Процессный подход, как основной принцип TQM и его применение в компании ООО «Дарс Консалтинг»

21.06.2013г. НИУ-ВШЭ Санкт-Петербург. Оценка 9 (по 10ти бальной шкале)
Дипломная работа состоит из 3-ёх частей :
В первой описывается суть концепции Total Quality Managment,
ее особенности , преимущества внедрения
Во второй- проблематика внедрения в компанию по оказанию консалтинговых услуг
Третья включает в себя практическую часть, разработку модели исследования, работу в самой компании ( соц опросы, обучения персонала, консультирование руководства и анализ конечного результата. ...

1. Теретические спекты управления качеством
1.1 Управление качеством в системе общего менеджмента
1.2. Всеобщее управление качеством (TQM)
2.1 Проблемы качества "человеческого фактора" в ООО «Дарс Консалтинг»
2.2 Роль персонала в системе качества TQM-ориентированной организации ООО ...
2.3 Управление качеством "человеческого фактора"
2.4 Процесс управления персоналом ООО ... и формирование его компетентности в рамках TQM
Глава 3. Внедрение процессного подхода управления в систему менеджмента ООО «Дарс Консалтинг»
3.1 Разработка оптимальной модели всеобщего управления качеством для ООО «Дарс Консалтинг»
3.2 Обоснование эффективности внедрения процессного подхода всеобщего управления качеством в ООО «Дарс Консалтинг»
Заключение

ВВЕДЕНИЕ


Повышение эффективности деятельности является целью любой организации, независимо от характера ее деятельности и масштабов таковой. Крупные, средние и малые предприятия стараются развивать свое производство в том направлении, которое способно повысить объемы сбыта их продукции, сократить производственные издержки, и, естественно, увеличить прибыль. Выбор этого направления требует тщательного подхода к проектированию будущих изменений организационной и производственной структуры предприятия. Безответственное отношение к процессу совершенствования деятельности нередко приводит к обратному результату – ухудшению положения компании на рынке при неверном определении требований потребителей, снижению качества выпускаемой продукции при недостаточной профессиональной подготовке персонал а или отсутствия возможностей его обучения новым принципам.
Все эти факторы предусмотрены системой всеобщего управления качеством TQM, которая, как и отражается в ее названии, захватывает абсолютно все процессы, начиная от исследования потребительского рынка, и заканчивая констатацией обязанностей рядового сотрудника. Более того, всеобщее управление качеством подразумевает вовлеченность в этот процесс абсолютно каждого сотрудника организации, что способствует более слаженной и эффективной работе, а также обнаружению ошибок в процессе деятельности, а не только по ее окончанию. TQM – это современная концепция, благодаря которой малое предприятие имеет возможность стабилизировать свои рабочие процессы и значительно повысить качество выходной продукции, а опираясь на то, что на современном рынке мы нередко встречаем далеко не качественные товары, изучение данной концепции становится особенно актуальным.
Так, исходя из обозначенной проблемы исследования, нами был определен его предмет: система всеобщего управления качеством TQM. А объектом исследования стал процессный подход системы всеобщего управления качеством TQM.
Цель исследования: изучить особенности процессного подхода всеобщего управления качеством TQM и разработать программу его внедрения на малом предприятии ООО «Дарс Консалтинг».
Для достижения поставленной цели, мы сформулировали ряд следующих задач исследования:
- изучить принципы управления качеством в системе общего менеджмента;
- рассмотреть основы процессного подхода управления качеством;
- проанализировать качество управленческой структуры в ООО «Дарс Консалтинг»;
- разработать программу внедрения процессного подхода в систему менеджмента ООО «Дарс Консалтинг».
В рамках данного исследования нами были использованы следующие методы:
- интервьюирование;
- наблюдение;
- анкетирование;
- метод экспертных оценок;
- метод древа целей.
