Планирование хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ»

В первой части работы рассмотрены теоретические вопросы планирования хозяйственной деятельности. во второй - на примере организации рассмотрены стадии процесса планирования и стратегия развития

+
решена задача
Разработан технический проект строительства и эксплуатации кирпичного завода производственной мощностью М (тыс. шт./год). Период строительства и освоения производственной мощности нового предприятия (∆ Т) равен 0,8 года.
Признано целесообразным 10% производственной мощности завода использовать в качестве резерва.
В соответствии с проектом ежегодные постоянные расходы завода составляют С (тыс. руб./год), а переменные - У (руб./шт.). Рыночная цена кирпича на момент проектирования завода определяется как Zр (руб./шт.). Прогнозируемые исследования показывают, что к началу эксплуатации з ...

Введение………………………………………………………………..……1
Часть 1. Планирование хозяйственной деятельности предприятия
ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ»………………………………..3
I. Глава. Планирование хозяйственной деятельности предприятия
1.1. Понятие планирования: функции и задачи. …………….….3
1.2. Стадии планирования и их роль в управлении
предприятием………………………………………………....7
1.3 Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия…9
II. Глава. Планирование хозяйственной деятельности ООО «Лизинговая компания Уралсиб»
1.1 Общие сведения о компании………………………………...12
1.2 Стадии процесса планирования хозяйственной деятельности
и стратегия развития ООО «ЛК Уралсиб»………………….16
Заключение……………………………………………………………...25
Приложения………………………………………………………….….27
Список использованной литературы……………………………..….29
Часть 2. Практические задания

«Динамический процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества планирования, организации будут лишены четкого способа оценки или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации» (М. Мескон).
Именно с этой цитаты хотелось бы начать свою работу. Ведь именно планирование хозяйственной деятельности организации, её планы являются главным инструментом достижения поставленных целей. В наш современный век находится много желающих организовать свой бизнес, открыть своё предприятие, способное конкурировать и получать немалую прибыль. Поэтому, я считаю, тему своей курсовой работы актуальной, ведь от того, как спланирована деятельность организации, зависит её суд ьба в будущем.
Люди должны осознанно определять цели своих действий и соразмерять свои действия с ресурсами, учитывая при этом прямое и косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды.
Как показывает практика, применение планирования создает сле-дующие важные преимущества:
• устранение неопределенности;
• точное определение целей и действий по их достижению;
• появление осмысленности в деятельности;
• избежание ошибок в будущей деятельности;
• возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время
• более рациональное распределение ресурсов;
• улучшение контроля в организации.
Предметом исследования является хозяйственная деятельность организации.
Цель исследования – выделить основные этапы и стадии планирования предприятия ООО «ЛК УРАЛСИБ», а также охарактеризовать хозяйственную стратегию организации.
Задачи исследования: дать определение планирования, его функций и задач; определить роль стадий планирования в управлении предприятием; рассмотреть этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия; кроме того рассмотреть стадии планирования и этапы разработки хозяйственной стратегии на примере предприятия ООО «ЛК УРАЛСИБ».
Объектом исследования в работе является процесс планирования хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия.
Субъект исследования - предприятие ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ».

