Проектирование организационной структуры (на примере любого предприятия)

Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению. Это наиболее широко распространенный способ управления. Лучший ли? Скорее всего, нет, и опытный менеджер хорошо это знает. Этот метод борьбы со сложностью организаций имеет серьезные негативные последствия. Когда каждая подсистема управляется как независимая система, имеет место тенденция устанавливать задачи, правила и показатели, исходя из локальных интересов. Но поскольку подсистемы находятся во взаимозависимости, их локальные задачи и правила вступают в ко ...

Введение…………………………………………………………..……..…..3
Глава 1. Проектирование организационной структуры бизнеса……...….4
1.1 Организация высших органов управления……………………..4
1.1.1 Постановка целей и утверждение стратегии бизнеса………..6
1.1.2 Система управления реализацией стратегии………………..10
1.2 Проектирование организационной структуры………………..13
Глава 2. Проектирование системы управления подразделениями……...20
2.1 Профессионально – квалификационная и численная
структура…………………………………………………………24
2.2 Проектирование системы управления персоналом……………32
Глава 3. Организациооная структура системы управления
предприятием ОАО "Нью-Торчин"………………………………36
Заключение…………………………………………………………………..40
Список литературы

« Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена» «Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность».[1, с.42]
В работе описывается технология проектирования структуры бизнеса для повышения устойчивости его существования и развития, совершенствования управления, рациональности использования ресурсов. В работе так же описывается новый подход к проектированию организационной структуры, деятельности внутриструктурных подразделений, описывается методология разработки штатного расписания компании на основе экономической системы управления.
Системный подход не полагается на экспертов. Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разрабатывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они планировали тиражировать его через механизм франшизы, когда ее получатель приобретает у франчайзора не только имя, но и политику с конкретными процессами для ведения успешного бизнеса.
В организациях, основанных на системном подходе, можно увидеть следующее:
1. Ежедневная деятельность по удовлетворению потребностей клиента ведется самой системой.
2. Бизнес идет практически «на автопилоте», без прямого вмешательства руководства.
3. Усилия менеджеров сосредоточены почти исключительно на планировании будущего.
4. Целью обучения является обучение системе.

Глава 2. Проектирование системы управления подразделениями
Подразделения могут быть трех видов:
• Линейные подразделения, напрямую подчиняющиеся исполнительному органу. Утверждаются в общей структуре.
• Структурные подразделения в топ центрах. Утверждаются в общей структуре.
• Внутренние («дочерние») структурные подразделения в линейных подразделениях и подразделениях топ центров. Утверждаются в штатном расписании подразделений.[12, с.42]
В зависимости от роли в бизнесе (статуса, уровня) подразделения могут дифференцироваться в названиях: департамент, отдел, управление, сектора и так далее. Но дело не в названии, а в иерархии построения подразделений, то есть отдел может включать в себя сектора, бюро, которые в свою очередь могут состоять также из подразделений: групп, проектов и т.д. «Дочерние» подразделения создаются в целях делегирования действий по определенным направлениям деятельности «материнского» подразделения. Делегирование может быть осуществлено по функциям, задачам, процессам. Подробность деления зависит от особенностей требуемых компетенций, масштабности действий, «норм» управляемости, наличия кадров. Внутренняя структура закрепляется штатным расписанием (технологию разработки смотри ниже). Проектирование деятельности «дочерних» осуществляется в положениях, разрабатываемых аналогично и на основе положения о «материнском» подразделении.
Проектирование подразделения осуществляется через разработку положений.
Рекомендуемая структура положения о подразделении:
1.Общие положения.
Основание для создания – организационная структура.
Роль и назначение для реализации задач, поставленных из стратегических целей.
Подчинение.
Создание, реорганизация, ликвидация: кем, как. В каких случаях и как вносятся изменения в положение.
Порядок назначения руководителя.
Структура подразделения утверждается генеральным директором по представлению руководителя в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
Обязанности всех сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по представлению руководителя подразделения.
На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
Где хранится положение.
2.Цели - результаты.
Что должно добиться подразделение.