Проблема исследования дипломного проекта является довольно изученной, ввиду чего нами было использовано множество соответствующей литературы. Так, для написания работы нами были изучены труды таких авторов, как Маслова Е.В., Макарова С.Ф., Григорьева В., Денисова В., Кабушкина Н.Н., Кравченко А.И., Егошина А.П., Лефинец А.С. и многих других.
Структура дипломной работы представляет собой научное исследование, состоящее из нескольких частей:
- введения, в котором изложены цели и задачи исследования, его предмет и объект, методы исследования и обоснование его актуальности;
- первую главу, в рамках которой были рассмотрены теоретические аспекты всеобщего управления качеством;
- вторую главу, содержащую анализ управленческой структуры предприятия ООО «Дарс Консалтинг»;
- третью главу, в которой представлена программа внедрения концепции всеобщего качества в управленческую структуру предприятия ООО «Дарс Консалтинг»;
- заключение, содержащие основные выводы исследования;
- список использованной литературы.
Теоретическая значимость данного исследования заключается в том, что внедрение процессного подхода всеобщего управления качеством на предприятии, занимающегося предоставлением консалтинговых услуг является достаточно редким, а значит особенности процесса внедрения могут послужить хорошим теоретическим фундаментом для других предприятий.

Практическая значимость исследования обусловлена повышением продуктивности и рентабельности деятельности ООО «Дарс Консалтинг», на основании использования разработанной нами модели всеобщего управления качеством индивидуально для исполнительного процесса деятельности предприятия.

Что касается деятельности предприятия, то оно реализует следующий спектр услуг:Таблица 2.1 Спектр услуг предприятия ООО «Дарс Консалтинг»БрендингМедиапланированиеМедиабаингКонсалтингМаркетинговый аудитСтратегическое маркетинговое планированиеБрендингАрбитражный консалтингЛичные и корпоративные тренинги Административное консультированиеИнвестиционные проектыКоммуникацииСоздание новостейСвязи с органами Государственной ВластиРабота со СМИОрганизация выступлений и конференцийПресс-турыПрезентацииМероприятия для экспертов и аналитиков рынкаАналитические отчетыСобытияРекламно-информационные компании для выставок и презентацийОрганизация конференцийПрактические семинары и тренинги Перспективное планирование выстовок и конференцийДалее, рассмотрим организационную структуру предприятия, отражающую его управленческую систему:Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия ООО «Дарс Консалтинг»Из представленной схемы организационной структуры предприятия видно, что оно разделяется на 4 отдела: отдел «Брендинг», отдел «Консалтинг», отдел «Коммуникации» и отдел «События». Над всеми отделами главенствует генеральный директор предприятия, который также руководит главным бухгалтером (под которым числится бухгалтер) и охранников. В каждом отделе работают по пять специалистов, каждый из которых подчиняется руководителю своего отдела. Что касается нашего выбора малого предприятия, то мы остановили его на компании «Дарс Консалтинг» по ряду причин. Управление качеством на производственном предприятии предполагает анализ производственных процессов, которые в любой деятельности подвержены систематизации и четко регламентированы стандартами. То есть, управление качеством таких процессов является стандартизированным, а творческий подход и некоторая оригинальность проектирования процессов выражается на производстве в меньшей степени.Мы же решили усложнить свою задачу, и проанализировать управленческую систему на предмет качества того предприятия, которое занимается производством не продуктов, а услуг. Если в отношении товара ориентиром выступают регламентированные стандарты, то в отношении услуг никаких стандартов практически не существуют. Качество их исполнения зависит сугубо от специфики деятельности организации и ориентации на ту ли иную целевую аудиторию. Поэтому анализ такого рода предприятия является более интересным с точки зрения целенаправленности его деятельности и качества конечного исполнения услуг.