Сегодня филиальная сеть Компании представлена во всех федеральных округах России и является самой большой среди лизинговых компаний России.Организационная структура управления филиальной сетью ЛК УРАЛСИБ представлена 7 региональными дирекциями с закрепленными региональными зонами ответственности: Центральная, Северо‐Западная, Южная, Сибирская, Приволжская, Уральская и Азербайджан. Бурно растущий рынок лизинговых услуг и наличие разветвленной филиальной сети открывает перед «ЛК УРАЛСИБ» возможности по интенсивному развитию. В настоящее время конкуренты слабо представлены в регионах. Это стимулирует компанию к опережающему росту своей филиальной сети для захвата доли рынка и ее удержания. Но нельзя обойти стороной мировой экономический кризис, который ухудшил положение не только ООО «ЛК УРАЛСИБ», но и российского рынка лизинга в общем (рис.3). Нестабильность на финансовых рынках негативно отразилась на деятельности лизинговых компаний. Видим, что наиболее успешным был 2007 год. По итогам 2008 года рынок лизинговых услуг в России резко сократился. Отсутствие активных продаж в 1 полугодии 2009 г. привело к падению основных показателей развития рынка лизинга до уровня 2005 года. Однако в третьем квартале 2009 года рынок лизинга продемонстрировал признаки оживления и с этого же года компания начала переход к стратегии повышения эффективности региональной сети. Рис. 3. Динамика российского рынка лизинга, 2006-2009Также на рис.4 и рис.5 показано, какое место среди других российских лизинговых компаний занимает «УРАЛСИБ» по объёму портфеля и полученных платежей на 2010 и 2009 годы соответственно. Рис.4Рис. 5Лизинговый портфель компании (рис.6) широко диверсифицирован с точки зрения отраслевой принадлежности объектов лизинга, что позволяет компенсировать влияние возможных негативных тенденций в одной отрасли или сегменте за счет других. Среди клиентов ТОР-20 (49%) – крупнейшие компании своих отраслей, входящие в группы «Газпром», «Морской порт Санкт- Петербург», «Профит» и др.Рыночная стоимость имущества, переданного в лизинг по состоянию на 31.12.2009 г., составила 50 млрд. рублей, что на 70% превысило объем активов компании за вычетом денежных средств на счетах и налогов.Рис.6 Структура лизингового портфеля по отрасли предмета лизинга, 2009 г.Рис. 7. Региональная структура лизингового портфеля, 2009 гООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» является крупным заемщиком на международном и российском рынках капитала. Кредитный портфель «ЛК УРАЛСИБ» на31.12.2009г. составил - $ 761,9 млн., включая:- 26% - кредиты западных банков,- 2% - кредиты российских банков,- 9% - облигации (за вычетом облигаций на позиции ФК)-63% - кредиты и займы ФК «УРАЛСИБ» (с учетом позиции ФК в облигациях ЛК)Обслуживание долга перед внешними кредиторами являлось приоритетной задачей Компании на 2009 год. (см. годовой отчёт по Финансово-хозяйственная деятельность ООО «ЛК УРАЛСИБ» в Приложении 1) Стадии процесса планирования хозяйственной деятельности ООО «ЛК УРАЛСИБ»Как видим, компания довольно успешна на рынке, занимая 59 строчку в рейтинге самых крупнейших лизинговых компаний Европы и 4 место по России. Судя по всему, компания имеет хорошо разработанный план хозяйственной деятельности.Компания преследует цели и имеет миссию, задачи, как и всё целеустремлённые организации, то есть первый этап или стадию планирования компания разработала, и разработала верно. Цель, как и любая другая организация – получение максимальной прибыли от предоставления услуг физическим и юридическим лицам.Свою миссию компания определила как развитие реального сектора экономики России и предпринимательской активности населения, повышение конкурентоспособности и инновационности российских предприятий. Компания запланировала стать примером по эффективности и клиентоориентированности бизнеса и для других подобных компаний.Компания определила для себя такие ценности, как: эффективный социально-ответственный бизнес; результативность, деловая репутация, доверие рынка, партнерские отношения с клиентами; единая корпоративная культура, результативная вдохновенная команда; корпоративное единство.Организация сама задала себе такую планку, такие цели и, выбрав правильную стратегию, имеет теперь развитые партнёрские каналы продаж, востребованный стандартизированный продуктовый ряд (90% продаж), имеет репутацию надёжного партнёра и команду профессионалов. Всего этого могло бы не быть, если бы цели и приоритеты не были определены, либо если бы они были неясны в каких-то моментах. Итак, первая стадия планирования завершена успешно.