Разработка стратегии аптеки.

Предмет исследования – развития стратегии развития предприятия.
Цель исследования – рассмотреть особенности разработки стратегии развития организации на примере аптеки.
...

Введение
1. Теоретические основы разработки эффективной стратегии развития организации в сфере услуг.
1.1. Понятие стратегии развития организации и процесс её разработки
1.2. Классификация стратегий развития организации
1.3. Этапы разработки маркетинговой стратегии
1.4. Эффективные стратегии развития современных организации на рыке услуг
Глава 2. Разработка стратегии аптеки.
2.1. Краткая характеристика аптеки.
2.2. Анализ ассортиментной и ценовой политики аптеки.
2.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды аптеки.
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития ООО «».
3.1 Организация разработки стратегии развития аптеки
3.2 Оценка экономической эффективности внедрения стратегии развития аптеки.
Заключение.
Список литературы.

Разработка стратегии - это способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. При формулировке стратегии определяют: какие направления деятельности надо развивать, какой продукт надо производить и в каком объеме, желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих.
Стратегии из рассмотрения нескольких альтернатив, с учетом возможной реакции со стороны внеш¬ней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.
Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах.
Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с огромной конкуренцией на рынке необходим совершенно новый подход к решению этих проблем и поэтому возникла необходимость разработать стратегию развития предприятия. Современная рыночная ситуация изменяется невероятно быстро и происходящие изменения вынуждают руководителей компаний к разработке гибких, легко адаптируемых к условиям рынка стратегий развития.

БИФИФОРМ КАПС КИШЕЧНОР №30
A
25
ДИАБЕТОН МВ ТБ С КОНТР ВЫСВ 60 МГ №30
A
26
ЭССЕНЦИАЛЕ ФОРТЕ Н КАПС 300 МГ №100
A
27
ПРОСТАМОЛ УНО КАПС 320 МГ №30
G
28
КОНКОР ТБ П/О 5 МГ №50
C
29
ТАУФОН КАПЛИ ГЛАЗ 40 МГ/МЛ 10 МЛ №1
S
30
КОНКОР КОР ТБ П/О 2.5 МГ №30
C
31
ТРОКСЕВАЗИН ГЕЛЬ НАРУЖ 20 МГ/МЛ 40 Г №1
C
32
ДОНОРМИЛ ТБ П/О 15 МГ №30
R
33
ЭССЛИВЕР ФОРТЕ КАПС №50
A
34
ОЦИЛЛОКОКЦИНУМ ГРАН ГОМЕОП 1 ДОЗА №6
V
35
ВИФЕРОН СУППОЗ РЕКТ 150 ТЫС.МЕ №10
L
36
ГЕКСОРАЛ АЭРОЗ МЕСТН 2 МГ/МЛ 40 МЛ №1
R
37
ТЕРАФЛЮ ОТ ГРИППА И ПРОСТУДЫ ПОР Д/ОРАЛН Р-РА 22,1 Г №10
N
38
КВИНАКС КАПЛИ ГЛАЗ 150 МКГ/МЛ 15 МЛ №1
S
39
АНАФЕРОН ДЕТСКИЙ ТБ Д/РАССАС ГОМЕОП №20
L
40
КОНКОР ТБ П/О 5 МГ №30
C
41
СУПРАСТИН ТБ 25 МГ №20
R
42
ЛИНЕКС КАПС 25 МГ №32
A
43
ТАНТУМ ВЕРДЕ СПРЕЙ МЕСТН255 МКГ/ДОЗА 176 ДОЗ 30 МЛ №1
A
44
СЕНАДЕ ТБ 13.5 МГ №500
A
45
ДЕТРАЛЕКС ТБ П/О 0.5 Г №60
C
46
ЭНАП-H ТБ №20
C
47
МЕКСИДОЛ Р-Р Д/И 50 МГ/МЛ 2 МЛ №10
N
48
ИНГАВИРИН КАПС 90 МГ №7
J
49
ЭКЗОДЕРИЛ Р-Р НАРУЖ 1% 10 МЛ №1
D
50
ОЦИЛЛОКОКЦИНУМ ГРАН ГОМЕОП 1 ДОЗА №12
V
Анализ методов ценообразования производился для первых десяти препаратов из рейтингового списка. Из них жизненно необходимыми являются 4 препарата: Омез, Арбидол, Креон, Мезим Форте (табл. 2.4)
Расчет розничной цены на них осуществлялся в соответствии с требованиями нормативной документации. Для жизненно-необходимых препаратов аптечная организация применяет максимально допустимые надбавки.I
Таблица 2.4. Анализ методов ценообразования аптеки «Ла Сантэ»
Препарат
Предельная цена, руб.
Фактическая цена, руб.
Средняя цена ближайших конкурентов, руб.
