Организация подбора и проф. роста работников

Организация подбора и проф. роста работников ...

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………… …. 3
1.1 Основы подбора работников фирмы……………………………….. 8
1.2 Особенности адаптации и мотивация работников на профессиональный рост…………………………………………………………. 13
1.3 Служба управления персоналом фирмы с точки зрения профессионального роста работников …………………………...................... 22
1.4.Ситуативный и SWOT-анализ……………………………………….. 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………41
СПИСОК, ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………..44
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………….51

Управление персоналом это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно - управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.
Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).
Анализ исследований многочисленных авторов (Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Веснин, В. P., Егоршин, А.П. Егорова, М. М. Иванова С.В., Карманов А., Котлер Ф., Ю.Г. Одегов, В.И. Бовыкин) показывает, что управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации. А с точки зрения отдельных учёных (В. Веснин) управление персоналом (человеческими ресурсами), или HR-Management, должен охватывать в комплексе все вопросы, так или иначе связанные с управлением людьми.
Авторы Базаров Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации........

Как каждая из соответствующих переменных скорее всего будет влиять на деятельность организации и службы управления?
Из факторов рабочей среды 1 выделяют:
финансовые ресурсы организации;
человеческие ресурсы организации;
технические ресурсы организации;
топ-менеджмент организации;
организационная структура управления2.
Анализ факторов рабочей среды удобнее представлять в виде таблицы 2.
Таблица 2
Анализ факторов рабочей среды
Факторы рабочей среды
Соответствующие вопросы
Влияние на деятельность организации и службы управления персоналом
(Положительное / Отрицательное)
Важность для организации и службы управления персоналом
(Важно / Неважно)
Финансовые ресурсы организации
 Какими видами деятельности занимается организация?
Какая доля рынка в регионе контролируется организацией по каждому виду деятельности?
Какова динамика основных финансовых показателей?
Применяются ли в организации незаконные схемы уклонения от
уплаты налогов?
Каковы основные направления расходов организации?
Человеческие ресурсы организации
Какова динамика численности персонала в организации?
Какова структура персонала в организации (по категориям,
профессиональным группам, возрасту, полу, уровню занятости, географии занятости, квалификации)?
Продолжение таблицы 2
Факторы рабочей среды
Соответствующие вопросы
Влияние на деятельность организации и службы управления персоналом
(Положительное / Отрицательное)
Важность для организации и службы управления персоналом
(Важно / Неважно)
Человеческие ресурсы организации
Как распределены работники по подразделениям организации?
Какие факторы влияют на количественную и качественную характеристики персонала в организации?
Каков текущий уровень вакансий?
Насколько привлекательной для кандидатов является организация?
Какие факторы влияют на текучесть персонала в организации?
Существуют ли проблемы с подбором персонала в организацию?
Если существуют, то в чем они заключаются?
Технические ресурсы организации
Являются ли оборудование, программное обеспечение, средства связи уникальными?
Насколько имеющееся оборудование устарело?
Удовлетворяют ли имеющиеся техника и технология ожиданиям и нуждам клиентов?
Удовлетворяют ли имеющиеся техника, технология и условия труда потребностям персонала?
Потребители услуг службы управления персоналом (исключая высшее руководство)
Какова качественная характеристика работы?
Какие требования предъявляют к службе управления персоналом?
Топ-менеджмент организации
Какова качественная характеристика топ-менеджеров организации?
Какие требования предъявляют топ-менеджеры к службе управления персоналом?
Какой стиль руководства используют топ-менеджеры
организации?
Каков имидж службы управления персоналом у топ-менеджеров организации?
Продолжение таблицы 2
Факторы рабочей среды
Соответствующие вопросы
Влияние на деятельность организации и службы управления персоналом
(Положительное / Отрицательное)
Важность для организации и службы управления персоналом
(Важно / Неважно)
Организационная структура управления
Кто из топ-менеджеров несет ответственность за работу службы управления персоналом?
За какие ещё подразделения отвечает данный топ-менеджер?
С какими смежными подразделениями взаимодействует служба управления персоналом?
Влияют ли смежные подразделения на качество работы службы управления персоналом?
Факторы внутренней среды 1включают в себя:
регламентацию деятельности службы управления персоналом;
деятельности специалистов службы управления персоналом;
бизнес-процессов, планирование деятельности службы управления персоналом и деятельности специалистов службы и т.п.2
Анализ факторов внутренней среды удобнее представлять в виде таблицы 3.
Таблица 3
Анализ факторов внутренней среды
Факторы внутренней среды
Соответствующие вопросы
Ответы на вопросы. Влияние факторов на деятельность организации и службы управления персоналом
(Положительное / Отрицательное)
Важность для организации и службы управления персоналом
(Важно / Неважно)
1
2
3
4
Регламентация деятельности службы управления персоналом
Есть ли в организации положение о службе управления персоналом? Каково качество этого документа? Существует ли в организации документ под названием "кадровая политика"? Каково качество этого документа?
Регламентация деятельности специалистов службы управления персоналом
Разработаны ли в службе управления персоналом должностные инструкции? Каково качество этих документов? Известны ли специалистам службы потребности потребителей? Закреплены ли требования потребителей в локальных нормативных актах службы? Разработаны ли рабочие инструкции для специалистов? Каково качество этих документов?
Регламентация бизнес-процессов