А если цели ясны, как же организация будет их воплощать в жизнь? Определяется сфера услуг, т.е. товар(услуга), который будет производиться предприятием, и потребитель, который будет покупать этот товар. Одной из приоритетных задач Лизинговой компании «УРАЛСИБ» является реализация масштабной программы заимствований для финансирования новых лизинговых сделок. Компания предлагает возможность приобретения легковых автомобилей и коммерческого автотранспорта иностранного производства; специальной техники для предприятий строительства, машиностроения, торговли, сельского хозяйства; любое оборудование; недвижимости; подвижных составов. Определив примерный список предлагаемых товаров (услуг), со временем, естественно будут производиться корректировки, ввиду спроса потребителей и каких-либо других факторов внешней среды. Но пока задачи организации достаточно ясны.Следующим этапом определяется состав руководства и рабочих (персонала). Организация определила такой состав руководства, благодаря которому её деятельность будет развиваться правильно. Средняя численность филиала компании (за исключением аппаратов управлений в региональных центрах) насчитывает от 3 до 5 сотрудников – директор филиала и менеджеры лизинговых проектов. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» считает персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.Основной задачей Совета Директоров, в состав которого входит 7 человек, является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет: определения стратегии развития лизингового бизнеса; принятия решений о реализации инвестиционных программ; утверждения организационной структуры и организационных изменений; контроля за управлением основными рисками общества.При совете директоров сформирован Комитет по аудиту, который осуществляет контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности; анализ результатов проверок внешних регулирующих органов оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля; надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности.На уровне Правления (4 человека) принимаются ключевые решения по управлению Лизинговой компанией «УРАЛСИБ». Его ключевые задачи: выполнение решений Совета директоров и собрания акционеров; утверждение текущих планов деятельности общества; обеспечение достижения обществом плановых результатов деятельности.Персонал – одно из важнейших конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется большое внимание, а также и на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании «УРАЛСИБ», базируется на следующих инициативах:Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации.Мотивация. Мотивационная программа Лизинговой компании «УРАЛСИБ» построена на сочетании общекорпоративных и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования порезультату. Развитие и командообразование. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется формированию профессиональных компетенций в области продаж лизинговых продуктов и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании.Большое внимание уделяется командным тренингам. Для руководителей филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании «УРАЛСИБ» регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства между Лизинговой компании «УРАЛСИБ» и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы. Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже лизинговых услуг. Задача агента - продать финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов компании. Должностные обязанности агента по продаже лизинговых услуг такие:- привлечение и консультирование потенциальных клиентов по стандартным лизинговым продуктам;- предварительная квалификация и анкетирование потенциальных клиентов;- проведение переговоров и деловых презентаций.Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке.Рассмотрим выбранную стратегию развития хозяйственной деятельности ЛК «УРАЛСИБ».Главная задача стратегического планирования состоит в выработке стратегии, структуры, объёмов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия, поэтому для начала необходимо составить прогноз, т.е. разработать производственно-сбытовую программу, непременно учитывая факторы внешней среды.Компания избрала для себя и своей деятельности стратегию получения долгосрочной прибыли, повышения устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени. Эта стратегия тесно переплетается со стратегией оптимизации текущих финансовых показателей, с максимизацией краткосрочной прибыли, так как в условиях рынка эти стратегии переплетаются и их разделение достаточно условно.