3.Функции подразделения для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Процессы по выполнению задач.
6.Права и полномочия.
7.Обязанности.
8.Инфраструктура, порядок получения и использования ресурсов для выполнения процессов.
9.Порядок управления персоналом.
10.Показатели и индикаторы деятельности подразделения.
11.Порядок взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации. Внешнее и внутренне взаимодействие.
12.Ответственность за выполнение задач, функций, прав и обязанностей, использование ресурсов, взаимодействие.
13.Мотивация за результативность и эффективность деятельности по показателям и индикаторам.[13, с.92]
Положения вводятся в действие приказом исполнительного органа.
От положений по направляющим топ центрам, положения по подразделениям отличаются ролью в бизнесе, участием в решениях, влиянием на выделяемые им ресурсы, взаимодействием с другими подразделениями (топ управленцы могут давать указания в части своей зоны ответственности).
Функции и задачи подразделений реализуются через управление персоналом, то есть посредством разделения труда между исполнителями задач. Управление персоналом подразумевает:
Определение профессиональной, квалификационной и численной структуры (разработка штатного расписания).
Разработку и применений должностных инструкций.
Подбор персонала на основании штатного расписания, должностной инструкции.
Организацию труда: рабочее место (необходимая инфраструктура для выполнения обязанностей), нормальные санитарно – гигиенические и безопасные условия, рациональные режимы работы и отдыха, технология процессов и операций, взаимодействие с другими сотрудниками, обеспечение ресурсами и др.
Управление трудом: планирование задач, действий, оценка результатов (показателей), контроль, мотивация и др.
Развитие персонала – накопление и использование бизнес знаний: обучение, перемещение, наставничество и другие способы.[13, с.104]
Функционирование организационной структуры должно базироваться на исполнении определенных стандартов: процедур и регламентов деятельности. Процедуры и регламенты устанавливают правила и порядок принятия решений, осуществления действий по их выполнению и координацию взаимодействия между организационными элементами структуры и исполнителями в бизнес–процессах. Регламенты и процедуры составляют систему корпоративных стандартов. Система корпоративных стандартов – это совокупность положений, инструкций и других документов, обязательных для исполнения.
Рекомендуемое содержание стандартов:
1. Общие положения.
2. Цели, назначение.
3. Термины.
4. Область применения - объекты.
5. Функции управления.
6. Срок действия.
7. Описание процедуры.
8. Ответственность.
9. Внесение изменений.
10. Приложения.[13, с.116]
Структура системы корпоративных стандартов может охватывать следующие виды документов:
Государственные директивные документы, регулирующие бизнес – деятельность.
Организационные документы, регулирующие деятельность органов управления.
Распорядительные документы.
Кадровые документы.
Документы по производству.
Документы по маркетингу и сбыту.
Документы по функциональным процессам.
Плановые документы.
Информационные документы.
Документы по контролю.
Документы по анализу.
Документы по финансам.
Система корпоративных стандартов обеспечивает понимание персоналом правил поведения и действий при выполнении функций и задач в рамках совместной деятельности.[14, с.81]
2.1 Профессионально – квалификационная и численная
структура
Важнейшую роль в организации деятельности бизнеса, его структурировании играет определение профессиональной, квалификационной и численной структуры, то есть разработка штатного расписания. Роль штатного расписания заключается в построении внутренней структуры подразделения, определении потребности в персонале для выполнения функций, задач, процессов в реализации стратегии на основе разделения труда, оценки требуемой квалификации. Потребность в персонале выражается через:
1) Профессиональный состав кадров – установление профессиональных должностей, специальностей, необходимых для выполнения функций, задач, процессов и операций в структуре бизнеса.
2) Квалификационные и иные требования к уровню специалистов, которые будут приглашаться на должности и специальности в профессиональном составе. Установление необходимого трудового потенциала для выполнения конкретных обязанностей по должности.
3) Расчет численности кадров по каждой должности и специальности – количество необходимого труда.