Сравнение
Арбидол
203,68
190,50
185
Дороже на 3%
Омез
184,09
173,10
169
Дороже на 2,4%
Креон 1000
311,21
292,63
283
Дороже на 3,4%
Мезим Форте
77,12
71,72
65
Дороже на 10,3%
Для препаратов, не входящих в Перечень ЖНВЛП, аптечная организация использует ценообразование с фиксированным интервалом надбавок (25-30%), также ориентируясь на цены конкурентов.
Таблица 2.5. Ценообразование с фиксированным интервалом надбавок для препаратов, не входящих в Перечень ЖНВЛП (с ориентацией на цены конкурентов) в аптеке «Ла Сантэ»
Препарат
Фактическая цена, руб.
Средняя цена ближайших конкурентов, руб.
Сравнение
Эссенциале
454,61
456
Дороже на 0,3%
Предуктал
698
702
Дешевле на 0,6%
Найз
119
117
Дороже на 1,7%
Нимесил
570,91
567
Дороже на 0,7%
Алфлутоп
1401,30
1429
Дешевле на 2,9%
Кортексин
1009,90
1020
Дешевле на 1%
2.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды аптеки «Ла Сантэ»
Стратегический анализ включает изучение и диагностика внешней и внутренней среды предприятия. Структура стратегического анализа аптеки «Ла Сантэ» представлена на рисунке 2.2.
Рис. 2.2 Структура стратегического анализа аптеки «Ла Сантэ»
К внутренней среде относятся функциональные структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами.
В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их правильное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды вообще.
Анализируя внутреннюю среду аптеки «Ла Сантэ», необходимо рассмотреть следующие понятия: тактика ценообразования, основные принципы работы организации.
Выделяют три основные стадии принципов работы организации:
1. Формирование товарных запасов.
2. Складское хранение.
3. Продвижение товара на рынке.
Формирование товарных запасов в ООО «Ла Сантэ»заключается в производственном планировании, которое включает в себя финансовое планирование.
В первом виде планирования определяются:
источники финансирования деятельности;
объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции;
планируемые налоги и отчисления;
размер чистой прибыли.
Во втором виде планирования принимается решение и определяется способ формирования товарных запасов. Учет расчетов с поставщиками ведет бухгалтер по расчетам с поставщиками. Составляющие процесса формирования товарных запасов приведены ниже.
Следующий этап – поставка товара на склад. Это чисто техническая операция, она сопровождается оформлением необходимых документов (счета-фактуры и приходные накладные).
При планировании сбыта необходимо выявить круг конкретных потенциальных покупателей, и рекомендуется направить им коммерческое предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товара и его примерную цену.
Складское хранение. Для предприятий торговли организация складского хранения, разработка систем складирования товаров, решение вопросов складской переработки является едва ли не самым важным. Склад необходим для накопления продукции и сохранения ассортимента между поставками товара, то есть для обеспечения непрерывности процесса товарооборота. Аптеки «Ла Сантэ»использует собственные склады и помещения для организации торговли.
При организации склада важно решить несколько вопросов:
размер складов и их количество;
место расположения складов и офиса;
система складирования;
персонал;
приобретение оборудования.
В ООО «Ла Сантэ» принята схема размещения склада, офиса и демонстрационного зала в одном месте. Это наиболее экономично для фирмы и удобно для клиентов.
Приемка товаров. Принимаемые товары необходимо оприходовать, т.е. подтвердить, что товары соответствЛа Сантэ данным, указанным в сопроводительных документах.
При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли фактическое наличие товара данным, содержащимся в сопроводительных и расчетных документах.
Размещение товаров. Под размещением товаров подразумевается внутри складская транспортировка, складирование товаров по группам, видам с учетом условий хранения товара, контроль за условиями хранения, информационное обеспечение третьего этапа о товарных запасах.
Хранение товара – режим, обеспечивающий сохранность товара, за счет создания подходящей температуры, влажности, освещения, защиты от атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения определенного товара устанавливаются нормативными документами.
Продвижение товара на рынке. В данном случае отсутствует какая-либо рекламная компания.
Человеческие ресурсы. ООО «Ла Сантэ» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям.
Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствЛа Сантэ повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, отправляет своих работников, проходит обучение на курсах.
Внимание ООО «Ла Сантэ» к человеческому фактору не случайно, так как руководство понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.
Культура и имидж организации. Как и большинство российских торговых компаний, аптека «Ла Сантэ»не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о внутренней среде аптеки «Ла Сантэ» воспользуемся стратегическим SNW-анализом и рассмотрим данные табл. 2.6
Таблица 2.6. SNW - анализ внутренней среды ООО «Ла Сантэ»
№
п/п
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиций
S
Сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
1
2
3
4
5
1
Стратегия организации
х
2
Бизнес-стратегии
х
3
Организационная структура
х
4
Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
х
4.1
Финансы как состояние текущего баланса
х
4.2
Финансы как уровень бухучета
х
4.3.
