Правильное поведение руководителя во внутриорганизационных конфликтах.

Актуальность темы исследования. Конфликт в том или ином виде сопровождает человека на протяжении всего времени его исторического существования. Войны, религиозная нетерпимость, различие нравственных установок и неприятие ценностей иных сообществ и социальных групп – все это свидетельствует о распространенности конфликтов. ...

ВВЕДЕНИЕ 2
Глава I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1.Сущность понятия «конфликт» 7
1.2. Влияние конфликтов на внутренний климат организации 17
Глава II .СПЕЦИФИКА КОНФЛИКТОВ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ 23
2.1.Типология внутриорганизационных конфликтов 23
2.2. Причины и последствия внутриорганизационных конфликтов 30
Глава III ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТАХ 36
3.1. Личностные качества руководителя как фактор при разрешении конфликтов в организационных структурах 36
3.2. Роль руководителя в профилактике и урегулировании конфликтов 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 59

Объектом выступает конфликт в организации. Предметом – роль руководителя при предупреждении и разрешении конфликтов в организации.
Исходя из вышесказанного, перед автором состоит цель – выявить роль руководителя при предупреждении и разрешении конфликта в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Проанализировать сущность понятия «конфликт» научной литературе;
2. Изучить влияние конфликтов на внутренний климат организации; подходы к анализу конфликтов в организации;
3. Определить типы внутриорганизационных конфликтов;
4. Определить причины и последствия внутриорганизационных конфликтов;
5. Выявить роль руководителя в профилактике, предупреждении и разрешении конфликтов.
Для решения поставленных задач в исследовании нами использовались эмпирические и т еоретические методы познания: теоретический анализ научной и методической психологической литературы; метод теоретических построений (выдвижение гипотезы, теоретических основ и исходных положений), метод контент-анализа литературных источников и др.
Научно-методологическую основу исследования составили работы психологов, социологов и теоретиков в области социологии управления, конфликтологии, социологии организации, классические методы социологического анализа эмпирического материала, базирующиеся на использовании общеметодологических принципов объективности, системности, детерминизма, конкретности и всесторонности.
Эмпирическую основу исследования составили опубликованные результаты опросов, проведенные В.В. Гаврилюком, Т.П. Галкиной, О.Н. Громовой, Т.М. Заславской, А.Д. Лазукиным, П.М. Козыревой, Н.Ю. Кремневой, H.A. Трикозом, а также социологические исследования, проведенные в разное время разными научными коллективами. В процессе обработки фактического материала использовались приемы общего социологического и системного анализа.
Гипотеза исследования: руководители в организациях играют значимую роль при разрешении и регулировании конфликтов.
Степень разработанности проблемы. Научной разработкой проблемы конфликтов занимались отечественные психологи и педагоги: В.М. Афонькова, В. И. Журавлев, С. В. Баныкина, С. Ю. Темина, Т. А. Чистякова, И. И. Рыданова, М. М. Рыбакова, А. С. Белкин, Н. И. Леонов, В. М. Шепель, Н. А. Гурьева, И. В. Сафронова, А. В. Мельничук, В. В. Базелюк и др.
Значительный вклад в разработку конфликтологии был также сделан ведущими зарубежными учеными: Р. Дарендорфом, Э. Гидденсом, Г. Зиммелем, Л. Козером, Р. Мертоном, Т. Парсонсом. В настоящее время существует большое количество работ, посвященных межличностным конфликтам. В нашей стране исследованием межличностных и межгрупповых конфликтов занимались: А.Я.Анцупов, Б.С.Алишев, В.М.Басова, Ф.М.Бородкин, Н.В.Гришина, А.И.Донцов, А.А.Ершов, В.И.Журавлева, Л.В.Симонова, Е.А.Соколова, и др., за рубежом М.Дойч, Р.Дарендорф, К.Левин, Л.Козер, К.Томас и др.
Отечественными и зарубежными исследователями были предложены различные подходы к типологии внутриорганизационных конфликтов, осуществлена дифференциация конфликтогенных факторов, разработаны способы управления конфликтами, предложены концептуальные и технологические модели разрешения конфликтов.
Следует отметить, что, несмотря на большое количество исследований, в целом проблема конфликтов в организации требует дальнейшего изучения. Не полно освещены вопросы восприятия сторонами друг друга в ходе конфликта и факторы, влияющие на это восприятие, роль эмоций, возникающих в конфликте и сопровождающих его. Кроме дефицита теоретических работ в настоящее время существует недостаток эмпирических исследований по изучению внутриорганизационных конфликтов. Приоритетной задачей современных исследований конфликта является разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов и управлению конфликтными отношениями.