4) Тарификацию оплаты труда – оценка стоимости труда по конкретной должностной позиции и в целом по подразделению.[15, с.14]
То есть назначение штатного расписания: осуществить разделение труда по профессионально – квалификационному признаку в рамках применяемой технологии бизнес – процессов; определить численность и минимальную стоимость необходимых кадров.
Штатное расписание проектируется на основании:
Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.
Организационной структуры, положений о топ – управляющих, подразделениях.
Технологии процессов производства, продажи, управления.
Внутренней структуры подразделений – центрах решений и действий.
Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.
Государственной, рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда. Тарификация специалистов производится на основании разработанной системы организации заработной платы.
Проектирование штатного расписания осуществляется в следующей последовательности:
1. На основании общей схемы организационной структуры строится модель структуры штатного расписания, то есть выделяются опорные точки для обоснования.
Пример:
1.Генеральный директор
2.Заместитель генерального директора по продажам:
2.1.Маркетинговый отдел.
2.2.Отдел розничных продаж.
2.3.Отдел оптовых продаж.
2.4.Отдел продвижения товара.
3.Бухгалтерия.
4.Заместитель директора по финансам:
4.1.Планово – экономический отдел.
4.2.Финансовый отдел.
4.3.Группа анализа.
4.4.Отдел внутреннего контроля.
5. И так далее.[15, с.19]
2.На основании положения о конкретном подразделении, установленных ему задач, процессов вырабатывается технология достижения результатов по задачам (могут применяться стандартные технологии в рамках ISO и (или) самостоятельно разработанные). Технология, то есть последовательность выполнения определенного вида операций в процессах фиксируется в технологических картах. Технологическая карта – описание необходимых видов работ (операций) в рамках деятельности подразделения.[15, с.32]
3.В соответствии с положением о подразделении, картами технологических процессов в структуре подразделения могут выделяться точки (центры) решений и действий, то есть определяется внутренняя структура подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию.[15, с.35]
4.После выделения основных технологических операций, на основании общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию.[15, с.48]
Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.
При оценке квалификации учитываются выбранные критерии. В качестве них могут быть приняты следующие:
Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.
Выполнение сложных, ключевых технологических операций.
Руководство подчиненными.
Другие.[15, с.62]
Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация также закладывается в тарифную систему.
Профессиональная и квалификационная структура фиксируется в профилях должностных позиций.
Структура профиля должностной позиции:
Функции
Задачи
Процессы
Потенциал (знания, навыки, умения, опыт)
Уровень квалификации – права, ответственность (принятие решений, действия)
Стоимость (рыночная оценка)[15, с.84]
Профиль должностной позиции служит для измерения и оценки потенциала, стоимости должностной позиции и разработки штатного расписания и должностной инструкции.
Потенциал (лат. Potential – сила) – это возможности, которыми должен располагать кандидат на данную должностную позицию для решения поставленных задач.[16, с.20]
Составляющие трудового потенциала (потенциала должности):
Компетенции – специальные знания.
Способности, необходимые для должности. Способности определяются исходя из характера труда по должности.
Лидерские качества, черты характера, психологические особенности.
Навыки, умения и опыт.
Владение трудовыми приемами и методами для выполнения процессов (операций) по должностной позиции.
Другие особенности.
Оценка трудового потенциала производится экспертными и аналоговыми методами.
Методы оценки: тестирование, опросы, расчеты, сравнение, анализ, синтез.[15, с.87]
5.На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум). Согласно технологии выполнения процессов экспертным путем и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах). При этом следует иметь ввиду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга.
Кадровая политика замещения должностных позиций определяется компанией и может ориентироваться на некоторое снижение уровня специалиста по отношению к вакансии, с последующим обучением, тренировками и наставничеством, то есть на совершение дополнительных инвестиционных вложений в человеческий капитал, либо на привлечение специалиста достаточной квалификации для позиции, в этом случае отдача возможна раньше, но не следует забывать о мотивации.
Полученная информация вносится в форму штатного расписания.
