Вход

Организация и документационное обеспечение управления персоналом (ситуации)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Контрольная работа*
Код 300126
Дата создания 27 января 2014
Страниц 9
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
950руб.
КУПИТЬ

Описание

9 ситуации с объяснением(кейсы) ...

Содержание

9 ситуаций

Введение

В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные материалы:

1. Из объяснений Л.
«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно и справляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

2. Архитектор в адрес Л.
«Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

Задание

1. Изучить ситуацию.
2. Составить психологические характеристики на конфликтующих.
3. Определить причины конфликта.
4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта.

ОТВЕТ:

Участниками этого конфликта являются архитектор и инженер-инспектор Л.
Основная проблема - взаимоотношения начальника и подчиненной.
Л. - творческий человек, который привык проявлять инициативу в работе. По всей видимости работала под началом архитектора-демократа и поэтому не может смирится с новым начальником. Обиженная дама.

Фрагмент работы для ознакомления

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!» Задание1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист? 2. В чем заключается причина конфликта? Как выйти из данного конфликта?ОТВЕТ:Программисту поступила сверхурочная работа от начальника отдела (с его согласия). Задание было отменено непосредственным начальником, т.к. именно он распоряжается той работой, которую должен выполнять непосредственно ему подчиненныйпрограммист.Инженеру-программисту, только получив задание, следовало доложить непосредственному начальнику о предстоящей работе. Если же не доложил, значит, сообщить начальнику отдела о сложившейся ситуации.Причина конфликта - несоблюдение субординации во взаимоотношениях начальников и подчиненных. Участники конфликта: Инженер-программист, его непосредственный начальник и начальник отдела. Ошибку совершил каждый из них: инженер-программист не доложил непосредственному начальнику о полученном задании. Начальник отдела должен был дать задание инженеру через его непосредственного начальника. Непосредственный начальник должен был доложить начальнику отдела об его отмене выполнения задания подчиненным.Сотрудничество как метод решения конфликта. Каждый из участников конфликта участвует в поиске решения, удовлетворяющих всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. В данном случае следует выработать правильность действий при распоряжениях начальника: от кого кому и т. д.Ситуация 5Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж. В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения. Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе. ВОПРОСЫ 1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП? 2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? 3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия? 4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному? Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?ОТВЕТ:Ожидания Людмилы не оправдались, имеющихся у нее умений и навыков, оказалось, недостаточно, объем работы гораздо больший, чем тот, к которому она привыкла раньше, да и сфера деятельности во многом отличная от предыдущей. Поэтому, женщина, не справившись с обязанностями, решила уволиться.Людмила считала, что работа окажется гораздо легче, но продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров очень ее утомляли. Она предполагала возможность профессионального развития, работу с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж, чего пока не предвиделось. На мой взгляд, Людмила не обладала необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности. Ей необходимо дополнительное специализированное образование в сфере управления персоналом.Руководству СП было нужно срочно найти человека на вакантную должность, поэтому они ее и взяли. Как психолог, она сумела пройти собеседование и заняла должность начальника. Толчком к принятию ее на должность начальника отдела кадров говорило то, что она обладает знаниями английского языка, т.к. по работе необходимо общаться с зарубежными партнерами и ездить за границу. Также сыграло и то, что она обладает знаниями психологии, навыками коммуникации и консультирования. На руководство также подействовало и то, что Людмила умная женщина, работала преподавателем, защитила диссертацию. Руководство посчитало, что она сможет учиться быстро и освоится с данной работой. Руководителей должно было насторожить то, что Людмила ни разу не порывалась сменить работу на другую, более денежную. Организованное для Людмилы обучение не отвечало ее потребностям: всего час разговора с Ген. директором и один день обучения управлению персоналом. Следует пройти более тщательную подготовку, желательно, курсы.Не стоит, торопиться увольнять работника, тем более, что в ее промахах ее вины нет. По-моему, нужно организовать профессиональную подготовку на должном уровне и дать Людмиле возможность проявить свои способности.Ситуация 6Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1). Рис.1 Организационная структура компании "Сатурн" в России.После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. ВОПРОСЫ 1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. 2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП? 3. Как можно было бы избежать конфликта? Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?ОТВЕТ:1.Это вертикальный межличностный конфликт. Причина: нежелание сотрудничать директора СП с директором по человеческим ресурсам. Организационная структура предприятия такова, что директор по человеческим ресурсам и директора СП находятся на одной ступени и подчиняются только региональному Вице-президенту. Ответ директора СП можно расценивать как «ты мне не указ».Я считаю, что директор по человеческим ресурсам действовал из лучших побуждений – ведь он хотел разработать грамотную программу обучения, и помочь всем компаниям. Но он допустил ошибку: не представил программу на утверждение вице-президенту, который и должен был представить ее совместным предприятиям, поэтому директор СП мог и отказаться проходить подобное обучение. Либо же он должен был направить письмо о проведении обучения вместе с программой и аргументами, почему именно это обучение необходимо руководителям организаций. Конфликта можно было бы избежать, если бы региональный директор представил программу на утверждение вице-президенту, и он должен был выслать программу обучения директорам СП и после того, как они ознакомились с ней, переговорить с ними по поводу того, что они думают об этой программе. С другой стороны, в процессе сотрудничества двух директоров, можно было быстро исправить ошибку и отправить людей на обучение, чтобы корпорация не понесла финансовые убытки.

Список литературы

Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2001.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011
Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кибанов А.Я. Управлениетрудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00458
© Рефератбанк, 2002 - 2024