этапы изменения организации

Отметим, что для применения указанных выше и других «гибких» алгоритмов планирования, которые рекомендуется применять в нестабильной среде, необходимо выполнить следующие условия:
- Создание единого информационного пространства на базе внедрения информационной системы управления является главным фактором обеспечения оперативности и точности управленческих решений. Важнейшей частью информационного пространства являются нормативные данные об изделиях. Их полнота, достоверность и актуальность гарантируют корректность решений по планированию. Детальная классификация всех производственных объектов и процессов является основой для эффективного решения задач планирования на всех уровнях и горизонтах управления
- Используемая на предприятии информационная система должна предоставлять необходимые ...

Введение………………………………………………………………………3

1. Уровни управления и их взаимодействие……………………………….4

2. Информационная поддержка управления……………………………….6

3. Пространство выбора вариантов планирования………………………..7

4. Некоторые модели планирования ресурсов и условия
их применения……………………………………………………………10

Заключение………………………………………………………………….18

Список литературы

Мировой финансово-экономический кризис стал серьезным испытанием для российского бизнеса на управленческую зрелость. Пока испытание он выдерживает с трудом. И понятно почему.
Ни для кого не секрет, что менеджмент не является его сильной стороной. На ненасыщенных или монополизированных рынках, да еще в атмосфере общего экономического подъема – это вполне объяснимо
Освоив, более или менее, стандартные техники операционного управления (учет и финансовое бюджетирование, прежде всего), российский менеджмент так толком и не поднялся до реального освоения следующих уровней управления, не научился «работать с будущим», закладывать в настоящем фундамент эффективности бизнеса. А ведь, именно, такая направленность является фундаментальной особенностью современных инструментов менеджме нта.
Если мы действительно хотим научиться жить в современной динамичной экономической среде, нам придется осваивать современные методы и инструменты производственного планирования. Поэтому, в выигрыше оказываются те, кто уже внедрил хоть какие-то современные инструменты планирования – им надо просто научиться использовать их применительно к особенностям момента.
Экономические волны – необъемлемая черта рыночной экономики – если не в мировом, то в региональных масштабах. К ним надо готовиться заранее, тогда изменение экономической ситуации сведется к адекватному реагированию на вызовы внешней среды, а именно к переходу на особые модели планирования. Затраты на внедрение эффективных систем управления производством существенно меньше экономических потерь, которые несут предприятия от их отсутствия.

-        каналы закупки;
-        группы поставщиков и контрагентов.
А группы моделей, которые можно использовать для планирования закупок таковы:
-        Планирование по страховому запасу;
-        Объемное планирование закупок по плану материального обеспечения плана изготовления;
-        Календарное планирование закупок «на склад» по плану материального обеспечения плана изготовления с заданным опережением заявок на закупку;
-        Календарное планирование закупок «точно в срок» по плану материального обеспечения плана изготовления с заданным опережением заявок на закупку;
-        Календарное планирование закупок по заявкам подразделений;
 
4. Некоторые модели планирования ресурсов и
условия их применения
 
Начнем рассмотрение с модели «планирования постраховому запасу». Данная модель является наиболее простой. Хотя ее использование может привести к увеличению запасов по сравнению с другими моделями, но она позволяет значительно сократить объемы работ персонала (что тоже не маловажно) и снизить вычислительную нагрузку на информационную систему, т.е. требует меньше времени для просчета вариантов. Она также требует минимального объема исходных данных.
Существует много вариантов моделей для расчета параметров планирования по страховому запасу, в результате которого мы получаем объем страхового запаса, закупок и запуска по каждой планируемой номенклатурной единице. Обычно такая модель применяется для малозначимых позиций.
  Пусть на основе ABC- анализа  по объемам продаж продукция разделена на три группы и для группы С принято решение осуществлять продажи со склада. Тогда планирование выпуска вполне можно осуществлять по схеме планирования по страховому запасу. В этом случае часть плана выпуска будет формироваться автоматически на основе анализа остатков. Далее планирование разворачивается по общей схеме – коррекция плана изготовления, коррекция плана закупок.
  Рассмотрим возможности планирования изготовления по страховому запасу. Здесь объектами АВС- анализа являются детали и сборочных единиц (ДСЕ) по суммарной трудоемкости.
По этому основанию ДСЕ разделяются на три группы. При наличии нормативной конструкторской базы по изделиям, которая поддерживается в актуальном состоянии, такой расчет занимает несколько секунд. Типичные результаты расчета представлены в таблице 1.
Таблица 1.
№
Группа ABC
Границы
Количество в группе
% по номенклатуре
1
A
0,80
58
5,5
2
B
0,15
162
15,5
3
C
0,05
826
79,0
ИТОГО
1
1046
100
 
