«организация инновационной деятельности на предприятии» (на примере ОАО «РОТ ФРОНТ»)

курсовая работа ...

Содержание
Введение 2
1. Краткая характеристика и управление ОАО «РОТ ФРОНТ» 4
2. Миссия и цели ОАО «РОТ ФРОНТ» 8
2.1. Определение и формулировка миссии ОАО «РОТ ФРОНТ» 8
2.2. Определение рыночных возможностей ОАО «РОТ ФРОНТ» 9
2.3. Построение и расчет параметров дерева инновационных целей ОАО «РОТ ФРОНТ» 10
2.4. Организационная структура ОАО «РОТ ФРОНТ», планируемые сроки выполнения задач и требуемый минимальный объем финансовых ресурсов 13
3. Анализ внутренней среды ОАО «РОТ ФРОНТ» и оценка инновационного потенциала…………………………………………17
4. Анализ внешней среды ОАО «РОТ ФРОНТ» и оценка инновационного климата 20
5. Определение и оценка инновационной позиции ОАО «РОТ ФРОНТ» 22
6. Оценка инновационной мощности ОАО «РОТ ФРОНТ» 24
7. Стратегия развития ОАО «РОТ ФРОНТ» и ее стратегическое конкурентное инновационное поведение 28
8. Инновационная программа ОАО «РОТ ФРОНТ» 33
9. Оценка привлекательности и эффективности инновационной программы ОАО «РОТ ФРОНТ» 34
Заключение 36
Список литературы 37

«организация инновационной деятельности на предприятии» (на примере ОАО «РОТ ФРОНТ»)

