Децентрализация управления и учет по центрам ответственности

Изучении процессов децентрализации и учета по центрам ответственности. ...

Введение……………………………………………………………………………
1.Теоретические основы децентрализации управления……………………….
1.1.Предпосылки формирования децентрализации управления……………..
1.2. Организация управления по центрам ответственности……………………
1.3.Характеристика преимуществ и недостатков децентрализации
управления с точки зрения организации управленческого учета……………..
Глава 2.Организация учета по центрам ответственности
2.1.Предпосылки, становление и развитие организации учета по центрам ответственности……………………………………………………………………
2.2.Цели и задачи организации учета по центрам ответственности. Классификация центров ответственности………………………………………..
2.3.Применение трансфертных цен при организации учета по центрам ответственности…………………………………………………………………….
Заключение………………………………………………………………………….
Литература………………………………………………………………………….

Цель работы состоит в изучении процессов децентрализации и учета по центрам ответственности.
Для достижения намеченной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
- изучены теоретические основы децентрализации управления применительно к учету по центрам ответственности;
- рассмотрены предпосылки формирования децентрализации управления;
- выявлены преимущества и недостатки децентрализованной структуры управления;
- рассмотрена организация учета по центрам ответственности;
- изучено понятие, цели и задачи центров ответственности;
- сформулированы цели и задачи организации учета по центрам ответственности;
- рассмотрена классификация центров ответственности в управленческом учете;
-
Предмет и объект исследования. Предметом исследования явилась организация и методика управленческого учета.
Объектом исследования избран процесс децентрализации и учета по центрам ответственности .

Таким образом, для децентрализации характерны взаимоотношения между руководителями различного уровня в управленческой структуре предприятия. Следует отметить, что децентрализация не отрицает управления, а трансформирует его в новое качество, которое позволит обеспечить максимальные доходы организации.Децентрализация, управления воздействуя на организационную структуру предприятия, способствует более эффективному унифицированию всех уровней управления организации.Глава 2.Организация учета по центрам ответственности 2.1.Предпосылки, становление и развитие организации учета по центрам ответственности В целях децентрализации управления требуется применение формализованного подхода к организационной структуре предприятия, который смог бы охватить все структурные единицы предприятия с учетом делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этой связи одним из главных понятий становится «центр ответственности». Некоторые специалисты в сфере управленческого учета рассматривают организационную структуру современного предприятия следует в качестве совокупности центров ответственности, которые связанны между собой линиями ответственности [11, 15]. В этой связи система учета, обеспечивающая в границах такой структуры регистрацию, отражение, накопление, анализ и движение информации о затратах и результатах, а также дает возможность оценить деятельность конкретных менеджеров, трансформируется в систему учета по центрам ответственности.Под центром ответственности понимают часть хозяйствующего субъекта, по которой имеется целесообразность в формировании учетной информацию о деятельности такого центра. К истокам формирования логической основы учета по центрам ответственности относят принцип персонализации, который был сформулирован представителями тосканской школы бухгалтерского учета Франческо Марчи и Джузеппе Чербони. Представители тосканской школы во второй половине XIX в. отмечали важность значения межличностных связей в процессе коммуникации ключевых заинтересованных групп - сотрудников, контрагентов, менеджеров и собственников для эффективного функционирования предприятия. Кроме того, предлагалось формирование отдельных групп счетов для каждого объединения заинтересованных лиц. Предлагалось рассматривать персонализацию при организации учета по центрам ответственности как организационно-управленческий аспект и реализовать его посредством процесса децентрализации. Современные источники выделяют новый тип центра ответственности - центр стоимости. Центром стоимости признается сегмент организации, обладающий стратегическими конкурентными преимуществами, реализация которых позволит преумножить стоимость (ценность) фирмы [14]. Среди важных аспектов децентрализации отмечается распределение ответственности по управленческим ступеням принятия стратегических и тактических решений и формирование показателей, подчиненных центру ответственности – это формирует основные различия между понятием «центр ответственности» и понятием «место возникновения затрат». Вопросы децентрализации управления и система учета по центрам ответственности, постоянно находились в поле зрения ученых – экономистов. Среди отечественных ученых, внесших значительный вклад в их решение следует отметить Бакаева, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий, В.Б.Ивашкевича, А.Д.Шеремета и других. Из зарубежных ученых - экономистов необходимо отметить Л. А. Бернстайна, Дж. Риса, Г. Мюллера. Эволюция учета по центрам ответственности за прошедший период отмечена следующими периодами.В США в 1952 году Дж. А. Хиггинсом сформулировал концепцию центров ответственности.Там же в 1965 году Р. Энтони обозначил концепцию управленческого учета, в состав которой входили:- учет затрат;- оперативный (аналитический) учет;- учет по центрам ответственности.На 1975 год пришлось появление идеи распределения общих расходов между центрами ответственности, которую предложил французский экономист М. де Нар- бонн.В 1987 году, в США появилась концепция бюджетирования и учета ответственности, разработанная Ч. Т. Хорнгреном и Дж. Фостером.