Более того, процессы, протекающие в компании, оказывающей услуги, а не производящей продукцию, являются более сложными как в отношении исполнения, так и по качественному уровню. Если дать оценку продукту на разных стадиях его изготовления может и производитель, соотнося его со стандартами изготовления, то дать оценку промежуточным стадиям оказания услуги гораздо сложнее, и сделать это может только потребитель. Таким образом, в своем выборе мы акцентируем внимание на повышенную сложность анализа, обусловленную спецификой деятельности выбранного предприятия.2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДАРС КОНСАЛТИНГ»При анализе системы управления качеством ООО «Дарс Консалтинг» мы убедились в своем предположении на счет того, что существование регламентированных стандартов оказания услуг сомнительно, а у рассматриваемого предприятия система управления качеством отсутствует. Стоит отметить, что говоря об отсутствии, мы подразумевает систематизированный подход в управленческой структуре. Вместо него на предприятии существует свод отдельных правил, олицетворяющих нормы выполнения тех или иных услуг. Причем ввиду того, что предприятие занимается оказанием консалтинговых услуг, эти нормы имеют юридически-правовой характер, а личного вклада руководства компании в исследуемые нормы мы не заметили. Так, если обратиться к спектру услуг, оказываемых предприятием, модно обозначить те самые «размытые» стандарты качества, которых придерживаются сотрудники.Первый отдел «Брендинг» реализует два вида услуг – медиапланирование и медиабанинг. Медиапланирование и медиабанинг – это создание определенной стратегии пиара компании на рынке с последующим размещением рекламных средств, которая должна отражать ключевые моменты каждого проектировочного этапа, и быть нацелена на становление компании в качестве популярного и востребованного бренда. Анализируя процесс осуществления данной услуги, руководство компании оценивает только конечный результат, который представляет собой маркетинговый анализ позиции компании-заказчика на рынке после внедрения стратегии медиапланирования. Так, мы наблюдаем ситуацию, о которой говорили многие из первооснователей всеобщего управления качеством TQM – руководство компании не оценивает промежуточные результаты, и не осуществляет мониторинга текущего качества исполняемого процесса. Мы же считаем, что в такой деятельности, как медиапланирование процессный подход просто не обходим. Отдел консалтинга занимается оказанием множества различных услуг. Арбитражный консалтинг и инвестиционные проекты регламентируются нормами соответственных юридически-правовых норм. Арбитражный консалтинг подразумевает анализ соответствия законодательства судебной системы РФ и конституции РФ процессам, протекающим в компании заказчика. А инвестиционное проектирование включает в себя использование определенных формул, по которым просчитывается инвестиционная привлекательность и рентабельность того или иного проекта. Следовательно, в этих услугах наличие стандартов качества определено заранее сторонними принципами, и мониторинг их качества целесообразен в отношении конечных результатов. Иные услуги, осуществляемые консалтинговым отделом требуют отсутствующего процессного подхода и становления «внутренних» стандартов. Так, маркетинговый аудит и стратегическое маркетинговое планирование можно соотнести с услугами медиапланирования, потому что они имеют ту же специфику, и требуют того же подхода, о котором мы говорили выше. Личные и корпоративные тренинги подразумевают составление определенной программы, направленной на изучение каких либо знаний или получения требуемых навыков. Руководителями «Дарс Консалтинг» оценивается только конечное состояние программы, а этапы ее создания не подлежат никакому мониторингу. Мы считаем, что это не правильно, потому что при наличии ошибок в «середине» программы, ее дальнейшее направление может уйти в неправильное русло, и при обнаружении этих самых ошибок придется перестраивать половину всей программы. В отделе коммуникаций мы также наблюдаем наличие целого спектра услуг. Среди тех, что регламентируются внешними стандартами и требуют оценки только конечного результата можно назвать связи с органами Государственной Власти. Остальные услуги – создание новостей, работа со СМИ, организация выступлений и конференций, пресс-туры, презентации, составление аналитических отчетов требуют наличия