НИОКР



8
Обеспечение
трудовыми ресурсами


9
Мат.техн. снабжение

10
Производство

11
Складирование и хранение
12
Сбыт
13
Реклама и PR


14
Сервис

Руководит работами, принимает окончательные решения, несет ответственность за конечный результат
Ответственный исполнитель, разрабатывает решение проблемы, организует исполнение решения, обобщает результаты
Получает информацию о принятом решении
Исполняет решение, несет ответственность за своевременное и качественное исполнение
В соответствии с действующим законодательством предприятие получает сертификат качества своей продукции.
Таблица 5
Фрагмент организационной структуры ОАО «РОТ ФРОНТ» с указанием исполнителей и сроков исполнения конкретных инновационных задач, а также требуемого минимального объема финансовых ресурсов
№ п/п
Отделы-исполнители
№ задачи
Формулировка задачи
Срок исполнения
Требуемый минимальный объем финансового ресурса, руб.
1
Маркетинга
1.1
Определение характеристик кондитерских изделий
01.01.2014-03.03.2014
375000
1.2
Разработка ценовой политики
1.3
Разработка сбытовой политики
2
НИОКР
2.1
Разработка процессов производства кондитерских изделий
01.02.2014-01.07.2014
1500000
2.2
Проектная разработка с кондитерских изделий
2.3
Организационная разработка процесса производства кондитерских изделий
3
МТС
3.1
Закупка оборудования
01.03.2014-01.04.2014
3575000
3.2
Обеспечение материально-техническими ресурсами
01.02.2014-01.11.2014
11254128
Продолжение таблицы 5
4
Кадров
3.3
Подбор и обучение персонала
01.05.2014-01.07.2014
475123
4.1
Набор и обучение менеджеров по сбыту
5.1
Набор специалистов по исследованиям
5
Производственный цех
3.4
Производство кондитерских изделий
01.08.2014-01.12.2014
523521
6
Производство
4.3
Реклама и сбыт новой продукции
01.10.2014-01.12.2014
289452
8
Организационные прогнозы
5.2
Проведение опросов и исследований
01.12.2014-01.01.2015
124521
Итого:
12 мес.
1412617
Таким образом, можно сделать вывод, что на реализацию данного инновационного проекта потребуется минимум 1412 тыс. руб., при этом реализация проекта займет 12 месяцев.
3. Анализ внутренней среды ОАО «РОТ ФРОНТ» и оценка инновационного потенциала
Проанализируем внутреннюю среду ОАО «РОТ ФРОНТ».
Оценим состояние каждого элемента внутренней среды организации по 5-балльной шкале, и определив итоговую оценку состояния инновационного потенциала данного предприятия.
Значения оценок элементов внутренней среды представлены в таблице 6, заполненная анкета представлена в таблице 7.
Таблица 6
Соответствие состояния элемента внутренней среды
организации конкретному баллу по 5-балльной шкале
Таблица 7
Общая анкета блоковых оценок внутренней среды и состояния
инновационного потенциала ОАО «РОТ ФРОНТ»
Продолжение таблицы 7
Таким образом, можно сделать вывод, что состояние внутренней среды ОАО «РОТ ФРОНТ» хорошее, удовлетворяющее нормативной модели. У данной организации большой инновационный потенциал.
4. Анализ внешней среды ОАО «РОТ ФРОНТ»
и оценка инновационного климата
Проанализируем внешнюю среду ОАО «РОТ ФРОНТ», оценив состояние каждого элемента внешней среды организации по 5-балльной шкале, и определив итоговую оценку состояния инновационного климата данного предприятия.
Значения оценок элементов внутренней среды представлены в таблице 8, заполненная анкета представлена в таблице 9.
Таблица 8
Соответствие состояния элемента внешней среды организации
конкретному баллу по 5-балльной шкале
Балл
Значение оценки
5
Состояние данного элемента внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Отличная возможность для организации.
4
Состояние данного элемента внешней среды хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала. Неплохая возможность для организации.
3
Состояние данного элемента внешней среды ненадежно. Угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой.
2
Состояние данного элемента вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал. Существует некоторая угроза организации.
1
Состояние данного компонента угрожающее. Существует опасная угроза организации.
Таблица 9
Общая анкета блоковых оценок внешней среды и состояния
инновационного климата ОАО «РОТ ФРОНТ»
Таким образом, можно сделать вывод, что состояние внешней среды ОАО «РОТ ФРОНТ» хорошее, что создает неплохую возможность для использования инновационного потенциала организации.
5. Определение и оценка инновационной позиции
ОАО «РОТ ФРОНТ»
Определим стратегическую инновационную позицию ОАО «РОТ ФРОНТ» с помощью SWOT-анализа. Поставим в системе координат, изображенной на рисунке 4 и отражающей состояние внутренней и внешней среды организации, точку, соответствующую состоянию ОАО «РОТ ФРОНТ».
Рисунок 4. Стратегическая инновационная позиция ОАО «РОТ ФРОНТ»
Таким образом, можно заметить, что ОАО «РОТ ФРОНТ» попадает в квадрант SO, который является самым благоприятным квадрантом. То есть стратегическая инновационная позиция нашего предприятия удачна.
Определим инновационную позицию ОАО «РОТ ФРОНТ» количественно:
П1 = P ∙ = 4,4 = 9,5.
П2 = (P + K) / 2 = (4,4 + 4,71) / 2 = 4,6.
Расчет подтверждает правильность выводов.
6. Оценка инновационной мощности ОАО «РОТ ФРОНТ»
Определим инновационную мощность ОАО «РОТ ФРОНТ», умножая оценку инновационной позиции на коэффициент инновационной активности, представляющий собой среднюю арифметическую оценок параметров инновационной активности, определяемых экспертным методом по 5-балльной шкале, представленных в таблице 14.