При этом каждая сторона пытается обеспечить себе моральную поддержку какой-либо влиятельной третьей стороны (например, прессы или правительства).Важная черта подобных конфликтов заключается в том, что в переговорах обычно участвуют представители групп, которые, с одной стороны, должны сознавать возможный исход переговоров, ожидаемый членами своей группы, а, с другой они должны найти компромисс между флексибельными требованиями конкурирующей стороны и жесткими позициями собственной группы. Степень восприятия конфликта возрастает по мере приближения срока завершения переговоров.Бюрократическая модель применима для анализа конфликтов, возникающих в вертикальном измерении организации, т.е. иерархии. Конфликты на вертикальном уровне обычно возникают как протест подчиненных против попыток руководства контролировать их поведение. Отношения власти и подчинения как правило определены кругом предписаний для сотрудника, начальник которого наделен полномочиями распоряжаться. Конфликтный потенциал возникает в том случае, когда руководитель и подчиненный демонстрируют различные установки относительно сферы, не определенной рамками предписаний. Подчиненный вступает в конфликтные отношения, если руководитель предпринимает попытки контролировать его действия в этой сфере. Руководитель воспринимает это как вызов и протест против своего авторитета. Наиболее типичной реакцией на такую конфликтную ситуацию в рамках бюрократической модели становится замена личного контроля безличными правилами. Этот процесс обычно характеризуется тем, что предписанные правила более четко определяют дизайн власти и лишают подчиненного его автономии, сохранявшейся благодаря расплывчатости прежних формулировок. Эта замена личного стиля руководства безличными правилами ощутимым образом сужает свободу подчиненного при ведении переговорного процесса и делает его поведение предсказуемым. Почему личная автономия имеет столь большое значение для подчиненного? Почему подчиненный протестует против автократа, желающего, казалось бы, ему добра? Ответ на эти и подобные вопросы заключается в том, что поборники автократического стиля руководства крайне редко бывают доброжелательными в отношении своих подчиненных. Нет никаких доказательств в пользу того, что цели, интересы и потребности руководителей организации совместимы с целями, интересами и потребностями их подчиненных, особенно тогда, когда:1)организация является большой, а руководители не могут себя идентифицировать с низшими уровнями иерархии;2)ответственность и полномочия подразделений делегируются наверх; цели, интересы, потребности подчиненных существенно изменяются по сравнению с теми, которых придерживаются высшие иерархические уровни;3)образ ведения дел в высшей степени формализован и способствует тому, чтобы руководители воспринимали подчиненных как простых проводников их поручений.До тех пор, пока подчиненные не станут ожидать от своего руководства намерения идентифицировать свои интересы с их интересами, автономия будет продолжать играть очень важную роль для подчиненных. В связи с этим и возникает потребность в противодействии попыткам руководства расширить контроль, который способствует стандартизации деятельности и институциональному закреплению безличных правил. Это продуцирует, в свою очередь, относительно бесконфликтное поведение, отличающееся, однако, негибкостью и отчужденностью. Парадокс состоит в том, что именно эти факторы помогают накопить конфликтный потенциал, особенно если организация стремиться приспособиться к изменениям окружающей среды.Описанная выше бюрократическая модель конфликтов поставила в центре отношения руководитель - подчиненный. Анализ ролевых конфликтов позволяет расширить эту диаду за счет введения «среднего уровня». Такую возможность продемонстрировали П. Блау и Р Скотт. Они считают, что эффективное руководство может осуществляться только через различные иерархические уровни [45]. Американские социологи показали, что руководитель среднего звена управления должен идентифицировать себя либо с интересами его начальника, либо с интересами его подчиненных. При этом, какой бы выбор ни сделал руководитель среднего уровня, он не сможет избежать ситуации отчуждения от одной из сторон.Несмотря на то, что бюрократическая модель конфликтов привлекла к себе наибольшее внимание исследователей, ориентированных либо на эффективность, либо на демократию, ее следует считать наименее прогрессивной.Системная модель организационных конфликтов обязана своим развитием прежде всего Д. Марчу и Х. Саймону [10]. Она применима к анализу конфликтов, возникающих между сторонами, находящимися в функциональной зависимости друг от друга и занимающими одинаковые иерархические позиции. Данная модель описывает состояние контроля в организациях, конкуренции между различными группами и координационной связи.Для иллюстрации этой модели возьмем двух индивидов, отвечающих в организации за производство и за маркетинг. Роль начальника производственного отдела определяется компетентностью, полномочием распоряжаться сырьем, трудовыми ресурсами, машинами и оценивается в терминах количества, качества, расходов, времени и т.