Совершенствование организационной структуры предприятия

Работа для МГУ, выполнена летом 2013 года.
О работе хорошие отзывы и оценка ОТЛИЧНО. ...

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы по совершенствованию структуры управления организации
1.1 Сущность и понятие организационной структуры
1.2 Классификация структур управления организации
1.3 Анализ эффективности организационной структуры
Выводы
Глава 2. Анализ структуры управления ООО «ТД Могилевские лифты»
2.1. Краткая характеристика деятельности
2.2 Анализ кадрового состава ООО «ТД Могилевские лифты»
2.3 Анализ организационной структуры ООО «ТД Могилевские лифты»
Выводы
Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ТД Могилевские лифты»
3.1 Совершенствование организационной структуры
3.2Расчет эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры на ООО «ТД Могилевские лифты»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Повышение эффективности работы на предприятии в значительной мере определяется степенью организованности системы управления, которая зависит от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
В необходимости совершенствования системы управления на современном этапе подтверждается многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, оптимизация функций аппарата управления; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем для принятия решений.
Важность и актуальность проблемы выбора организационной структуры управления для российских предприятий, способствующей наиболее эффективному достижению целей, определяет необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровление и раз витие системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров.
Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций по совершенствованию организационной структуры на исследуемом предприятии для дальнейшего обеспечения повышения эффективности функционирования предприятия в целом.
Цель работы – анализ организационной структуры ООО «ТД Могилевские лифты» и предложение мероприятий по ее совершенствованию.
Задачи исследования:
 рассмотреть понятие и сущность структуры управления;
 изучить основные виды классификации структуры управления;
 дать краткую характеристику деятельности ООО «ТД Могилевские лифты»;
 провести анализ основных показателей деятельности ООО «ТД Могилевские лифты»;
 разработать предложения по совершенствованию структуры управления и рассчитать экономическую эффективность от внедрения выработанных предложений.
Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом Могилевские лифты».
Предмет исследования - организационная структура управления предприятием (на примере ООО «ТД Могилевские лифты»).
В работе три главы. В первой главе дано определение организационной структуры, раскрыты основные классификации организационных структур.
Во второй главе дается характеристика изучаемого предприятия. В этой главе описана деятельность предприятия, его история, дан анализ внутренней и внешней среды организации, произведен анализ финансового состояния предприятия на последние 3 отчетных года.
В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры, в общем, и основные пути повышения эффективности использования организационной структуры на предприятии. Также произведен расчет эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия.
При написании дипломного проекта мною были использованы работы К.А.Волкова, О.С.Виханского и других. Список литературы, который состоит из ___ источников, приведен в конце работы. В приложении к работе представлены финансовые документы ООО «ТД Могилевские лифты» за последние три года.
.

Также на предприятии выпускается большое количество наименований запасных частей и оборудования, предназначенного для модернизации физически изношенных и морально устаревших лифтов.Конкурентоспособность и высокое качество лифтов могилевского производства подтверждает постоянно увеличивающийся спрос на продукцию завода. Так, лишь с 2002 по 2009 год выпуск лифтов был увеличен практически в три раза.Все выпускаемые в Могилеве лифты полностью соответствуют условиям Европейской директивы по лифтам за номером 95/16 ЕС. Поэтому узлы безопасности (ловители двухстороннего действия и замки дверей шахт лифтов) маркируются знаком СЕ.2.2 Анализ кадрового состава ООО «ТД Могилевские лифты»Численность производственного персонала за 2010 год в среднем сократилась на 290 человек и составила 898 чел., Что соответствует 76,0% в общей численности в эквиваленте полной занятости. В условиях кризиса такое сокращение оправдано, поскольку руководители вынуждены применять режим неполной рабочей недели в связи с сокращением объемов работ, сокращать численность своих работников, чтобы выжить в этой сложной ситуации. И люди начинают искать выход, начинают искать работу и в конце концов освобождаются.