в текущем году. При этом, критерии успешности задаются в виде отдельного списка с подробными комментариями. От сотрудника требуется используя должностную инструкцию, зафиксировать не менее трех задач, которые ему удалось решить особенно успешно. Если при решении задачи оформлялся какой-либо документ, фиксирующий результат работы, достаточно указать название документа. Если же деятельность не имела документированного результата, то указывается иной ее результат. Далее аттестуемому предлагается указать не менее трех задач, которые были решены наименее успешно. Сотруднику указывается на то, что это поможет ему обсудить организационные или социальные условия, препятствующие эффективной работе и совместно определить возможности их устранения (таким образом оберегается самооценка сотрудника, т.к. обратная связь переводится с уровня личности на уровни задач и операций).
Бланк фиксации дополнительных задач и пожеланий по итогам года направлен на подготовку сотрудника к обсуждению с руководителем перспектив деятельности. Именно перечень дополнительных задач, фиксирующих расширение компетенции сотрудника за последний год относительно должностной инструкции, может служить основанием для оценки фактического профессионального и организационного роста сотрудника. Результатом подобного обсуждения может стать как изменение организационного статуса сотрудника (включение в резерв кадров), так и изменение организационно-распорядительной документации (приведение в большее соответствие с фактическим состоянием деятельности).
Аттестуемым предлагается вспомнить, приходилось ли им решать в течении года задачи, не предусмотренные должностной инструкцией. В случае выполнения дополнительных работ, сотрудник должен зафиксировать их результат. К дополнительным работам может относиться замещение других сотрудников и решение новых задач. Кроме того, аттестуемым необходимо отметить дополнительно решенные задачи, выполнение которых не было строго регламентировано существующими формами и допускало варианты решений. Далее их просят перечислить дополнительные задачи, которые они хотели бы решать в следующем году и назвать желаемые направления деятельности. Кроме того, сотруднику предлагается возможность определить характер первостепенной социальной и организационной поддержки, которая бы имела для них максимальное значение (если организация имеет «социальный пакет»).
Бланк пожеланий по профессиональному развитию направлен на фиксацию желаемых сотрудником направлений развития. На бланке описываются принципиально возможные траектории движения сотрудника в рамках профессии или организации (профессиональный рост, административный рост, горизонтальное передвижение, включение в команду, стабилизация). Аттестуемых просят оценить актуальность для них того или иного типа развития в настоящий период.
Если не выбран вариант «стабилизация», то сотрудников просят пояснить в нескольких предложениях этот выбор и оценить что могла бы сделать организация для их развития и что могли бы сделать сотрудники самостоятельно.
ОЧНЫЙ ЭТАП АТТЕСТАЦИИ / АТТЕСТАЦИОННЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Данный этап предполагает сопоставление собственных представлений сотрудника об эффективности своей деятельности и оценки этой деятельности линейным руководителем. Очевидно, что задачи, которые сам сотрудник считает для себя наиболее и наименее успешными, могут не совпадать с теми, которые мог бы назвать в качестве таковых его руководитель. Еще более различные представления у сотрудника и руководителя могут быть о способах преодоления трудностей.
В ходе процедур аттестации руководитель и сотрудник получают возможность обсудить это рассогласование и прийти к согласованному видению будущего и перспектив, если организационная культура предрасполагает подобное обсуждение. Если же в организации распространен директивный стиль руководства, то сотрудник получает не более чем возможность обосновать свои действия. Использование ранее описанных оценочных форм и стандартизация процедур аттестации приводит к тому, что сотрудник может представить свое видение ситуации, не находясь в оправдательной позиции, а исходя из фактической аргументации.
Обсуждение происходит не на прямую, а опосредуется бланками. Руководитель, зная что результаты аттестации будут проверяться, вынужден детально фиксировать и обосновывать свои нарекания и заключения.
Таким образом, процедура изначально построена из принципа «презумпции невиновности» сотрудника, иными словами любое отклонение от среднего (причем не только наказание, но поощрение) надо доказать. Это обеспечивает соблюдение в ходе аттестации общего принципа избегания чрезмерного перенесения обратной связи на уровень личности (уровень метазадач).
На этапе проведения аттестации ключевую роль играет руководитель, организуя на основании материалов, подготовленных сотрудником, эффективную обратную связь. Для стандартизации процедур каждый руководитель получает информационный материал с рекомендуемыми вопросами для обсуждения, бланк фиксации результатов аттестации и бланк фиксации задач на следующий год.
Вопросы для обсуждения разрабатываются с целью помочь руководителю организовать диалог, в ходе которого он обеспечивает эффективную обратную связь сотруднику. Основные темы и вопросы для обсуждения фиксируются в специальном стандартизованном гайде, который передается руководителю.