п. От руководителя отдела маркетинга требуется компетенция в области рекламы, подбора персонала по продаже, конкурентоспособности товаров, умение получить необходимую информацию о запросах клиентов, знание планов реализации и т.д. Ресурсы, находящиеся в распоряжении каждого начальника, ограничены им самим или предписаниями внутри или вне организации. Отношения этих двух руководителей определены соответствующими инструкциями, потребностью в обмене информацией и пр. Выполняемые ими роли могут привести к совместной разработке планов сбыта и текущих планов. Эта формальная специализация ролей часто оформляется в письменной форме, но не редко может определяться неписанными общими правилами или представлениями, легитимированными со стороны более высоких звеньев управленческой иерархии.Опасность конфликта в рамках подобной модели кроется в самом принципе оптимизации деятельности отделов. Подразделения каждой организации ставят перед собой ряд определенных целей, характеризующихся различной степенью предпочтения относительно друг другу. В случае, когда два функционально взаимозависимых отдела имеют различные цели, возникают предпосылки для развития конфликтных отношений.Основой для возникновения конфликтных ситуаций могут послужить: во-первых, обоюдное притязание на одинаковые виды служебной деятельности; во-вторых, предписанные иерархической структурой правила передачи информации и виды работ; в-третьих, правила консенсуса относительно ведения совместной деятельности.Рассмотренные модели организационных конфликтов - модель переговоров, бюрократическая модель и системная модель, - легли в основу последующих исследований организационных конфликтов. Подчеркнем, что конфликты, возникающие вследствие противоречий структуры, представляют собой значительную часть организационных конфликтов. Любая организация характеризуется особым структурным построением и свойственными только ей взаимоотношениями между отдельными элементами этой структуры. Сюда относится разделение труда, распределение заданий, субординация, одним словом все то, что обозначено и определено во взаимоотношениях, правах и обязанностях сотрудников организации. Таким образом, одним из первостепенных признаков любой организации является дифференциация функционально значимых областей ее активности. Степень дифференциации определяется количеством различных, функционально связанных между собой, подразделений. В свою очередь их создание и оформление их взаимоотношений способно в той или иной мере создавать почву для развития конфликтов.2.2. Причины и последствия внутриорганизационных конфликтовРассмотрим основные причины возникновения структурных конфликтов. Источник потенциальных конфликтов можно сформулировать следующим образом: чем выше степень дифференциации данной организации, тем чаще возникают в ней конфликты.Любой организации встает вопрос перед необходимостью разбить общие задачи на более мелкие элементы, а затем пытается соединить их. Эта проблема дифференциации и интеграции считается одной из наиболее актуальных тем в теории менеджмента. В специально посвященном этому вопросу исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша «Организация и окружающая среда» доказывается, что успешная организация стремится к достижению оптимального сочетания этих двух противоположных тенденций [10]. Авторы отмечают, что подобные организации с одной стороны, демонстрируют способность распределять задачи таким образом, чтобы адекватно реагировать на изменения окружающей среды, а, с другой находят возможности для преодоления фрагментации, постоянно возникающей в результате процесса дифференциации.В каждой организации, разделенной на отдельные сегменты (отделы), всегда имеются силы, заинтересованные в инициации процессов фрагментации» [47]. Так, например, специализированные отделы по производству, продажам, финансам демонстрируют тенденции к развитию отличных друг от друга стилей руководства, корпоративных субкультур, организационных структур и процедур, специализированных целей и задач. В итоге, в рамках одной организации возникает ряд различных самостоятельных подорганизаций. Объединить их часто представляется делом весьма сложным, поскольку данные различия оказываются зафиксированными в системе ценностей, установках, целях и задачах сотрудников различных подразделений.Отмеченные различия могут играть очень важную роль в решении конкретных задач, стоящих перед подразделениями. Скажем, производственный отдел обычно характеризуется стремлением к четкости, порядку, регулярности и точности предписаний. В отделе исследований и развития выше ценится более свободная атмосфера, стимулирующая проявление творческих импульсов и инновативного потенциала сотрудников. В свою очередь в отделе финансов, занятом разработкой бюджетной политики, предпочтительна осмотрительность, взвешенность шагов, предпринимаемых его работниками по части расходов, и четкая система контроля. Царящая в отделе реализации продукции жесткая атмосфера демонстрирует потребность в специфической корпоративной субкультуре, ориентированной на преодоление высокоиндивидуалистического стиля работы и «жесткие правила игры».