Финансы как финструктура
х
4.4
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)
х
4.5
Финансы как уровень финансового менеджмента
х
5
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в т.ч.:
х
6
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
х
7
Информационная технология
х
8
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
х
9
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
х
9.1
Способность к лидерству 1-го лица организации
х
9.2
Способность к лидерству всего персонала
х
9.3
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
х
10
Уровень производства (в целом), в том числе:
х
10.1
Качество материальной базы
х
11.2
Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3
Как качество рабочих (основное производство)
х
12
Уровень маркетинга
х
13
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента)
х
14
Качество торговой марки
15
Качество персонала (в целом)
х
16
Репутация на рынке
х
17
Репутация как работодателя
х
18
Отношения к органам власти (в целом), в т.ч.
х
18.1
С федеральным правительством
х
18.2
С правительством субъекта федерации
х
18.3
С органами местного самоуправления
х
18.4
С системой налогового контроля
х
19
Отношения с профсоюзами (в целом)
20
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21
Инновация как исследования и разработки
х
22
Послепродажное обслуживание
х
23
Степень вертикальной интегрированности
24
Корпоративная культура
х
25
Стратегические альянсы
х
Из табл. 2.6. видно, что сильными позициями аптеки «Ла Сантэ» являются:
1. Организационная структура предприятия. В аптеке «Ла Сантэ» она линейно-функциональная.
При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшает координацию в функциональных областях.
2. Конкурентоспособность продукции предприятия.
Конкурентоспособной продукцией предприятия являются электронная и бытовая техника, которая значительно уступает в цене, качестве, системой скидок и лотерей, чем у конкурентов.
3. Качество материальной базы
Аптека «Ла Сантэ» в своей работе использует высококачественные материалы и технологии, отвечающие нормативам ГОСТ.
4. Качество персонала.
Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития и постоянно совершенствЛа Сантэ свои навыки и умения. В организации успешно действует система обучения и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении общего успеха.
5. Послепродажное обслуживание
Аптеки «Ла Сантэ» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание. В него включены индивидуальные консультации, программная поддержка и устранение неполадок в работе электронной техники.
6. Корпоративная культура
Корпоративная культура в аптеке «Ла Сантэ» процветает. Сотрудники организации не просто коллектив единомышленников - это семья, объединенная общими интересами и общим отношением к делу. Это особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства.
К слабым позициям относятся:
1. Стратегия организации
Предприятие не имеет стратегии развития.
2. Бизнес-стратегии
Аптека «Ла Сантэ»не имеет бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно нуждается в стратегическом направлении развития.
3. Финансы как уровень финансового менеджмента
Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия, ООО «Ла Сантэ» должен включить такие функции как:
планирование, которое должно включать в себя стратегическое и текущее финансовое планирование, составление различных смет и бюджетов для любых мероприятий;
прогнозировании сбыта;
обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор оптимального их сочетания;
управление финансовыми ресурсами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами;
учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и стандартами.
4. Инновации как исследования и разработки
Исследование и разработка инноваций требует больших финансовых вложений, что не может себе позволить предприятие, поэтому это является слабой стороной аптеки «Ла Сантэ»
5. Стратегические альянсы
ООО «Ла Сантэ»не является членом стратегического альянса. Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ООО «Ла Сантэ» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ему эффективный рост.
Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно сделать следующие выводы. Важное значение в деятельности ООО «Ла Сантэ» является достижение поставленных целей, главной из которых, как и у большинства фирм, является получение прибыли.
Однако, данное предприятие стремится минимизировать уровень цен, сделать его доступным каждому потребителю и в тоже время позволяющий получить прибыль для развития и роста. Основное управление внутренней средой предприятия заключается в принципах его работы. Также, немаловажное значение принадлежит политике ценообразования предприятия, использующее различные способы ценообразования и гибкую систему скидок.
SWOT–анализ аптеки «Ла Сантэ»
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проанализируем внешние факторы ООО «Ла Сантэ» (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7. Анализ внешних факторов предприятия
Возможности
Угрозы
1. Расширение рынка сбыта продукции в г. Санкт-Петербурге
2. Наличие заявок на заключение договоров на обслуживание фирм техникой.
3. Рост доходов населения.
4. Работа с дополнительными группами потребителей.
5. Внедрение на новые рынки или сегменты рынка.
6. Повышение спроса на продукцию.
1. Сильные конкуренты
2. Ограниченность потребляемых товаров из-за роста цен.
3. Изменение предпочтений потребителей.
4. Уход конкурента с совместно занимаемого рынка.
5. Снижение покупательной способности населения.
6. Финансовый кризис в стране и мире.