ФОТ за отчетный период составила 34 млн. 40,0 тыс. руб. (В том числе: фонды основной и дополнительной - 32672,3 тыс. руб. ). Приведена в табл. 2.1 характеристика движения кадров с абсолютными и относительными отклонениями.Таблица 2.1 Характеристика движения кадров Показатели200820092010+/-%09/0810/0909/0810/09Принято работников, чел.419754-56-43-136-44Выбыло работников, чел.67156344+89+188+132+120Общая численность персонала, чел.12471188898-59-290-4,7-24,4Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность работников сокращается на 59 человек в 2009г. и на 290 человек в 2010г., что говорит о сокращении деятельности предприятия. В 2010 году повысилась текучесть кадров, что говорит о нестабильности работников на предприятии. Для такого масштабного предприятия с такой большой численностью работников такая текучесть кадров все же высока.В 2010 г. текучесть кадров стала крупнейшей, что можно объяснить сокращением работы предприятия и финансовыми трудностями.Для определения эффективной расстановки кадров по различным категориям необходимо рассмотреть изменение по годам количественного и процентного состава персонала по основным категориям (табл. 2.2). Таблица 2.2Кадровый состав предприятияКатегории персонала200820092010Отклонения 10/09чел.%чел.%чел.%чел.доля, %Административно-управленческий персонал25420,422218,716318,2-59-0,5Производственный60148,259850,344149,1-157-1,2Вспомогательный персонал39231,43683129432,7-74+1,7Вместе12471001188100898100-2900Для объединения численность административно-управленческого персонала и производственного персонала эффективна для деятельности общества и составляет примерно 5 часть от всего персонала общества. По мнению автора, все же численность управленческого персонала нужно еще уменьшать, чтобы избежать дублирования работ разных руководителей, для этого нужно проводить детальный анализ управленческих работ, выполняемых каждым управленцем и сделать соответствующие выводы.Анализ персонала по образованию и возрасту позволяет выявить уровень образованности работников, их квалификационного уровня по разным возрастным категориям. Характеристика персонала в объединении по образованию и возрасту приведена в таблице 2.3.Таблица 2.3Характеристика персонала за образованием и возрастом в объединении ВозрастС высшим образованием, чел.Со средним специальным образованием, чел.С общим средним образованием, чел..Всего, челДоля в общем количестве, %отчетный годпоточный годотчетный годпоточный годотчетный годпоточный годотчетный годпоточный годотчетный годпоточный годДо30лет9888303911379210,211,5От 30 до 45268268572612433729833,228,4От 45 до 553453039224441049133737,541,3Свыше 55211163864222317119,118,8Вместе9228221875979171188898100100Данная таблица показывает количество работников, имеющих высшее, среднее специальное и среднее образование по возрастным категориям. Из данных табл. 2.3 видно, что в объединении наибольшую долю работников по возрастной группе составляют работники в возрасте от 45 до 55 лет, также значительная доля работников от 30 до 45 лет. Меньше, к сожалению, работников до 30 лет - 11,5% в текущем периоде.По образованию всего работников с высшим образованием, а с общим средним образованием совсем небольшая доля работников предприятия. Это свидетельствует о высоком профессионально-квалификационном уровне персонала объединения. Но отрицательным при этом является уменьшение высококвалифицированных работников из-за чрезмерной текучести кадров.Для анализа структуры персонала по полу и по категориям необходимо: сравнить удельный вес каждой категории персонала в его общей численности отчетного периода с прошлогодними показателями используя абсолютное отклонение; сравнить женский и мужской состав работников. Данные расчеты показаны в таблице 2.4.Таблица 2.4Характеристика персонала за половым признаком Категории персонала200820092010Отклонения10/09 +/-Отклонения10/09 %мжмжмжмжмжАдминистративно-управленческий персонал156981437910954-34-25-23,8-31,6Производственный476125474124335106-139-18-29,3-14,5Вспомогательный персонал149243145223132162-13-61-8,97-27,4Вместе781466762426576322-186-104-62,07-73,5Итак, в целом в объединении мужчин больше, чем женщин примерно в 2 раза, а почти по всем категориям, в большей или меньшей степени мужчин больше, чем женщин. Женский состав персонала доминирует только во вспомогательном персонале.