Типы организационных структур

Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению. Это наиболее широко распространенный способ управления. Лучший ли? Скорее всего, нет, и опытный менеджер хорошо это знает. Этот метод борьбы со сложностью организаций имеет серьезные негативные последствия. Когда каждая подсистема управляется как независимая система, имеет место тенденция устанавливать задачи, правила и показатели, исходя из локальных интересов. Но поскольку подсистемы находятся во взаимозависимости, их локальные задачи и правила вступают в ко ...

Введение…………………………………………………………..……..…..3
Глава 1. Методы проектирования организационной структуры………....5
1.1Высшие органы управления в организационной структуре…...5
1.2 Проектирование организационной структуры………………...13
Глава 2. Организационная структура системы управления
предприятием ОАО "Нью-Торчин"………………………………21
Заключение…………………………………………………………………..25
Список литературы

« Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена» «Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность».[1, с.42]
Актуальность данного исследования состоит в том что, в работе описывается технология проектирования структуры бизнеса для повышения устойчивости его существования и развития, совершенствования управления, рациональности использования ресурсов. В работе так же описывается новый подход к проектированию организационной структуры, деятельности внутриструктурных подразделений, описывается методология разработки штатного расписания компании на основе экономической системы управления.
Руководители направляют сво и усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разрабатывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они планировали тиражировать его через механизм франшизы, когда ее получатель приобретает у франчайзора не только имя, но и политику с конкретными процессами для ведения успешного бизнеса.
Предмет исследования проектирование организационных структур.
Объектом исследования взята организационная структура системы управления предприятием ОАО "Нью-Торчин"
Исходя из актуальности темы, определены следующие задач:
• Исследовать виды организационных структур;
• Определить методы проектирования организационных структур;
• Изучить организационную структуру предприятия ОАО "Нью-Торчин"
В работе использованы теоретические и практические методы исследования. В первой части работы используется теоретический метод исследования и определяются способы организации высших органов управления, методы выбора стратегии и постановки целей в проектировании организационных структур и системы управления реализацией стратегии. Во второй части работы используется практический метод исследования и на примере организационной структуры системы управления предприятием ОАО "Нью-Торчин" определяются особенности данной системы управления.
«Давайте посмотрим на организацию, как на цепь, состоящую из многих звеньев. Одно звено должно закупать материалы, другое делать разработку продукта, еще одно производить детали и так далее. Если вы хотите улучшать вашу цепь на постоянной основе, на чем вы должны сконцентрировать ваши усилия? Есть два основных выбора: либо вы предпринимаете действия, направленные на сокращение затрат, либо вы предпринимаете действия, направленные на увеличение заработанного дохода (т.е. продаж). Можно попытаться делать и то и другое, но это не так просто. Потому что управленческая философия, стоящая за сокращением затрат, кардинально отличается от философии, стоящей за увеличением заработанного дохода.[23, c.47]

Совместная мотивация всех заинтересованных лиц в результатах бизнеса.[6, с.142]
Суть применения системы состоит в том, чтобы, руководствуясь миссией, ценностями и целями, выраженными в стратегии, через решения в ракурсе функций, системно по показателям (в зависимости от причинно – следственных связей и основных факторов развития), осуществить рациональные действия для получения результатов, установленных целями. Назначение и роль системы результативного управления бизнесом, можно выразить образным сравнением с организмом человека – это не набор органов, а их взаимосвязь в едином функционировании, обеспечивающим жизнь.[6, с.186]
С помощью системы управления реализацией стратегии решаются следующие задачи:
Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.
Разделять решения (делегировать полномочия) и координировать взаимодействие персонала для синтеза в результаты на синергии компетенций участников, концентрируя усилия на основных направлениях. Обоснованно обеспечивать ресурсами.
Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.
Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.
Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.
Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого и организационного – управленческого капитала.
Система управления реализацией стратегии служит базой для проектирования организационной структуры.[7, с.62]
1.2 Проектирование организационной структуры
Установив цели, разработав стратегию их достижения, а также систему управления реализацией стратегии, мы должны приступить к проектированию организационной структуры, которая будет поддерживать реализацию целей и получение результатов, то есть создать своего рода «скелет» бизнеса.
При построении структуры необходимо учитывать следующие принципы:
1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.
2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.
3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.
4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.
5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.[8, с.37]
Для реализации стратегии выбирается лидер (ы) – исполнительный орган: единоличный или коллективный.
За основу проектирования организационной структуры следует на наш взгляд принять систему управления реализацией стратегии, так как она воплощает в себе архитектуру для решений и действий по реализации стратегии. Каждая функция системы управления подразделяется на направления (подфункции), для каждой вводятся ключевые показатели, устанавливаются необходимые инициативы (решения и действия) по выполнению показателей, а также выявляется потребность в кадрах и финансах, что и позволяет проектировать организационную структуру. Фундамент структуры закладывается в моделях осуществления продуктивных функций (маркетинговой, производственной, сбытовой) на базе применения обеспечительных функций (организации и управления, кадров, финансов).