По данным табл. 2.7. были выявлены сильные и слабые стороны предприятия:
1. Сильные стороны: удачное местоположение предприятия влечет за собой большой круг покупателей.
2. В аптеке «Ла Сантэ» работает довольно квалифицированный персонал, который периодически повышает квалификацию путем обучения.
3. В торговой организации уже сформировался свой круг постоянных клиентов, которым предоставляются скидки, бесплатные доставки и т.д.
4. Рекламная компания предприятия достаточно эффективна, так как существует отдел рекламы, который занимается продвижением компании, организует рекламные акции и т.д.
5. ООО «Ла Сантэ»» одна из крупных торговых компаний республики по продаже бытовой и электронной техники.
6. Слабые стороны: на данном рынке существЛа Сантэ такие сильные конкуренты как «Славия-Тех», «Эльдорадо», «Снежный барс», «DNS» и т.д.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка.
Таблица 2.8. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Интеграция с поставщиком товаров, вследствие чего низкая цена поставляемых товаров.
2. Широкий ассортимент товаров.
3. Удачное месторасположение магазинов.
4. Высококвалифицированный персонал.
5. Сервисное обслуживание.
6. Имеются постоянные клиенты.
7. Гибкая ценовая политика для постоянных клиентов.
1. Неэффективная структура управления.
2. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности.
3. Недостаточно четкая рекламная политика.
4. Неудовлетворительный уровень менеджмента.
5. Отсталость в инновационных процессах.
6. Отсутствие координации между подразделениями.
7.Высокие транспортные и общехозяйственные затраты.
Показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, т.к. по отношению к рынку является слабыми сторонами.
Далее в табл. 2.9. представим полный SWOT-анализ ООО «Ла Сантэ»
Таблица 2.1.4. SWOT-анализ деятельности ООО «Ла Сантэ»
Возможности
1. Расширение сферы сбыта в г. Улан-Удэ и РБ.
2. Заключение договоров на обслуживание фирм техникой.
3. Рост доходов населения.
4. Работа с дополнительными группами потребителей.
5. Внедрение на новые рынки или сегменты рынка.
6. Повышение спроса на продукцию.
Угрозы
1. Сильные конкуренты
2. Ограниченность потребляемых товаров из-за роста цен.
3. Изменение предпочтений потребителей.
4. Уход конкурента с совместно занимаемого рынка.
5. Снижение покупательной способности населения.
6. Финансовый кризис в стране и мире.
Сильные стороны
1.Интеграция с поставщиком товаров, вследствие чего низкая цена поставляемых товаров.
2. Широкий ассортимент товаров.
3. Удачное месторасположение магазинов.
4. Высококвалифицированный персонал.
5. Сервисное обслуживание.
6. Имеются постоянные клиенты.
7. Гибкая ценовая политика для постоянных клиентов.
Поле СИВ
Стратегия роста
Увеличение доли рынка путем вытеснения мелких конкурентов.
Выход на новые рынки сбыта с гибкой ценовой политикой, с продукцией, удовлетворяющей потребности покупателей.
Поле СИУ
Стратегия
Концентрации
Улучшение качества услуг, расширение ассортимента товаров.
Усиление влияния конкурентов, появление новых конкурентов с продукцией ничуть не отличающейся по качеству и ассортименту, но значительно дешевле.
Слабые стороны
1. Неэффективная структура управления.
2. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности.
3. Недостаточно четкая рекламная политика.
4. Неудовлетворительный уровень менеджмента.
5. Отсталость в инновационных процессах.
6. Отсутствие координации между подразделениями.
7.Высокие транспортные и общехозяйственные затраты.
Поле СЛВ
Стратегия развития рынка
Завоевание большей доли рынка за счет открытия новых дополнительных торговых точек в г. Улан-Удэ, районах республики Бурятия.
Поле СЛУ
Стратегия стабилизации
Сохранение доли рынка.
Высокие затраты на транспортные и общехозяйственные расходы, а значит и высокие цены на товар, в совокупности с появлением новых конкурентов или со снижением уровня дохода населения приведут к катастрофическому снижению объемов продаж.
Проведенный SWOT – анализ позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия.
Бизнес-идея ООО «Ла Сантэ»» — предложить покупателям широчайший ассортимент товаров и услуг. Задача организации – постоянно повышать эффективность работы, профессионализм сотрудников, улучшать качество услуг для удовлетворения запросов покупателей. Стратегическая цель – быть стабильной и конкурентоспособной организацией.
В миссию ООО «Ла Сантэ» входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
На основе приведенного анализа можно сделать выводы о потенциале развития ООО аптеке «Ла Сантэ», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.
Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:
- Усилить слабые стороны: применить новые методы продвижения продукции, найти новые каналы сбыта, усилить рекламную компанию.
- Использовать возможности: использовать возможность заключения договоров на обслуживание фирм для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;