Видно, что 79% деталей попали в группу С,  при этом суммарная трудоемкость их изготовления на годовую программу составляет 5%. Если для этой группы применить схему планирования изготовления по страховому запасу, то система будет отслеживать обеспеченность программы выпуска ДСЕ этой группы. Таким образом, при разворачивании планов выпуска ДСЕ группы «С» всегда будут на складе в достаточном количестве и программа просто зарезервирует требуемое количество под позиции плана выпуска. Такая схема позволяет на порядок  снизить объем оперативно отслеживаемых данных, сократить вычислительные ресурсы для пересчета планов изготовления, а, главное, сконцентрировать усилия управленческого персонала на выполнении программ по другим группам ДСЕ, которые должны планироваться более точно.
      Применение модели планирования по страховому запасу оказывается полезным и при планировании закупок. Для отбора групп материалов также проводится АВС- анализ. Для материалов основанием анализа может быть суммарная стоимость обеспечения плана выпуска.
В качестве примера в таблице 2 представлены агрегированные результаты АВС- анализа потребности в материалах для конкретного машиностроительного предприятия на квартальную программу выпуска.
Таблица 2.
№
Группа ABC
Границы
Объем в тыс. руб.
% по номенклатуре
Количество номенклатурных единиц
1
A
0,80
61440
10
132
2
B
0,15
7680
10
124
3
C
0,05
7680
80
862
ИТОГО
1
76800
100
1118
 