Так как на одной из стадии планирования было определено, какой именно деятельностью будет заниматься предприятие, важно принять во внимание, будет ли выпускаемая продукция (товар или услуга) соответствовать запросам потребителя, удовлетворять его потребности. А в наше время люди часто прибегают к услугам банков с тем, чтобы взять кредит на недвижимость, автокредит, кредит на образование, кредит для создания собственного бизнеса или любой другой вид кредита. Лизинг, хотя и имеет недостатки по сравнению обычной ссудой (сложность организации, стоимость лизинга больше ссуды), всё же имеет ряд преимуществ. К примеру, он предполагает 100%-ное кредитование и не требует немедленного начала платежей. При использовании обычного кредита для покупки имущества предприятие должно около 15% стоимости покупки оплачивать из собственных средств. При лизинге контракт заключается на полную стоимость имущества. Арендные платежи обычно начинаются после поставки имущества арендатору либо позже. Мелким и средним предприятиям проще получить контракт по лизингу, чем ссуду. Лизинговое соглашение более гибко, чем ссуда, поскольку предоставляет возможность выработать удобную для покупателя схему финансирования. Ссуда всегда предполагает ограниченные сроки и размеры погашения. Лизинговые платежи по договоренности сторон могут быть ежемесячными, ежеквартальными и т.д., а суммы платежей - отличаться друг от друга.Прогнозирование сбыта осуществляется на основе анализа тенденций, различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, и направлено на повышение конкурентоспособности и получения дополнительного дохода. Стратегия компании, направленная на расширение доли рынка сбыта способствует повышению эффективности производства за счёт более высокой доли вновь созданной стоимости в общем объёме реализованной продукции. Рост доли рынка сбыта также непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами, что во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ.В 2007‐2008 гг. «ЛК УРАЛСИБ» реализует стратегию интенсивного роста, начиная с 2009 г. – стратегию эффективности и управления издержками.Стратегия интенсивного роста предполагает увеличение активов, доходов и доли рынка за счет:услуги партнеров компании (поставщиков, сервисных компаний и т.д.);приобретения сторонних лизинговых компаний;выстраивания долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками по развитию каналов продаж (вендорами);развития социально‐ориентированного суббренда «Лизинговая компания УРАЛСИБ»;увеличения объемов и снижения стоимости внешних заимствований, позволяющих обеспечить заданные темпы роста, стабильность и устойчивость бизнеса. Стратегия повышения эффективности и снижения удельных издержек включает как прямой контроль издержек службой бюджетных контролёров; снижение трудозатрат через систему функционального формирования; так и комплексную автоматизацию лизинговых операций и снижение расходов на привлечение клиентов. Стратегические ориентиры «ЛК УРАЛСИБ» до 2013 г.:Активы – 190 млрд рублей;Чистые процентные доходы – 16 млрд рублей.Что касается финансовой отчётности компании и распределения доходов и расходов, то в активы «ЛК УРАЛСИБ» демонстрируют стабильный рост. За период 2004 г. ‐ 2008 г. активы увеличились более чем в 3,9 раз, что стало результатом органического роста «ЛК УРАЛСИБ». За этот же период структура активов «ЛК УРАЛСИБ» претерпела изменения. Доля чистых инвестиций в лизинг в структуре активов выросла с 44,4% в 2004 г. до 76,2% по итогам 2008 г. Прочие активы, включающие предоплаты по налогам и сборам, товарные остатки, предоплату по договорам купли‐продажи и основные средства, являются второй по величине статьей активов с долей 16,5% по состоянию на 30.06.2008 г. Прочие статьи активов не превышают 3% валюты баланса.До конца 2006 г. финансирование лизинговых сделок «ЛК УРАЛСИБ» осуществлялось, главным образом, за счет привлечения кредитных ресурсов материнского банка ОАО «УРАЛСИБ». В 2006 году в компании была принята концепция рыночной системы фондирования лизинговых операций с целью снижения зависимости от одного кредитора (предполагающая снижение к концу 2008 года доли материнского банка в общем кредитном портфеле компании до размера не более 30%). И уже с начала 2007 года ЛК УРАЛСИБ стала самостоятельным заемщиком на рынке капитала. Источники финансирования ЛК УРАЛСИБ хорошо диверсифицированы. Компания активно использует возможности заимствования на внутреннем международном рынках долгового капитала, а также привлечения синдицированных кредитов (см. Итоговый годовой отчёт хозяйственной деятельности компании 2009г. в Приложении 1). «ЛК УРАЛСИБ» имеет две стратегических области развития своих продуктов, что также увеличивает её конкурентоспособность:Розничный лизинг - лизинг для предприятий SME (стандартизированные параметры и требования к лизингополучателю, финансирование в рамках строго установленных лимитов, без прохождения кредитных комитетов).