По моделям функций устанавливаются организационные профили, то есть обусловливаются задачи, процессы, права и ответственность за решения, потребность в ресурсах и так далее. Причем построение моделей обеспечительных функций (организация и управление, кадры, финансы) в основополагающем содержании зависят от потребностей в них продуктивных функций. Плюс необходимая управленческая деятельность, связанная с государственными интересами (например, отчетность, налоги и прочее).[8, с.52]
По организационным профилям всех функций синтезируется общая схема организационной структуры. Ее строение зависит от уровней делегирования полномочий по решениям, непосредственно влияющим на стратегию, технологических процессов, ответственности за результаты.
На основании модели, организационного профиля, стиля управления исполнительного органа и других внутренних особенностей, исполнительным органом принимается решение, будет ли это направление отдельным центром управления (топ уровнем), а также каким центром: центром решений, с делегированными полномочиями, либо только центром действий по поставленным задачам (подразделением в составе, какого – то центра решений). То есть в организационном профиле устанавливается статус функции: центр решений или центр действий (подразделение, подчиняющееся другому топ – уровню, например коммерческому директору), т. е. определяется уровень компетенции кадрового подбора: лидер или исполнитель.
Центр решений:
1) Участвует в выработке и реализации стратегии, отвечает за определенное направление бизнеса.
2) Делегированы права принятия решений в соответствии с положениями о центре, должностной инструкцией.
3) Организует их реализацию (согласование, координация, взаимодействие) на основе указаний, распоряжений.
4) Имеет ресурсы для реализации прав и распоряжается ими под контролем руководства и владельцев.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности по согласованию с руководителем и другими управляющими.
6) Отчитывается за результаты.[9, с.68]
Решения в рамках полномочий, действия по плану (разработка и согласование), ресурсы по бюджету, свобода в способах и методах.
Центр действий:
1) Осуществляет действия по выполнению решений, принятых вышестоящими органами управления.
2) Управляет порученными процессами, операциями.
3) Организует реализацию (согласование, координация, взаимодействие) поставленных задач.
4) Ресурсы получает от вышестоящих органов управления.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности.[9, с.83]
Действия по доведенному плану, ресурсы по бюджету, согласование способов и методов действий.
Организационная структура (иерархия решений) – это взаимосвязанная система распределения полномочий, ответственности за принятие решений, использования ресурсов на их реализацию. Структура составляется из организационных профилей: уровней (иерархий), звеньев - центров (центры решений, действий, финансовой ответственности), связей (взаимоотношений между звеньям).[10, с.14]
Горизонтальное строение предполагает выделение топ зон, то есть ключевых центров управления. В качестве центров лучше определять функции системы управления. Виды центров, их количество проектируется в организационных профилях, то есть горизонтальных центрах управления.
В зависимости от целей собственников, специфики бизнеса, личности руководителя, кадров, устанавливаются виды взаимодействия (подчиненности) между организационными профилями: линейные, функциональные, проектные, матричные и другие. Возможно также применение продуктовой, региональной, смешанной и других видов структур.
Применение типа структуры зависит от индивидуальной системы принятия решения и делегирования полномочий. Главная цель – выработка, принятие и реализация результативных, эффективных решений.
Уровень топ – менеджмента (руководителей проектов и других) имеет смысл, если топ – менеджеры являются центрами решений, то есть им делегируются права и ответственность за определенные направления бизнеса. Выделение таких уровней обязательно должно быть обоснованно и формализовано положением о каждом направлении.[10, с.32]
Положение определяет роль, значение центра в стратегии и управлении бизнесом, задачи в достижении общих стратегических целей, функции в структуре, права, обязанности (зоны ответственности), ключевые показатели результативности и эффективности, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими центрами.
Рекомендуемая структура положения по центру управления:
1.Общие положения.
• Основание для создания – организационная структура. Подчинение.
• Роль и значение направления в реализации стратегических целей.
• Порядок создания, реорганизации, ликвидации направления. Как вносятся изменения в положение.
• Порядок назначения топ - управляющего.
• Структура направления утверждается исполнительным органом по представлению управляющего в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
• Обязанности сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
• Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по рекомендации управляющего.
• На основании чего действует – внешние и внутренние регламентирующие и распорядительные документы.
• Где хранится Положение.
2. Цели - результаты деятельности центра.
3. Функции центра для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Права.
6.Обязанности (зоны ответственности).
7.Необходимые ресурсы. Порядок получения и распоряжения.
8.Порядок управления персоналом.
9.Взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации.
10.Показатели и индикаторы деятельности.
11.Мотивация за результативность и эффективность деятельности.[10, с.53]
Положение вводится приказом исполнительного органа.
Структура топ центров утверждается в общей иерархической организационной структуре. После определения топ центров, необходимо отстроить структуру их звеньев, то есть состав входящих подразделений или должностей, напрямую подчиняющихся топ управленцу. Количество уровней в топ центрах уточняется в зависимости от масштабов деятельности, количества решаемых задач топ центрами, управляемости и других критериев. При выделении структурных подразделений учитываются критерии:
Принятие и осуществление определенных решений, либо их подготовка.