Вместе с тем описанные выше различия между отделами могут порождать проблемы внутри организации. Так, например, отношения сотрудников отдела исследований и развития или отдела сбыта, работающих в более свободной и творческой обстановке, могут принимать форму антагонизма с сотрудниками производственного или финансового отделов. Строгий контроль, требуемый финансовым отделом, может стать препятствием на пути эффективной деятельности отделов исследований или продаж. Эти различия способны спровоцировать развитие конфликтных отношений и властных пертурбаций, обещающих весьма негативные последствия для судеб всей организации.Проанализированный тип конфликта был описан одним из классиков теории организации Д. Томпсоном. По его авторитетному мнению разделение труда, имеющее своим следствием горизонтальную дифференциацию организации, может стать одним из основных источников возникновения конфликтов [42]. Томпсон обращает внимание на то, что конфликты, связанные с дифференциацией, часто возникают как раз в точках соприкосновения различных подразделений, так как здесь постоянно существуют проблемы четкого установления границ между ними, а также сфер их ответственности и полномочий. В дальнейшем эти подразделения могут развивать различную степень автономности, сказывающуюся также на формировании общих функций того или иного подразделения или отдела. В свою очередь различные функции порождают такие нормы и цели, которые вступают в противоречие с установками других подразделений организации. Это подтверждается исследованиями Х. Уайта, выявившего, что наибольшая враждебность возникает между теми подразделениями, где взаимозависимость заданий достигает наивысшей степени [27]. В типологических моделях Л. Понди этот тип конфликта рассматривается в рамках системной модели.Другим источником конфликтов может стать высокая степень специализации заданий в данной организации. Этот тип конфликта можно сформулировать следующим образом: чем сильнее специализированны типы работ в отдельно взятой организации, тем чаще возникают в ней конфликты. Действительно, вследствие специализации увеличиваются различия между отдельными частями организации, устанавливаются четкие границы в выполнении конкретно очерченных функций. Каждая группа специалистов стремится увеличить свой вес в организации, что ведет в конечном счете к нарастанию враждебности между этими группами. Сюда же можно отнести конфликты между специалистами и неспециалистами. Наличие противоположных интересов этих двух групп является одной из основных характеристик организации в целом и занимает заметное место в работах, посвященных проблемам организации. В этой связи представляет интерес исследование Р. Корвина, в ходе которого удалось выявить тенденцию специалистов как к расширению имеющейся у них власти, так и к количественному увеличению их состава [10].Ряд авторов рассматривает такой конфликт в категориях контроля и власти. К их числу относится Г. Морган, который в своем труде «Творческая теория организации» пишет: «Иерархические отношения между начальниками и подчиненными часто провоцируют конфликт в сфере контроля и реакции на него» [30]. В более обобщенном виде этот тип конфликтных отношений был уже описан выше в рамках бюрократической модели конфликтов.Третьим источником конфликтов может послужить наличие большого числа иерархических уровней. Другими словами, чем больше число уровней иерархии, тем чаще возникают конфликты в данной организации. Очевидным является тот факт, что количество иерархических уровней определяет процессы дифференциации в организации и, соответственно, вызывает развитие конфликтов. При этом происходит обострение коммуникационных проблем между изолированными иерархическими уровнями из-за существующей социальной дистанции между ними. Это увеличивает опасность возникновения коммуникационных конфликтов. Формирование целей, задач и ценностных установок сотрудников позволяет им идентифицировать себя со своим иерархическим уровнем и выступать в качестве «групп интересов», борющихся за ресурсы, статус и престиж. Выше эта ситуация уже была описана в рамках переговорной модели конфликтов, предложенной Л. Понди.К четвертой группе структурных конфликтов следует отнести конфликты среднего уровня. Исследователи установили, что конфликты возникают на средних иерархических уровнях чаще, чем на высших и низших. Это связано с тем, что представители среднего уровня демонстрируют более высокие ожидания по сравнению с акторами низших и высших звеньев управленческой иерархии. Поэтому в организации «люди середины» представляют собой благоприятную почву для развития конфликтных отношений. Структурная особенность положения работников среднего иерархического уровня состоит в необходимости «жить» вместе с существенно отличающимися от них, если не противоположными, по своим представлениям, интересам и установкам представителями низших и высших иерархических уровней. Блау и Скотт продемонстрировали особый интерес к этой теме, как уже было отмечено выше при рассмотрении бюрократической модели конфликтов, предложенной Понди.