Начиная с 1990 г. и по настоящее время экономическая мысль в части практики развития и совершенствования концепции учета по центрам ответственности развивалась достаточно динамично – появились новые исследования и разработки в области управленческого учета. Этот период характеризуется следующими концепциями. В период с 1990 г. по 1994 г. были сформулированы: - концепции Р. Энтони и Дж. Риса, предусматривающая организацию учета по видам центров ответственности, и внедрение управленческого контроля и бюджетирования по центрам ответственности; - концепции Дж. Х. Шим, Дж. Т. Сигел, предусматривающие составление смет и контроль по центрам ответственности;- концепция С.А.Райнборна, предусматривающая разработку децентрализованного учета и учета по центрам ответственности- предложения Р. Мюллендорфа и М.Карренбауэра, основывающиеся на учете затрат по местам возникновения (подразделениям);- предложения К. Друри, предполагающего организацию бюджетирования, оперативного контроля и анализа выполнения сметы по подразделениям;- предложения французских экономистов, основывающиеся на организации контроля по центрам ответственности (с применением счета эксплуатации и отражением по Дт - фактических расходов, по Кт - плановых расходов, отнесением выявленных отклонений на виновных лиц). Обобщение информации и развитие учета по центрам ответственности, его распространение и применение в практике российских компаний с учетом международного опыта, его внедрения в национальной экономике практике коммерческих организациях в соответствии с международным опытом, его адаптация к условиям экономики России изучалась М.А.Вахрушиной, В.Б. Ивашкевичем, В.Э.Керимовым, Н.П.Кондраковым и другими авторами. Основоположником концепции учета по центрам ответственности стал ученый из США Дж. Хиггинс. Обосновывая необходимость организации системы учета по центрам ответственности, он утверждал, что это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления [36]. К высказываниям Дж. Хиггинса также относится следующее утверждение: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать, и которые контролируются».Под центром ответственности подразумевают сегмент предприятия, производственные затраты по которому, как и полученный доход или процесс его инвестирования подлежат контролю. При этом лицо, ответственное за руководство центром ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей [9].Являясь частью системы управления предприятием центр ответственности как любая система, имеет вход и выход. На входе системы находится сырье и материалы, полуфабрикаты, материальные и трудовые затраты. Выход для центра ответственности характеризуется продукцией (услугами), поступающий либо в другой центр ответственности либо отпускаемой на сторону.При этом появляется возможность оценивать функционирование деятельности каждого центра ответственности с позиции эффективности.Целью учета по центрам ответственности является процесс обобщении информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы имеющиеся отклонения можно было зафиксировать на конкретном субъекте.Рассматривая специфику дробления компании на центры ответственности с позиции управления необходимо, учитывать как специфические особенности анализируемой ситуации, так и соответствие определенным требованиям, в том числе:- центры ответственности следует рассматривать во взаимодействии с производственной и организационной структурой предприятия;- за каждым центром ответственности должен быть закреплен менеджер - ответственное лицо;- в каждом центре ответственности обязательно должны иметься как показатели для изменения объема деятельности, так и база для распределения затрат;- должна быть четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера отдельного центра ответственности, при которой менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;- для каждого центра ответственности должны быть установлены унифицированные формы внутренних отчетов;- необходимо участие менеджеров центров ответственности в анализе деятельности центра ответственности за прошедший период и формировании планов (бюджетов) на предстоящий период.Также деление организации на центры ответственности предполагает принимать во внимание социально-психологические факторы, способные оказать влияние на мотивацию руководителей соответствующих центров.На деление производственного предприятия на центры ответственности влияют отраслевые особенности, технологические и организационные аспекты производственного процесса, перечень выпускаемой продукции, состояние технической оснащенности и другие факторы.Основополагающее влияние на формирование центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.2.2.Цели и задачи организации учета по центрам ответственности, Классификация центров ответственности.Потребность в выделении центров ответственности объясняется, в первую очередь, назначением ответственного лица, на которое возлагаются исполнительские и контрольные над обеспечением результатов деятельности по подразделениям, так как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления организацией должны делиться между управленческим персоналом разного уровня для обеспечения эффективности менеджмента. По мнению ученых – экономистов, в управленческом учете центры ответственности образуются в результате децентрализации и передачи ответственности от верхних звеньев к низовым [9, 39]. Действующая практика зарубежных компаний место затрат приравнивает к центру ответственности, который объединяет несколько центров издержек, состоит из первичной производственной единицы, в которую поступают материалы и услуги из других центров, производит собственные расходы и затем имеет возможность передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. Вместе с тем, понятие места затрат и центра ответственности различны. Это объясняется тем, что не всякого рода ответственность связана с возможностью оказания влияния на соответствующие расходы. Это несопоставимые по содержанию определения. Совпадения понятие места и центра затрат можно наблюдать в специфических случаях, связанных с отсутствием возможности либо нецелесообразности в детальной дифференциации расходов. Такой подход касается, прежде всего, отраслей промышленности, где одновременно выполняется комплекс зависящих друг от друга технологий на различном оборудовании. Дифференциация издержек