Законченный цикл действий (процессы, операции) – формулирование результатов.
Получение ресурсов, возможность влиять на их затраты.
Создание добавочной стоимости для бизнеса (желание потребителя оплачивать затраты данного звена): рост потребительской ценности товара, влияние на конкурентные преимущества: цена, прибыль, создание и совершенствование товара, подбор кадров, услуги по обслуживанию потребителя, рациональность и эффективность управления и т.п.
Возможность выделения финансовых зон ответственности: получение доходов, использование ресурсов, получение прибыли, управление инвестициями.
Накопление знаний для развития.[10, с.61]
Ограничение в количестве уровней состоит в обеспечении рациональности – каждый уровень это потеря информации, дополнительные затраты, что может окупаться повышением оперативности и качества решений. Состав подразделений, центров действий (могут быть и центрами решений) проектируется посредством:
Выделения зон ответственности по направлениям внутри проекций системы управления – направляющие подразделения, по задачам, обязанностям топ центра.
Выделения в направляющих подразделениях процессных подразделений на основе технологии бизнес–процессов. Необходимость такого деления чаще всего вызывается масштабами бизнеса, его разветвленностью: деловой, географической и так далее, а также нормами управляемости («нормы» управляемости, то есть возможности руководителя взаимодействовать с определенным количеством подчиненных). В свою очередь возможно деление процессных подразделений на операционные подразделения.
Анализа выгодности (организационное, управленческое и экономическое обоснования), возможностей самостоятельного выполнения функции и рассмотрения альтернатив в виде поручения ее сторонней организации – аутсорсинг. Организационное обоснование: центр решений, действий, наличие инфраструктуры, влияние на стратегические цели и другое. Управленческое обоснование: наличие квалифицированных кадров, владение технологиями, передовыми способами и методами, другое. Экономическое обоснование: вид финансового центра (прибыли, затрат, инвестиций), затраты на содержание по сравнению с выгодами выделения, альтернативы в использовании аутсорсинга.
Определения взаимосвязей, соподчиненности между звеньями.[10, с.84]
После проектирования состава подразделений топ-центров, производится формализация их деятельности в положениях о подразделении, штатном расписании, должностных инструкциях. Значение формализации состоит в конкретизации деятельности подразделений для достижения заданных результатов на основе поставленных задач, выделения ресурсного обеспечения, а также планирования, измерения, оценки, мотивации и правил взаимодействия персонала. Без фиксации параметров деятельности и применения их на практике, бизнесу грозит безрезультативность, неэффективность, а то и потеря управляемости.
Организационные профили топ центров, подразделений сводятся в общую иерархическую схему организационной структуры. Главное назначение схемы организационной структуры состоит в том, что это не набор геометрических фигур, а схема организационной реализации стратегии, из нее должно быть видно как будет осуществляться выполнение стратегии, в каких центрах будет сосредоточено ее выполнение, за какие направления кто будет отвечать.
Этот этап завершается утверждением структуры управления бизнесом в соответствии с порядком, установленным уставом.
Организационная структура может иметь не только внутренне построение, но и внешнее. Оно воспроизводится в силу диверсификации деятельности, экспансии: филиалы, представительства, дочерние, зависимые компании, а также объединения в виде холдингов, картелей, ассоциаций и тому подобное. Статус зависит от целей, действий, прав и объемов решений, стратегии экспансии. Аспекты и технологии по формированию внешних структур в данной статье не рассматриваются.[11, с.52]
Глава 2. Организационная структура системы управления
предприятием ОАО "Нью-Торчин"
ОАО "Нью-Торчин"  -  частная фирма, которая объединяет в своей  организационной структуре разные  звенья одной технолого-производственной  цепи подразделения  по  механизированной  уборке, выращиванию и транспортировке томатов и предприятие по  переработке томатов в высококачественный кетчуп.
Организационная структура системы управления предприятием имеет следующий вид:
         I. В совет директоров входит 4 человека:
1. Керенский    Сергей    Михайлович - работает главным овощеводом-агрономом колхоза "Россия",  1963 г. рождения. Окончил аграрно-технический институт; имеет  23  года  производственного  опыта  выращивания  овощных и аграрных культур, включая томаты.
2. Колчак  Борис Мартынович,  1969  г.  рождения, директор пробочного завода. На данной должности находится в течение пяти лет, до этого в течение 7 лет работал главным инженером этого же завода. Окончил технический институт легкой промышленности.  Великолепно  владеет вопросами, касающимися финансирования финансово-экономической деятельности.
3.  Кончаловский   Антон   Андреевич  -  собственник  крупного  хозяйства,  которое в течение трех лет занимается выращиванием  томатов,  1966  г. рождения.  Одиннадцать  лет  назад  с отличием окончил  аграрный  институт,  17 лет стажа выращивания овощных культур. В органах управления будет представлять интересы фермерских хозяйств.