определенных стандартов качества, и, безусловно – процессного подхода в мониторинге качества оказания услуг. То же самое касается всех услуг, оказанием которых занимается отдел событий. Так, проанализировав систему управления качеством ООО «Дарс Консалтинг», мы можем сделать вывод, что у предприятия отсутствует систематизированный комплекс стандартов, определяющих качественный уровень результата исполнения задач сотрудниками. Процессный подход в анализе их действий на промежуточных этапах также не имеет места в компании, и судя по специфики оказываемых услуг, его внедрение необходимо. Представленные выше рассуждения являются результатом нашего наблюдения за деятельностью компании. Но ориентируясь на принципы TQM в своем исследовании, мы решили изучить все процессы, протекающие на предприятии при реализации профессиональной деятельности с точки зрения всех ее участников – сотрудников, руководителей и генерального директора. Также, мы проанализируем особенности целевой аудитории каждого отдела, для того, что бы составить ряд потребностей, на которые сотрудникам компании делать акцент при исполнении заказов. Внутренний анализ управленческой системы предприятия мы разделили на несколько этапов.Этап 1. Изучение процессовЭтап 2. Изучение мнения сотрудников об управленческой структуреЭтап 3. Изучение позиции руководителей в отношении управленческой структурыЭтап 4. Анализ особенностей потребительской аудиторииИтак, рассмотрим подробнее каждый реализованный этап анализа управленческой структуры предприятия ООО «Дарс Консалтинг».Этап 1. Изучение процессовКаждый процесс, от своего начала до конца, представляет собой клиентский заказ, начинающийся с заказа клиента до конца реализации услуги, конечный результат которой определяется конкретным методом. Выделим стадии шаблона заказа, и лиц, которые отвечают за их исполнение:- получение заказа (специалист);- обсуждение требований заказчика, стоимости услуг, требуемого результата (специалист);- сбор информации, необходимой для реализации услуги, т.е. информации о требуемых ресурсах, времени (специалист);- передача информации о финансовых средствах бухгалтеру (специалист – бухгалтеру);- исполнение заказа (реализация услуги специалистом);- представление итоговой отчетности заказчику (специалист - заказчику);- предоставление финансовой отчетности бухгалтеру (специалист – бухгалтеру);- представление итоговой отчетности руководителю (специалист – руководителю);- представление отчетности генеральному директору (руководитель – генеральному директору).Так, были выделены 9 стадий исполнения заказа, и в каждой стадии мы наблюдаем одного исполнителя, которым в большинстве случаев является специалист того или иного отдела. Руководителем и генеральным директором осуществляется оценивание только итоговой отчетности, т.е. конечного результата. Мы считаем модель процесса исполнения заказов, существующую в управленческой системе не правильной, и отметив ее недостатки, составим оптимальную процессную модель в третьей главе данного дипломного проекта.Этап 2. Изучение мнения сотрудников об управленческой системеОчень важным является мнение сотрудников об управленческой системе, сложившейся в рассматриваемом предприятии. Мы решили проверить, удовлетворенны ли специалисты «Дарс Консалтинг» механизмами работы выявленной модели исполнения заказов, для чего разработали специальную анкету, содержащую следующие вопросы:Как Вы считаете, должен ли руководитель проверять качество реализации услуг при их непосредственном исполнении?Возникают ли у Вас трудности при исполнении заказов, которые Вы не можете решить самостоятельно?Если у Вас возникают трудности, с которыми Вы не можете справиться, что вы предпринимаете в таком случае?На какие стандарты качества Вы ориентируетесь при исполнении заказа?Каждому специалисту ООО «Дарс Консалтинг» было предложено заполнение анкеты с указанными выше вопросами. Мы обработали результаты анкетирования, и систематизировали результаты, проиллюстрировав их на следующих диаграммах:Рисунок 2.2 Результаты ответов на вопрос №1 анкетирования специалистовТак, большая половина специалистов организации, а именно – 65% считают, что руководитель должен проверять качество реализации услуг в ходе их исполнения, а не только после окончания данного процесса. 