Пятая группа конфликтов возникает вследствие структурной комплексности организации. Этот термин, введенный Р. Корвиным в науку об организации, обозначает последствия вертикальной и горизонтальной дифференциации. Он указывает на то, что чем более комплексна организация, тем чаще возникают в ней конфликты [22]. Комплексность организации ведет к усилению ее формализированных и стандартизированных процедур. Центральное место в ней занимает бюрократическая рутина. Так, С. Дорнбуш и В. Скотт проводят связь между рутинизацией и степенью формализации: чем выше рутинизация в организации, считают они, тем больше уровень ее формализации [20]. По мнению П. Блау и Р. Шоенхерра феномен формализации напрямую не связан с размером самой организации [8]. Одна из возможностей конфликта кроется в увеличении числа предписаний, приводящих к дублированию деятельности сотрудников из различных отделов. Формальные правила и постановления означают надзор, ведущий в конечном счете к конфликту в области контроля. Если одна из групп в силу ее профессиональных установок придает центральное значение самоопределению в системе ценностей, то она станет противником правил, ограничивающих ее свободу. Об этом свидетельствует в частности, исследование А. Гоулднера, изучавшего ценностные ориентации группы университетских работников. В ходе данного исследования социолог пришел к выводу, что профессионально ориентированные сотрудники университетов придают меньшее значение формальным правилам контроля за студентами [10].И, наконец, шестая группа конфликтов связана с организационными правилами: чем чаще применяются правила в самой организации, тем выше вероятность возникновения в ней конфликтов. Этот тип конфликта рассматривался также в рамках изложенной выше бюрократической модели Понди, описывающей противодействие работников попыткам ограничения их автономии. Предписанные процедуры и правила снижают инициативность и творческий потенциал сотрудников, ущемляют их независимость. Жестко установленные правила ограничивают возможности приспособления организации к изменениям окружающей среды и стимулируют развитие конфликтных отношений. Формирование более перспективной организационной структуры предполагает рост эффективности, адаптивности, творческого начала в организации [7]. Таким образом, стратегия разрешения или смягчения конфликтов зависит от общей концептуальной схемы организации и предлагаемого варианта организационной структуры.Рассмотренные основные модели конфликтных отношений исходят из идеи неустранимости и неискоренимости конфликтов в организации. Общим фоном такого подхода служит понимание того, что конфликты являются неизбежным спутником развития любого, даже самого высокоорганизованного, общества, неизбежным продуктом усложнения социального организма, роста взаимозависимости его отдельных подсистем, что достижение социальной гармонии не означает свободу от конфликтов. Парадигма «организация как культурная система», получившая широкое распространение в западной конфликтологии при интерпретации динамики конфликтных отношений, подчеркивает роль групповых и индивидуальных ценностей, установок, символов, целей, наконец, культурных кодов, понимание которых необходимо для успешного функционирования организации. Глава III ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТАХ3.1. Личностные качества руководителя как фактор при разрешении конфликтов в организационных структурахОдним из актуальных вопросов изучения конфликтологии на сегодняшний день явился поиск и применение новых способов качественного повышения уровня взаимодействия между членами группы, ограниченных одной организационной структурой.Организационная структура — это группа людей, которая производит совместную деятельность, исходя из совокупности способов регуляции процесса труда путем изначального разделения задач и последующего достижения общей цели за счет координации действий отдельных участников руководителем группы.М.В. Цыбульская и E.C. Яхонтова говорят о том, что 85 % конфликтов в организационных структурах (будь то, предприятие, фирма, компания) разрешаются внеюридическими методами [56]. Рассмотрение разрешения конфликтов без применения формальных мер подразумевает включение сторон в активный процесс взаимодействия друг с другом. Следовательно, при рассмотрении способов разрешения конфликтов появляется необходимость рассматривать каждого участника группы.Исходя из вышесказанного, если рассматривать группу как субъект деятельности, то, в рамках организационной структуры, необходимо анализировать не только общегрупповую деятельность, но внутригрупповую деятельность каждого члена группы [27].Важную роль в конфликте отдают руководителю группы.