Ярко выраженных проблем с персоналом на предприятии нет, кроме только проблемы текучести кадров. Сложная экономическая ситуация и вместе с тем рост минимальной заработной платы заставляет объединения сокращать персонал, оставляя тем самым работников без работы. Также и состав высококвалифицированных инженеров и архитекторов уменьшается из-за их переход к конкурентам на лучшие социальные условия труда и материальное обеспечение. Поэтому руководство должно направлять все усилия для стабилизации данной ситуации, ведь без опытных кадров невозможна качественная работа и вообще эффективное функционирование объединения.2.3 Анализ организационной структуры ООО «ТД Могилевские лифты»В настоящее время, в состав объединения «Могилевские лифты» входит непосредственно сам завод и торговый дом по реализации продукции завода. То есть если рассматривать организационную структуру управления всего объединения, то очевидно, что это будет дивизиональная организационная структура, ориентированная на большие географические зоны, поскольку данная организационная структура управления (далее ОСУ) позволяет управлять деятельностью подразделений по регионам страны. Одновременно структурные единицы данной ОСУ объединения являются промежуточными и имеют родственную карьеру и координируются, назначенными директорами по регионам. С целью сообщения единоначалия с коллегиальностью в управлении объединением и повышение ответственности подчиненных организаций по результатам хозяйственной деятельности в объединении регулярно собираются на совещание директора всех региональных институтов, которые отчитываются перед Генеральным директором в Могилеве, здесь рассматриваются:проекты планов развития объединения и организаций, входящих в его состав;отчеты о производственно-хозяйственной деятельности объединения;проекты планов организационно-технических мероприятий, направленных на обеспечение специализации и кооперирования организаций, наиболее эффективное использование производственных мощностей, материально-трудовых и финансовых ресурсов, на совершенствование организационной структуры объединения;вопросы научной организации труда и производства, социального развития коллективов объединения и другие вопросы его деятельности.В дальнейшем ОСУ объединения будет рассматриваться как ОСУ СЕБ, но эта структурная единица бизнеса такова, что будет подчинена не заместителям Генерального директора или другим назначенным лицам, а самому Генеральному директору.Организационная структура объединения приведена на рис. 2.1.Генеральный директор ТД «Могилевские лифты»Мастер цехаВодитель экспедиторГрузчикиГлавный технологМастер по ремонтуМонтажники-ремонтникиКладовщикТехнологиАдминистраторПродавецЗаведующий магазиномБухгалтерРисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятиемОрганизационная структура управления данного СОБ объединения является линейно-функциональной. Такой вид является самым распространенным в среде кооперативных предприятий. Управление ими требует большего профессионализма в выполнении отдельных функций, но централизация управления при этом сохраняется. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме (директор - начальник цеха - мастер). При этом функциональные службы лишь помогают высшему руководству квалифицированно обосновать определенное управленческое решение.Такая организационная структура управления предприятия благодаря линейному подчинению обеспечивает оперативную реализацию управленческих решений, способствует повышению эффективности работы функциональных отделов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на этапе укрепления рыночных позиций объединения. Однако не всегда обеспечивается скоординированность в работе функциональных подразделений, также происходит некоторое информационная перегрузка руководителей высших уровней управления.Объединение имеет горизонтальные и вертикальные связи.Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.Горизонтальные связи в объединении - это связи между отделами, которые подчиняются дирекции.Вертикальные связи - это связи между Генеральным директором, который координирует работу своих заместителей, которые занимаются планированием и контролем работы главных отделов. Матрица распределительных функций предприятия представлена в таблице 2.5.Таблица 2.5Матрица распределительных функций руководящего состава организацииФункции управленияГенеральный директорБухгалтерГлавный технологМастер по ремонтуи мастер цеха Заведующий магазиномУправление стратегией развитияХОрганизация системы управленияХУправление персоналомХХХХУправление экономическим и социальным развитиемХУправление финансовым и бухгалтерским учётомХХХУправление техническим развитиемХХХУправление качеством продукцииХХХХУправление материально-техническим снабжениемХХХДавайте рассмотрим, что же такое SWOT-анализ и зачем его используют.