производства и обращения по местам и центрам затрат позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам. Являясь элементом системы управления учет по центрам ответственности сосредоточен на задаче повышения эффективности управления подразделениями предприятия на основе учета ответственности за результаты деятельности, а следовательно и на усилении мотивации менеджеров и персонала этих центров. Организацию синтетического и аналитического учета затрат на уровне центров ответственности целесообразно осуществлять непосредственно в подразделениях. Такая организация учета позволит передать части функций централизованной бухгалтерии в подразделения, что позволит ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности возложить на руководителя подразделения. В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, контролирующим затраты, доходы и средства, направляемые в этот сегмент компании. Четыре вида центров ответственности были сформулированы Дж. Хиггинсом в 1974 году.Согласно классификации Дж. Хиггинса центры ответственности включают центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций.Рассмотрим подробнее каждый из них.Центр затрат - представляет собой структурное подразделение, задачей которого является обеспечение предприятия ресурсами в полном объеме, соответствующего качества и в поставленные сроки. На руководителя центра затрат возлагается ответственность и контроль за произведенные затраты.В качестве примера, характеризующего центр затрат можно привести цех производственного предприятия, который выполняет смежную роль и не ориентирован на выпуск конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов. По своей организационной структуре центры затрат могут как входить в состав других центров ответственности так и существовать отдельно от них.Руководителю центра затрат делегирован минимальный объем управленческих функций, что пропорционально его ответственности. В сферу его ответственности. Его ответственность ограничивается только произведенными затратами. В структурном подразделении, которое является центром затрат организуется нормирование, планирование и отражение издержек производства с целью наблюдения, контроль и управления затратами производственных ресурсов, а также оценивается эффективность их использования.В условиях промышленного производства при выборе структурного подразделения, которое будет выступать в качестве центра затрат необходимо принимать во внимание некоторые особенности:- руководитель центра затрат, принимает участие при организации планирования и контроля затрат руководством предприятия;- в центре затрат необходимо объединение достаточно однотипных технологических и рабочих мест, которые характеризуются издержками однотипного характера.- должна быть реализована возможность постатейного списания издержек на центры затрат.Центры затрат могут быть представлены как достаточно масштабными объектами (фабрика, завод) так и незначительными по размерам (отдельное рабочее место). В то же время масштабные объекты могут формироваться из более мелких.С возникновением потребности в укрупнении центров ответственности несколько рабочих мест объединяют в отдельный отдел (управление, департамент), которые также формируются в центр затрат.Формирование центров затрат осуществляется посредством изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Центры затрат могут быть ориентированы как на получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений так и на минимальном уровне вложений, необходимых для достижения поставленного результата.Центр доходов представляет собой структурное подразделение, отвечающее за маркетинговую и сбытовую политику. Руководитель центра доходов несет ответственность за получение доходов, но в то же время не является ответственным за затраты. В качестве иллюстрации центра доходов можно назвать отдел сбыта, отдел распространения, отдел маркетинга.Оценивая деятельность лица, ответственного за руководство центром доходов фокусируются на сумме заработанных центром доходов. В этой связи в задачи управленческого учета входит отражение результатов деятельности центра ответственности. При этом у центра доходов также имеются расходы, так как любой центр доходов несет затраты, вместе с тем, в системе управленческого учета его квалифицирует в качестве центра доходов, так как руководство компании не возлагает на руководителя центра доходов ответственность за затраты его подразделения.Центр прибыли представляет собой сегмент, на руководителя которого возложена ответственность как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Руководитель центра прибыли ответственен за принятие решения в отношении количества потребляемых ресурсов и размеру выручки от продаж. В качестве критерия оценки деятельности центра прибыли используются размер полученной прибыли. В этой связи от управленческого учета требуется предоставление информацию о размере издержек на входе в центр ответственности, о затратах, сформировавшихся внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Расчет прибыли центра ответственности в системе управленческого можно произвести разными способами. Применяют как способы расчета, в которых принимают участие только прямые затраты, так и способы которые основываются полном или частичном включении в расчет косвенных затрат.Центр прибыли ориентирован на получение максимально возможной прибыли путем оптимального сочетания параметров затраченных ресурсов, объема произведенной продукции и цены. Лица, ответственные за центры прибыли, в отличие от лиц, ответственных за центры затрат, заинтересованы в повышении качества производимой продукции, так как это сокращает уровень доходов, что влечет уменьшение прибыли - показателя, служащего в качестве оценке эффективность работы подразделения.Центр инвестиций представляет собой подразделение, отвечающее за демонстрацию максимальной рентабельности вложенного капитала, его быструю окупаемость, приращение рыночной стоимости компании. Организация управления затратами здесь осуществляется посредством операционного бюджета, информации об отчетности о его исполнении, сведений о движении денежных потоков.