Применяем схему планирования по страховому запасу для всей номенклатуры из группы С. В этом случае, план закупок будет автоматически пополняться новыми позициями при достижении точки заказа. При расчете плана изготовления нужное количество имеющихся материалов будет автоматически резервироваться под соответствующие позиции плана выпуска. Конечно, на уровне управления эффективностью требуется периодически проводить повторно АВС-анализ и настройку режимов планирования.
        Следует особо отметить специальный случай применения модели планирования по страховому запасу. Речь пойдет об анализе производительности технологического оборудования и выделении «узких мест» - критических с точки зрения производительности групп оборудования. Производительность узкого места ограничивает производительность предприятия по некоторой группе продукции.
В условиях переменного спроса («то густо, то пусто»), надо всегда помнить о том, что когда у потребителя возникает срочная потребность изготовления необходимой ему продукции, которую он ранее не мог заказать из-за отсутствия средств, то у предприятия может не хватить нужных мощностей для выпуска заказанной продукции.
Редко можно встретить предприятие структура и производительность технологического оборудования которого, хорошо сбалансированы. Меняется продукция, меняется технология, обновляется парк станков и рабочих центров, расширяется кооперация. Все эти факторы сильно влияют на сбалансированность производственных мощностей и выпускаемой продукции.
На этапах планирования можно просто учесть в техпроцессах, графиках предоставляемых ресурсов ввод в действие новых единиц оборудования или передачу изготовления по кооперации. Однако такие решения принимаются,  скорее, на этапах долгосрочного планирования.
На уровне среднесрочного и краткосрочного планирования необходимо принимать управленческие решения в расчете на текущее состояние производственных мощностей. Информационная система,  как на этапе объемного планирования изготовления, так и на этапе календарного планирования изготовления, позволяет рассчитать график загрузки каждого рабочего центра. При этом, как правило, лишь небольшая часть рабочих центров оказывается перегруженными. Именно из-за нехватки мощностей этих центров графики выпуска смещаются в сторону более поздних сроков, что может привести к отказу от выгодных заявок клиентов, которые в период кризиса «на вес золота».
Необходимо заранее с помощью сервисов информационной системы провести анализ статистики загрузки рабочих центров, выделить критические единицы и изучить структуру загрузки (распределение суммарной производительности по конкретным деталям). После этого мы получаем важные исходные данные по «узким местам» для обработки поступающих заказов.
Одно из возможных решений для рационального использования мощности «узкого» рабочего центра состоит в том, чтобы заранее загрузить его работой равномерно и независимо от потребности по плану выпуска. Это можно сделать, если для части деталей, маршруты которых проходят через данный рабочий центр, использовать механизм планирования по страховому запасу. Тогда предприятие будет обладать необходимой степенью «готовности к поставке» при поступлении даже слабо прогнозируемых заказов.
  Следующая группа моделей позволяет обеспечить большую точность определения потребностей в выпуске, что позволяет успешно применять ее для значимых по АВС-анализу позиций. Причем повышая частоту перерасчета (а именно это и надо делать в условиях неопределенности) мы повышаем точность выявления потребностей в материальных ресурсах.
«Планирование на склад» - это планирование обеспечения выпуска, при котором вся потребность на интервале  суммируется и переносится  в начало интервала. Длительность интервала выбирается индивидуально для каждой номенклатурной единицы.  Даная модель позволяет уменьшить количество точек графиков обеспечения, т.е. сгладить неравномерность потребности в материалах и мощностях. Чем меньше длительность интервала, тем ближе данная модель к модели «точно в срок». Например, календарный график продаж имеет дискретность 1 сутки, а связанный с ним график выпуска может для отдельных единиц иметь дискретность 10 суток, для других 1 месяц.  При выборе определенной дискретности планирования входят в противоречие требования по уменьшению объема незавершенного производства  и требования обеспечения ритмичности производства. Важно, чтобы информационная система  предоставляла необходимые инструменты анализа и настройки параметров планирования для различных групп номенклатурных единиц. Поле для экспериментов и улучшения качества планирования достаточно большое, но система должна обеспечить возможность выбора оптимального (или хотя бы приемлемого) варианта в разумное время.
  Часто если спрос не позволяет загрузить производственные мощности, предприятие вынуждено браться за заказы, по которым нормативные данные по изделию отсутствуют. Фактически данные модели очень похожи на модели «планирования работ по проектам». В качестве работ выступают операции техпроцесса, а длительность операции определяется количеством ДСЕ в партии, длительностью подготовительно-заключительного и штучного времени или задается на основе опыта. Данная группа моделей может применяться для приближенного планирования. Такая ситуация, которая обычно характерна для опытного или инструментального производства, может быть применена для основного не от хорошей жизни, но все-таки помогает спланировать и выполнить принципиально новый заказ с приемлемыми затратами.
  Существенно более эффективной является модель «календарного планирования изготовления с учетом производственных мощностей и трудовых ресурсов». Данная модель позволяет построить пооперационный график изготовления всех составляющих изделия, включенного в план выпуска. Алгоритм планирования имеет, как правило, достаточно много параметров настройки.
Каждый разработчик вкладывает в алгоритм собственный набор эвристик, комбинируя которые можно добиться желаемого качества планирования. В условиях нестабильности заказов, состав эвристик может пополняться. Важно, чтобы система позволяла легко делать это, и также быстро просчитывать множество вариантов, т.к. формирование плана изготовления является наиболее трудоемкой и длительной процедурой.
Длительность расчета зависит от количества позиций в плане выпуска, сложности продукции, измеряемой количеством узлов в схеме разузлования, количества операций в техпроцессах, дискретности  времени планирования.