35% сотрудников считают, что никто не должен вмешиваться в рассматриваемый процесс, и оценка руководителем качества их исполнения им не нужна. Не смотря на наличие доли сотрудников, которые отрицают необходимость включения руководства в исполнительный процесс, большая часть тех, кто имеет обратное мнение, свидетельствует о необходимости внедрения оценки руководством качества исполнения в его текущем процессе. Рисунок 2.3 Результаты ответов на вопрос №2 анкетирования специалистовАнализируя данные ответов на второй вопрос, мы наблюдаем наличие трудностей у большей половины специалистов при исполнении заказов (78%). То есть в ходе реализации услуг, они иногда сталкиваются с такими трудностями, которые решить самостоятельно не могут. Но есть в компании и часть сотрудников, которая утверждает, что никогда не сталкивается с подобными трудностями (22%). Мы не можем точно сказать, объективно ли их мнение, потому что абсолютное отсутствие проблем в такой сложной и творческой деятельности, как маркетинговый консалтинг представляется сомнительным. Но тем не мене, мы учитываем мнение этих специалистов. Рисунок 2.4 Результаты ответов на вопрос №3 анкетирования специалистовВ случае, когда у сотрудников возникают трудности при исполнении заказов, большая часть из них (66%) обращаются за советом к руководителю соответствующего отдела. Учитывая тот факт, что подобные трудности возникают у 78% специалистов, участие руководителя в исполнительном процессе представляется необходимым. Если бы руководители отделов были включены в исполнительный процесс, то решение ошибок занимало бы гораздо меньше времени. Так, при появлении трудностей специалисту нужно время на их осознание, на пробное решение проблем самостоятельно, на обращение к руководителю, и на интерпретирование его советов в действия. А если бы руководитель участвовал в исполнении заказов, то он бы заметил эти трудности самостоятельно, и в оперативной форме настроил бы специалиста на нужное направление. Это в очередной раз доказывает необходимость реформирования управленческой структуры предприятия ООО «Дарс Консалтинг».Также, следует отметить наличие и других вариантов ответа. 14% специалистов до последнего пытаются решить проблему самостоятельно. Под этой самостоятельностью понимается нежелание обращаться к руководству или каким-то другим источникам помощи. Как правило, нежелание простить помощи у руководителя может быть обусловлено двумя причинами – 1) понижением самооценки в случае признания не способности решить ту или иную проблему; 2) агрессивное поведение руководителя при возникновении трудностей у сотрудников, и как следствие – страх сотрудника получить выговор. Наличие данного ответа символизирует наличие какого либо из двух обозначенных факторов, что само собой подразумевает несовершенство управленческой структуры. Еще один вариант ответа – обращение к литературным источникам (11%) означает, что некоторые сотрудники в случае возникновения проблем начинают штудировать специальную литературу, в которой ожидают найти ответы на свои вопросы. Это занимает намного дольше времени, чем оперативная помощь руководителя, а значит – ухудшает качество исполнительного процесса. И последний вариант, наличие которого, на наш взгляд, просто не приемлемо – это допущение проблемной ситуации в свободное течение, и надежда на то, что проблема разрешится сама собой. Пусть это всего лишь 9% сотрудников, но как мы уже сказали, само наличие таковых говорит о серьезных проблемах в управленческой структуре. Рисунок 2.5 Результаты ответов на вопрос №4 анкетирования специалистовВ отношении стандартов качества, на которые ориентируются специалисты «Дарс Консалтинг» мы наблюдаем очевидное разветвление мнений. Кто-то руководствуется собственным пониманием качества (28%), кто-то учитывает исключительно требования заказчика (33%), а некоторые опираются на мнение руководителей (39%). Сложившаяся ситуация в ответах доказывает наше предположение о том, что на предприятии отсутствует единая система стандартов качества, в соответствии с которой его сотрудники могли бы определять конкретные цели. Каждый из них действует по-своему, а значит о единстве и «всеобщности» исполнения процесса в «Дарс Консалтинг» говорить не приходится.