При  SWOT - анализе деятельности рассматривают данные, необходимые для оценки организации или любого нового или действующего проекта (рассматривают сильные и слабые качества):Продукцию или результаты деятельности – уникальность, инновации на рынке, цену, качество, конкурентные преимущества.Технологию производства продукта или другого результата и оборудование, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разработок;Бизнес процессы производства и реализации продукции или результата;Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплаты и возможности мотивации;Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT анализа;Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;Послепродажное обслуживание или получение feedback (ответной реакции) на продукцию или результат;Ресурсы предприятия или проекта – финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения бизнеса, создания производства и т.п.Далее в табличном варианте представим анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия. При составлении матрицы Swot, не нужно искать теорию в практике – искать проблему или находить сильную сторону, вполне достаточно указать очевидные сильные/слабые стороны исследуемого предприятия и получить очевидные ответы. Для анализа конкретных качеств работы этого более, чем достаточно и это лучше, чем исследование лишнего.Таблица 2.6SWOT - анализ деятельностиВозможностиУгрозыСтабильная политическая ситуация в стране (3 балла)Высокие процентные ставки банковских кредитов (1 балл)Сокращение численности безработных (1 балл)Высокий уровень инфляции (5 баллов)Снижение уровня налоговой нагрузки (3 балла)Низкая покупательная способность населения (5 баллов)Рост реальных доходов населения (5 баллов)Ценовая политика, не учитывающая издержкоемкость реализации товаров (4 балла)Развивающиеся конкурентные отношения (5 баллов)Нестабильность политики налогообложения предприятий (4 балла)Итого: 17 балловИтого: 19 балловТаблица 2.7Анализ ООО «ТД Могилевские лифты»ВозможностиУгрозыСтабильная политическая ситуация в стране (3 балла)Высокие процентные ставки банковских кредитов (1 балл)Сокращение численности безработных (1 балл)Высокий уровень инфляции (5 баллов)Снижение уровня налоговой нагрузки (3 балла)Низкая покупательная способность населения (5 баллов)Рост реальных доходов населения (5 баллов)Ценовая политика, не учитывающая издержкоемкость реализации товаров (4 балла)Развивающиеся конкурентные отношения (5 баллов)Нестабильность политики налогообложения предприятий (4 балла)Итого: 17 балловИтого: 19 балловПоказатели для составления таблицы SWOT-анализа фирмы были определены экспертным путем. Наиболее сильное влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние сильные стороны (значение - 23 балла). В ходе анализа стала явной сильная угроза со стороны внешней среды (19 баллов).Умножение данных друг на друга, представленных в SWOT - карте , позволяет нам получить итоговые значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Самое высокое значение из них определяет главную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.17*23 = 391 баллов.17*20 = 340 баллов.19*23 = 437 баллов.19*20 = 380 баллов.Результаты расчета показали, что наиболее высокое значение было определено в поле «Сила и угрозы» (СИУ) (437), соответственно, главной целью деятельности организации должно являться сохранение лидирующих позиций на выбранном сегменте рынка, все силы предприятия должны быть направлены на сокращение угроз, напрямую связанных с условиями внешней среды. Рассмотрим отдельно состояние внешней и состояние внутренней среды универсама в общих для него чертах. Рынком сбыта продукции являются потребители городов Москва и Санкт-Петербург. Основным поставщиком материалов является ООО ТД «Монолит. Для проведения анализа деятельности предприятия была организована беседа с руководителем исследуемого предприятия, зафиксировано с чего начиналась торговая деятельность данного предприятия, какими методами руководствовался персонал фирмы, какие способы управления использует руководитель, какая на предприятии применена структура управления, в каком темпе и с какими результатами работает производство, применяют ли маркетинговую практику и так далее.