Структурное подразделение
Должность, специальность
Квалификация (руководитель, ведущий, старший, специалист, исполнитель)
Количество штатных единиц
Тарифная сетка
Оклад
Надбавка[15, с.102]
6.После проектирования профессиональной и квалификационной структуры осуществляется тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов. Задачи тарификации:
Установить дифференцированные и обоснованные уровни фиксированной части в оплате труда, соответствующие квалификации каждой должностной позиции. Ее роли в бизнесе, процессах, с учетом рыночных котировок.
Обосновать затраты на оплату труда в фиксированной части.
Мотивировать на рост квалификации.[15, с.105]
Тарификация производится посредством установления диапазона изменения должностных окладов: минимум – максимум. В пределах диапазона определяется персональный оклад лицу, замещающему конкретную должность.
Штатное расписание является обязательным документом для обоснования затрат трудовых ресурсов, при этом недостаток или излишнее количество персонала, а также не соответствие его квалификации требуемой сложности труда определяют эффективность и рациональность деятельности: продуктивность труда, производительность труда, эффективность труда.
Порядок составления, утверждения, внесения изменений в штатное расписание, устанавливается внутренними положениями. На основании утвержденного штатного расписания осуществляется подбор, перемещение персонала, оплата труда в фиксированной части в соответствии с коллективным договором или положениями об оплате труда. В соответствии со штатным расписанием осуществляется организация и управление трудом персонала: проектирование рабочих мест, планирование и оценка труда, контроль, мотивация.
Кроме этого штатное расписание имеет значение для финансового планирования:
Установления постоянной части заработной платы, связанной с точкой безубыточности.
Разделения на прямые и косвенные затраты.
Отнесения к переменным и постоянным затратам в объеме производства.
Затраты на рабочие места и инфраструктуру.
Определения трудовой мощности и ее загрузки.
После разработки штатного расписания реализуется последний этап в структурировании бизнеса, это конкретизация труда для каждой должностной позиции. То есть формулирование задач, трудовых операций, условий труда, прав, обязанностей, установление ресурсов и результатов, это осуществляется в должностных инструкциях для персонала организации.[15, с.124]
2.2 Проектирование системы управления персоналом
Должностная инструкция – это договор (соглашение) между руководителем и исполнителем, он может быть и в устной форме. Но в этом случае обе стороны будут трактовать договоренности, особенно с течением времени в своем понимании, поэтому лучше заключать договор в письменной форме. Тогда это является документом, основой взаимодействия между организацией в лице руководителя и сотрудником. Руководитель излагает, что ожидает от сотрудника по занимаемой должности, сотрудник понимает, что от него ожидают. Должностная инструкция - документ: им руководствуются, его исполняют, меняют в случае изменения условий. Поэтому она должна быть обоснована юридически, в трудовом, экономическом и других аспектах. Должностная инструкция формально и фактически является частью трудового договора.
Итак, назначение должностной инструкции – определить конкретные задачи, права, обязанности, взаимосвязи, результаты для деятельности работника в рамках координации хозяйственной деятельности организации, достижения стратегических целей (от высших органов управления до конкретной должностной позиции).
Должностная инструкция устанавливает:
Требования к потенциалу данной должностной позиции.
Роль каждой (может быть только ключевых) должностной позиции в общих целях, задачах, процессах.
Распределение задач, функций, процессов (операций) подразделения.
Права, зоны ответственности (обязанности) в процессах подразделения.
Необходимую инфраструктуру и потребность в ресурсах, предоставление и получение информации.
Взаимодействие внутри коллектива подразделения и с другими подразделениями.
Результаты трудовой деятельности.
Мотивацию.[17, c. 26]
Посредством должностной инструкции руководителем осуществляется подбор и расстановка персонала, оценка результатов его труда, развитие потенциала, а также взаимодействие между персоналом, и, что крайне важно организуется труд (рабочее место, инфраструктура, потребность в ресурсах и другое). Должностная инструкция также служит основой для управления: планирования, контроля, информации, мотивации.
Основой для создания должностной инструкции являются документы:
Штатное расписание.
Положение о подразделении.
Тарифно – квалификационный справочник.
Законодательные и нормативные акты по труду.
Технологии процессов (операций).
Профили должностных позиций.