Таблица 14
Оценка инновационной активности организации
Параметры инновационной активности
Обозначение
Оценка
1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели
А1
4
2. Уровень мобилизации инновационного потенциала
А2
3
3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций
А3
5
4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений
А4
4
5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
А5
4
6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии
А6
3
7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
А7
4
Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационной активности (А)
А
3,9
Значения некоторых наиболее широко применяемых на практике показателей инновационной деятельности ОАО «РОТ ФРОНТ», характеризующие инновационную активность организации, представлены в таблице 15.
Взяв для расчета значение П2, получим Sin = П ∙ А = 4,6  3,9 = 17,94.
Таблица 15
Содержание параметров инновационной активности
Параметры инновационной активности
Содержание параметров инновационной активности
1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели
Инновационная стратегия полностью соответствует инновационной цели и другим целям и задачам фирмы
2. Уровень мобилизации инновационного потенциала
Проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, высокий уровень мобилизации инновационного потенциала
3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций
Проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам
4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений
Применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ.
Например, в инновационных процессах распространен метод последовательная организация, а в маркетинге инноваций – концепция "привлечение новых потребителей"
5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
Инновационная стратегия определяется состоянием объекта (предполагаемого новшества) и состоянием среды. Тип поведение - активное (ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия)
6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии
Интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности ТАТ = 12 месяцев
7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
Соответствие уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого "мертвого героя", а неадекватная пассивность обрекает стать неудачницей
Наиболее широко применяемые на практике показатели инновационной деятельности организации, характеризующие инновационную активность организации, делятся на следующие несколько групп.
1. Затратные показатели.
1.1. Удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие показатель наукоемкости фирмы – 1475 тыс. руб.
1.2. Удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау – 396 тыс. руб.
1.3. Наличие фондов на развитие инициативных разработок – 4125 тыс. руб.
2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса.
2.1. Показатель инновационности ТАТ (turn – around time) – время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах.
2.2. Длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии) – 7 месяцев
2.3. Длительность процесса подготовки производства нового продукта – 7 месяцев.
2.4. Длительность производственного цикла нового продукта.
3. Показатели обновляемости.
3.1. Количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов – 3 разработки.
3.2. Показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет).
3.3. Количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений) – 2 новых технологии по производству кондитерских изделий.
3.4. Объем экспортируемой инновационной продукции.
3.5. Объем предоставляемых новых услуг – реализация 3 видов кондитерских изделий.
4. Структурные показатели.
4.1. Состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы) – 3 структурных подразделения.
4.2. Состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции.
4.3. Численность и структура сотрудников, занятых НИОКР – 10 сотрудников.
4.4. Состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
7. Стратегия развития ОАО «РОТ ФРОНТ» и ее стратегическое конкурентное инновационное поведение
ОАО «РОТ ФРОНТ» придерживается стратегии развития товара, состоящей в изготовлении нового товара. Это инновационная продуктовая и технологическая стратегия.
Для отнесения ОАО «РОТ ФРОНТ» к определенному типу стратегического конкурентного инновационного поведения идентифицируем данную организацию, выполнив следующие действия:
1) составим характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка.
Цель организации - производство и реализация кондитерских изделий высокого качества.
Российский рынок кондитерских изделий и мармеладное находится в начальной стадии структуризации по ценовому критерию. Существуют два четко выраженных ценовых сегмента: нижний, средний и выше. В нижнем ценовом сегменте представлены преимущественно небрендированная продукция и марки, занимающие незначительные доли рынка. Сильные марки и марки, имеющие значительный потенциал, представлены в сегменте «средний и выше». В таблице представлена более подробная сегментация марок кондитерских изделий по цене.
Таблица 16
Сегментация марок кондитерских изделий по цене