Линейно-функциональная структура управления, успешна при выполнении некоторых стойких правил. Например, тут действует принцип строгой подчиненности низшего руководства высшему уровню управления. При таком жестком регламенте, исполнение узкоспециализированных действий сочетается с системой подчиненности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и поставкам потребителям.Линейно-функциональная структура является оптимальной с точки зрения масштабов магазина и специфики основной деятельности, так как социологи именно для магазинов торговой сети такую систему считают наиболее эффективной. Рассмотрим, какие функции выполняют некоторые сотрудники предприятия – исследуемого объекта.Руководит продажами заведующий магазином, он заключает сделки, ведет разнообразные переговоры с поставщиками.Бухгалтера фирмы ведут всю финансовую деятельность предприятия: расчет доходов, начисление и уплату налогов, распределение прибыли, расчет и выдачу зарплаты. В магазине ООО не планируется система бюджетирования – что является минусом предприятия. Рассмотрим некоторые понятия стратегического планирования бюджета, чтобы понять значимость минусы отсутствия стратегического планирования на предприятии. Стратегическое планирование в современном мире — это свод определенных действий, управленческих решений, приказов руководства, ведущих к разработке стратегических стратегий и целей предприятия.Можно сказать, что это своеобразный набор долгосрочных и краткосрочных функций менеджмента, среди которых:распределение ресурсов компании;адаптационный период;внутренняя сфера фирмы;выбор стратегии руководства как организатора.Инструментами стратегического планирования и стратегии выступают бюджеты и управление целями или по целям фирмы.Одной из основных задач стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов предприятия. В решении вопросов координации и выбранной тактики зачастую остаются нерешенными основополагающие вопросы, например: какие ресурсы в наличии и как их эффективно использовать. Какие цели могут быть легко достигнутыми при использовании имеющихся ресурсов предприятия. Бюджетирование стратегического планирования представляет собой способ распределения ресурсов фирмы, выраженный и представленный в количественной форме. Бюджеты - это довольно широко используемый элемент стратегического планирования. Роль бюджетирования в современное время очень высока. Хотя бы потому, что роль распределения ресурсов - фундамент для решения основных задач планирования. Современные организации часто сразу разрабатывают годовой операционный план, который включает в себя стратегические цели, долгосрочные стратегии, основные задачи, распределение ответственности и время для выполнения плана.Бюджетирование – это способ распределения ресурсов на долгосрочную перспективу. Метод бюджетирования позволяет понять руководителю то, какие на фирме имеются средства и как их можно использовать. Первым шагом становится выражение стратегической цели в числовой форме и определение количества ресурсов. Бюджет чаще всего присутствует как в стратегическом плане, так и в операционном. Бюджет организации позволяет эффективно распределить средства предприятия. А именно, оценить средства фирмы, выделить суммы на приобретение необходимых ресурсов, оценить экономически эффективность определенных методов управления. Американский социолог М. Мескон выделяет 4основныхэтапа составления бюджета на предприятии: Этап определения общего объема продаж фирмы.Этап составления оперативных смет по функциональным подразделениям (отделам) фирмы.Этап проверки и корректировки составленных смет в результате решений руководства фирмы.Этап составления конечного бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.При осуществлении первого шага в формировании бюджета производят характеристику объекта, для нее используют количественные и качественные измерители (единицы времени, масса в тоннах и т.д.). На современных фирмах чаще всего используют денежную меру: рубль или его эквиваленты в международных валютах (наиболее часто доллары США). Давайте рассмотрим недостатки существующей системы планирования бюджета и явную необходимость составления бюджетов:Планирование отличается трудоёмкостью.Экономические службы подготавливают огромное количество документации, большая часть которых совершенно не пригодна для системы финансового анализа.Планирование занимает много времени.Факты сильно отличаются от плановых показателей.Процесс планирования начинается с этапа производства, а не со сбыта продукции.Цены на товары или услуги формируются на предприятии без анализа рыночных цен.Оценка себестоимости ведется исходя из произведенной единицы товара. А не от единицы проданной товарной партии.