Например, календарный план изготовления на горизонт 1 месяц, содержащий до 100 позиций с изделиями на 350 -400 узлов в схеме разузлования с дискретностью 4 часа может считаться  порядка 5 минут. Такое время  приемлемо для работы в реальном времени. Приближенные алгоритмы оценки сроков выполнения тогда могут не использоваться, так как одна позиция плана выпуска будет разворачиваться за несколько секунд.
Если же сложность изделия составляет 50 – 100 тысяч узлов, пересчет плана  будет выполняться несколько часов.  Выбор шага планирования определяется  требуемой точностью синхронизации взаимосвязанных производственных операций. На сегодняшний день самый распространенный шаг 1 сутки. Хотя есть примеры использования шага «8 часов», «4 часа» и «1 час».  В пределах шага планирования алгоритм распределяет временные ресурсы по объему, при этом порядок производственных операций, попадающих в один временной интервал, не задан. 
Для мелкосерийного производства сложной продукции трудно  обеспечить выполнение графиков изготовления на рабочих центрах при малом шаге планирования. Много неучтенных в модели планирования факторов делают график изготовления с малым шагом неадекватным реальным условиям. При шаге в «4 час»а график указывает, какие партии, каких деталей должны быть обработаны на заданном рабочем центре, например, до обеда заданного числа. На основе пооперационного  графика изготовления система может оперативно сформировать графики межцеховой и внутри цеховой кооперации, производственные задания цехам, участкам, для отдельных рабочих центров на любой интервал в рамках горизонта планирования. В процессе расчета алгоритм распределяет и резервирует временные ресурсы групп оборудования, а также может распределять свободные остатки НЗП с учетом их технологического состояния или учитывать остатки НЗП, зарезервированные за конкретными позициями плана выпуска. Технологическое состояние каждой партии деталей в остатках определяется последней выполненной и учтенной технологической операцией. Таким образом, если удалить результаты расчета плана изготовления для некоторых позиций плана выпуска и перераспределить остатки НЗП, то зарезервированные временные ресурсы освобождаются и следующий  расчет для этих позиций выполнится в новых условиях.
Фактически только перебор вариантов позволяет получить оптимальный вариант в условиях постоянно изменяющихся исходных данных. Если же в заказах начинает прослеживаться хоть какая-то закономерность, то система, как бы, обучается и быстрее приходит к оптимальному решению.
На самых нижних уровнях управления, как правило, применяются системы класса MES, которые  могут обеспечить только локальную оптимизацию на коротком горизонте планирования – в пределах смены.  При этом критерии локальной оптимизации  обычно не согласованы с критериями оптимизации деятельности предприятия в целом. Поэтому рекомендуется использовать MES-системы в сочетании с системами, поддерживающими управление производственными ресурсами класса MRP II. Алгоритмы планирования изготовления для всего предприятия, применяемые в этих системах, обеспечивают оптимальное распределение производственных ресурсов в соответствии с планом продаж, который, в свою очередь, построен  в соответствии с оптимизацией деятельности всего предприятия.
Мы уже говорили, что в условиях нестабильности заказов, не удается добиться полной сбалансированности производственных мощностей с требованиями плана выпуска. Отдельные рабочие центры загружены больше, чем другие.  Именно рабочие центры – «узкие горлышки» определяют ограничения  по объему и срокам выпуска продукции. Поэтому алгоритм распределения временных ресурсов должен использовать различные настройки для  различных групп  временных ресурсов с учетом ограничений, заданных планом выпуска и особенностей маршрутной технологии. Так для «узких горлышек» обычно требуется обеспечить максимальную загрузку и планировать  межоперационные заделы. Для  других рабочих центров применяется календарное планирование с малым шагом планирования. При этом перерасчет оперативных планов должен производиться в рамках  ограничений, сформированных MRP алгоритмом в виде рассчитанной Подетальной Производственной Программы (ППП). Только в этом случае локальная оптимизация не нарушит условий оптимальности ППП. Отличительной чертой современных систем планирования является возможность  последовательно уточнять ППП, изменяя шаг и горизонт планирования, тем самым обеспечивая преемственность  планов на всех уровнях  управления.
Посмотрим, какая укрупненная структура производственного цикла может эффективно использоваться для планирования выпуска в условиях неопределенности рынка.
Пусть производственный цикл для сложных изделий мелкосерийного производства составляет 3 – 4 месяца и включает в себя следующие этапы: закупка материалов – 1 месяц, заготовительное производство – 1 месяц, механосборочное производство и сборка – 1 месяц. Тогда стратегия планирования запуска-выпуска продукции может быть следующая:
1)Неподтвержденная заявка на продажу включается в план выпуска  на дату, которая гарантирует выполнение заказа в срок (на основе оценки раннего срока выполнения на имеющихся ресурсах).
2)За 3 месяца до даты выпуска в очередной точке коррекции принимается решение о закупке (резервировании) материалов под заказ. Для принятия решения используется вся имеющаяся информация.
3)Если принято решение о закупке материалов, проводится расчет плана изготовления по данной позиции плана выпуска. Выполняется перерасчет плана потребности в материалах и плана закупок.
4)Если решение о закупке откладывается, то  корректируется позиция плана продаж и позиция плана выпуска в сторону увеличения сроков.
5) Если принято решение о закупке, в течение месяца данная позиция плана выпуска находится на контроле по обеспеченности материалами.
6)За 2 месяца до даты выпуска в очередной точке коррекции принимается решение о запуске заготовительного производства по данной позиции плана выпуска. При этом используется информация о платежах по данному заказу, об обеспеченности заказа материалами и другое.
7)Если принято положительное решение о запуске заготовительного производства, то проводится перерасчет плана изготовления по данной позиции, резервируются под этот заказ остатки на складах, формируются лимитные карты, задания цехам и участкам заготовительного производства.
8)Если принято отрицательное решение о запуске, то результаты расчета плана изготовления по этой позиции сбрасываются (в заданиях цехов позиций по данному заказу не будет), принимается решение о зарезервированных материалах (перераспределить, сделать свободными, оставить в резерве за заказом), корректируются сроки продажи и сроки выпуска по данному заказу в сторону увеличения.