Ценовые сегменты
Цена, шт
Ключевые марки
Доля общего числа позиций, %
«Элит»
Более 22000
Besel S.A., Bonfiglioli
18
Высокий
14000-22000
Ziehl abegg
12
Продолжение таблицы 16
Средний и выше среднего
10000-14000
Buhler Motor, ebmpapst, indukta
18
Средний
7500-10000
Siemens, IntorQ, Wistro, Able, maxon motor
28
Средний и ниже среднего
5500-7500
Danfoss, Toshiba, Hyundai, Hitachi
18
Нижний
4000-5500
Vacon, KEB, ОптимЭлектро, Русэлком, Элре
6
Всего
100
В настоящее время около 80% кондитерских изделий продается в России без комплектующих. Вообще, для российского потребителя на данном этапе развития рынка кондитерских изделий привлекательность комплектующих не является важным фактором выбора. Но в ближайшие годы с ростом степени брендированности рынка значимость данного фактора будет расти.
Важными критериями выбора электротехнического оборудования являются сугубо функциональные: внешний вид самого продукта, цельность упаковки; срок эксплуатации/дата производства; цена. Ценностные и эмоциональные факторы только начинают формироваться. Большинство потребителей слабо ориентируется в спектре представленных на рынке марок. Сами покупатели объясняют это недостаточным количеством информации, в том числе отсутствием рекламы, а в некоторых случаях непривлекательными логотипами производителя, размещенными на упаковке.
В настоящий момент уровень брендирования на российском рынке электрооборудования можно охарактеризовать как довольно низкий. Представлен большой объем небрендированных кондитерских изделий и металлопродукции, и, кроме того, большая часть существующих марок не коммуницирует или очень слабо коммуницирует с потребителем, выпадая из поля его внимания.
Как было отмечено выше, отечественные потребители мало осведомлены о представленных на рынке марках электрооборудования. В большинстве случаев респонденты затруднились назвать известные им марки. Исключение составили марки Hyundai и Toshiba.
Таким образом, производство электрооборудования будет очень актуально для ОАО «РОТ ФРОНТ».
Учитывая современный уровень требований к электродвигателям, он должен соответствовать самым высоким стандартам качества.
Электрооборудование должно соответствовать требованиям нормативного документа по всем показателям.
Упаковка и маркировка сырья должна предохранять его от возможных вредных воздействий при транспортировке и хранении.
Упаковка может быть в виде пленки (плотной) и пластиковых контейнеров.
Проектируемое предприятие в маркетинговой деятельности ориентируется на всех потребителей, сегментация рынка не проводится.
Система организации сбыта предполагает использование менеджера по сбыту, а также через розничную сеть продуктовых магазинов, с которыми заключаются долгосрочные контракты на продажу продукции.
Для продвижения изделия на рынок будет широко использоваться реклама в средствах массовой информации. Планируется широкое участие в форумах и выставках по данной тематике. Это представляется полезным для пропаганды продукции, завоевания известности и авторитета и для привлечения покупателей.
Для отнесения ОАО «РОТ ФРОНТ» к определенному типу стратегического конкурентного инновационного поведения идентифицируем данную организацию, выполнив следующие действия:
1) составим характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка (подробная характеристика представлена в приложении Г);
2) опишем по установленным характеристикам ОАО «РОТ ФРОНТ» с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, представленной в таблице 10;
3) проведем анализ морфологического описания и установим соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения с помощью таблицы 11.
Таблица 17
Морфологическая матрица идентификации ОАО «РОТ ФРОНТ» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
№
Параметры
Значения параметров
1
Уровень конкуренции
Высокий
Средний
Низкий
2
Новизна отрасли
Новые отрасли
Зрелые отрасли
3
Какие потребности обслуживает
Массовые и стандартные
Массовые и нестандартные
Инновационные
Локальные, узкогрупповые
4
Профиль производства
Массовое
Специализированное
Экспериментальное
Универсальное мелкое
5
Размер компании
Крупная
Средняя
Мелкая
6
Устойчивость компании
Высокая
Низкая
7
Расходы на НИОКР
Большие
Средние
Низкие
Отсутствуют
8
Факторы силы в конкурентной борьбе
Высокая производительность
Приспособленность к особому рынку
Опережение в нововведениях
Гибкость
9
Динамизм развития
Высокий
Средний
Низкий
10
Издержки
Низкие
Средние
Высокие
11
Качество продукции
Высокое
Среднее
Низкое
12
Ассортимент
Широкий
Средний
Узкий
Отсутствует
13
Тип НИОКР
Прорывной
Улучшающий
Приспособительный
Отсутствует
14
Сбытовая сеть
Собственная
Контролируемая
Отсутствует
15
Реклама
Массовая
Специализированная
Индивидуальная
Таблица 18
Характеристика ОАО «РОТ ФРОНТ» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
№
Параметры
Тип конкурентного поведения (по Л.Г. Раменскому)
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
Тип компании (по Х. Фризевинкелю)
«Львы», «Слоны», «Бегемоты»
«Лисы»
«Ласточки»
«Мыши»
1
Уровень конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
2
Новизна отрасли
Новые
Зрелые
Новые
Новые, зрелые
3
Какие потребности обслуживает
Массовые, но стандартные
Массовые, но нестандартные
Инновационные
Локальные
4
Профиль производства