Этап 3. Изучение позиции руководителей в отношении управленческой структурыДля руководителей предприятия ООО «Дарс Консалтинг» мы также разработали специальную анкету, с целью выяснить их позицию относительно управленческой структуры. Анкета содержала следующие вопросы:Считаете ли Вы необходимым оценивать деятельность специалистов в течение исполнения заказов?Считаете ли Вы необходимым наличие мотивационной системы, направленной на побуждение к деятельности специалистов?Оповещаете ли Вы своих подчиненных специалистов об успехах предприятия?Проводите ли Вы анализ предпочтений и требований потребительской аудитории?Все 4 руководителя дали ответы на поставленные вопросы, а мы, в свою очередь, систематизировали их, и представили в виде диаграмм:Рисунок 2.6 Результаты ответов на вопрос №1 анкетирования руководителейАнализируя данные, представленные на диаграмме, можно сказать, что 2 руководителя считают, что нет никакой необходимости контролировать исполнительный процесс, и проверять качество его реализации на промежуточных этапах. Остальные два руководителя считают постоянный контроль необходимым, но один из них полагает, что контроль нужен только в критических ситуациях, а второй отдает свой голос «за» в отношении непрерывного контроля независимо от настоящей ситуации.Рисунок 2.7 Результаты ответов на вопрос №2 анкетирования руководителейБольшинство руководителей, а именно – 2 из 4 считают, что мотивационная система необходима, и основой ее должна стать высокая заработная плата специалистов. Иными словами, руководители определяют материальный достаток главным приоритетом сотрудников, но мы считаем, что не только из финансового аспекта складывается старательность работников организации, причем это касается абсолютно любой компании независимо от характера ее деятельности. Поддерживает наше мнение 1 руководитель, который согласен с тем, что система мотивации должна основываться на включении личностных приоритетов в механизмы мотивации. И один из руководителей «Дарс Консалтинг» убежден, что никакая мотивационная система сотрудникам не нужна, а их старательность должна проявляться не «ввиду чего-то», а «как правило».Рисунок 2.8 Результаты ответов на вопрос №4 анкетирования руководителей На этот раз голоса «за» и «против» распределились поровну. Так, 2 из 4 руководителей считают, что необходимо проводить детальный анализ предпочтений потребительской аудитории, с целью повышения качества оказываемых услуг. Но есть и те, кто не находят необходимости мониторинга требований целевой аудитории. 1 из руководителей считает, что для качественной реализации услуг достаточно внимательно выслушать заказчика, и опираясь на его требования, исполнять заказ. А второй из руководителей и вовсе считает, что специалистам виднее каким должно быть выходное качество реализованной услуги. Конечно, мы считаем такой подход не правильным. Этап 4. Анализ особенностей потребительской аудитории Данный этап представляется очень важным, потому что именно от него зависит направленность реализации услуг, оказываемых предприятием. Как мы выяснили, далеко не все руководители считают проведение такого анализа необходимым. Но мы решили самостоятельно изучить особенности целевой аудитории «Дарс Консалтинг», и тем самым составить ряд обязательных факторов, которые не учитываются руководителями для дальнейшего переосмысления управленческой структуры предприятия таковыми. Во-первых, изучая потребительскую аудиторию, необходимо выделить ее целевую часть. То есть тех потребителей, которых можно объединить в рамках одного «среднестатистического портрета». Это нужно, в первую очередь, для рекламной деятельности предприятия. И не смотря на то, что оно само в большей степени работает в рекламной сфере, реклама самого предприятия ему также необходима. Определив сектор целевой аудитории, организация может давать рекламу именно в его рамках, тем самым повышая вероятность обращения за оказываемыми услугами. А распространение рекламы там, где ею никто не заинтересуется является пустой тратой времени и денег. Итак, для того, чтобы описать портрет среднестатистического потребителя услуг предприятия «Дарс Консалтинг» мы рассмотрели множество отчетов по выполненным заказам, среди которых фигурирует информация о заказчике.