Корпоративный лизинг - отраслевые решения для средних и крупных корпоративных клиентов (финансирование импортных поставок, лизинг коммерческой недвижимости, лизинг железнодорожного подвижного состава и крупнотоннажного транспорта, лизинг иного дорогостоящего оборудования для предприятий реального сектора), а также комплексные предложения (недвижимость + оборудование + транспортные средства) «под ключ».Поэтому, несомненно, ООО «ЛК УРАЛСИБ» пользуется популярностью среди потребителей её услуг, производственно-сбытовая программа определена верно. Но, очевидно, популярны среди населения и другие лизинговые компании – конкуренты «ЛК УРАЛСИБ», такие, как: «ВТБ-Лизинг», «Сбербанк Лизинг», «Газтехлизинг», «Ильюшин Финанс Ко» и другие компании. «Бороться» с конкуренцией компании «ЛК УРАЛСИБ» помогает то, что в обеспечении роста бизнеса в нынешних кризисных условиях ей помогает широкая филиальная сеть, а также активная работа по поиску источников финансирования. А конкуренты уступили свои позиции так как, избрали наиболее консервативную политику управления рисками (установившие более жесткие по сравнению с конкурентами требования к оценке клиентов), и компании, не сумевшие получить заемные средства на приемлемых условиях и в необходимых объемах.Следовательно, учитывая конкуренцию как фактор внешней среды, компании необходимо постоянно разрабатывать специальные новые программы финансирования, чтобы не только сохранять постоянных «покупателей» её услуг, но и привлекать новых. Если какая-нибудь компания по продаже лизинговых услуг предоставляет потребителям эти услуги по единственной определённой схеме, например, предоставляя услуги строго до 36 месяцев, то компания «УРАЛСИБ» разработала, помимо стандартных, несколько программ с разными сроками предоставления финансирования, разным процентом аванса и т.д. И соответственно у неё будет больше клиентов (на рис. 8 представлены специальные программы финансирования с целью выбора наиболее удобного для покупателя варианта). К примеру, у компании «ТГИ-Лизинг» все программы стандартизированы, хотя стандартизация всех бизнес-процессов для комплексного обслуживания клиентов является одним их главных её конкурентных преимуществ, всё же не случайно она находится в рейтинге на 20-ом месте. И для сравнения, объём портфеля «ЛК УРАЛСИБ» в 2009 году составил 57 754,9 млн. рублей, а объём портфеля «ТГИ-Лизинг» только 24 724,4 млн. рублей.Очевидно, по прогнозам компания пользуется популярностью. Проанализируем некоторые цифры. Продажи лизинговых продуктов (по контрактной стоимости объектов лизинга) за 2003‐2006 гг. росли ежегодно, в среднем, на 83%. По итогам 10 месяцев 2007 г. в структуре новых продаж по продуктам преобладают автотранспортные средства в лизинг (32,5%), лизинг оборудования и транспорта для корпоративных клиентов (30,2%), а также финансирование импортных поставок (21,1%). Помимо финансовых услуг, «ЛК Уралсиб» предоставляет наиболее востребованные дополнительные сервисы для лизингополучателей, такие как регистрация автотранспортных средств, управление автопарками, регистрация и проверка недвижимости, таможенное оформление, доставка и хранение оборудования и т.д. Это позволяет «ЛК Уралсиб» повысить конкурентоспособность по неценовым параметрам, а также получить дополнительный доход от предоставления сервисных услуг. Структура новых продаж сбалансирована по регионам, что демонстрирует востребованность лизинговых услуг в регионах присутствия компании и эффективность работы филиальной сети. В целом, продажи региональной сети «ЛК УРАЛСИБ» (без учета Центрального офиса в Москве) составили 12,1 млрд. рублей или 72,8% совокупных продаж. «ЛК Уралсиб» планирует увеличить объёмы продаж за счет дальнейшего расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж через действующие филиалы Компании. Рис.8 Пять специальных программ финансирования В течение 2008 года было открыто 6 новых филиалов. На региональный бизнес Лизинговой компании «УРАЛСИБ» пришлось 64,3% объема новых лизинговых сделок, объем продаж филиальной сети по итогам 2008 года достиг 25,2 млрд. руб. Численность персонала Лизинговой компании «УРАЛСИБ» возросла с 359 до 407 человек.