Разработаны ли в организации положения о функциях службы управления персоналом?
Каково качество этих документов?
Разработаны ли в организации описания процессов управления персоналом?
Насколько эти документы соответствуют практике внедрения стандартов серии ISO 9000:2000?
Планирование деятельности службы
Имеет ли служба управления персоналом план работы на год?
Имеет ли служба управления персоналом бюджет затрат на персонал? Имеют ли специалисты службы целевые показатели работы на каждый месяц (KPI)?
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
Руководство службы
Является ли руководитель службы управления персоналом топ-менеджером компании? Имеет ли он профильное образование?
Как часто он повышает свою квалификацию?
Насколько хорошо руководитель службы разбирается в других вопросах (маркетинг, финансы, продажи) 1?
Специалисты службы управления персоналом
Имеют ли специалисты службы профильное образование, необходимые сертификаты?
Как часто специалисты службы повышают свою квалификацию?
Каковы формальные и неформальные связи между специалистами службы управления персоналом?
Имидж службы
Как оценивают клиенты работу службы управления персоналом (включая рядовых работников, топ-менеджеров компании, другие отделы)?
Как оценивают работу службы управления персоналом внешнее окружение (профсоюзы, коллеги в других организациях, профессиональные общественные организации)?
Как оценивают свою работу сами специалисты службы управления персоналом?
После проведения ситуативного анализа следует оценить ситуативные факторы и определить, является ли каждый из этих факторов сильной стороной, слабой стороной, возможностью для службы управления персоналом или угрожающей ей опасностью (10; с.61).
При проведении анализа нужно помнить, что факторы общей среды всегда выступают в роли либо возможностей, либо опасностей, а факторы внутренней среды всегда либо сильные, либо слабые стороны. Факторы в рабочей среде, в отличие от других, могут быть сильными сторонами, слабыми сторонами, возможностями или опасностями.
Одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта, является SWOT-анализ.
SWOT-анализ может использоваться для характеристики организации в целом, отдельного структурного подразделения организации или конкретного бизнес-процесса. SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:
strength – сильные стороны,
weakness – слабые стороны,
opportunities – возможности,
treatment – опасности (риски).
Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации, собранной при проведении ситуативного анализа, для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде. Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя. SWOT-анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к службе управления персоналом (16; 18).
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Соответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны фиксируются в матрице (см. рис.6).
Возможности
1.
2.
3.
Опасности (угрозы)
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
Слабые стороны
1.
2.
3.
Рис 6 . Матрица SWOT-анализа
Результаты SWOT-анализа необходимо интерпретировать.
Оценка внешних факторов - это определение новых возможностей и опасностей (угроз). Используя методологию маркетингового подхода к SWOT-анализу (18; с. 99), можно заключить, что возможности определяют направления развития службы управления персоналом. Для оценки того, насколько реально превратить возможности в действительность руководитель службы управления персоналом должен ответить на ряд вопросов:
1. Возможно, ли четко сформулировать и донести до топ-менеджеров компании те выгоды, которые сулит каждая конкретная возможность?
2. Имеются ли у службы управления персоналом резервы и ресурсы, необходимые для реализации каждой конкретной возможности?
3. Сможет ли служба управления персоналом реализовать каждую конкретную возможность лучше внешних провайдеров?
4. Гарантируется ли экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?
Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями организации и службы управления персоналом.
Внешние опасности (угрозы) - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности службы управления персоналом. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные вызвать появление больших проблем в работе службы, требуют постоянного контроля и принятия мер по их нейтрализации. Чтобы избежать угроз, руководитель службы управления персоналом должен подготовить план действий на случай возникновения серьезных внешних угроз (опасностей) (19; с.99).
Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон) необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть, чтобы служба развивалась. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе службы. План может быть "эволюционным", то есть предусматривать постепенное улучшение работы, так и "революционным", предусматривающим радикальное и быстрое улучшение количественных и качественных характеристик работы службы управления персоналом. К мероприятиям последнего рода можно отнести, например, лизинг персонала, передачу рекрутинговых функций агентству по подбору персона (22; 23; 37; 41).
Опыт проведения анализа внутренней среды показывает, что причина неудач иногда кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании, отдельных исполнителей процессов управления персоналом. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами и сотрудниками как на весьма существенный фактор внутренней среды. Известен опыт, когда в компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Например, если руководитель отдела продаж недооценивает трудоемкость подбора нового регионального представителя и требует найти кандидата за три дня, то он непременно войдет в конфликт со службой персонала, которой по объективным причинам необходимо не менее двух недель для удовлетворения заявки. Ликвидировать недостатки в координации работы различных отделов можно, если использовать процессный подход к управлению (20; с.104).
Основные рекомендации по проведению SWOT-анализа:
1. SWOT-анализ, по сути, является обобщением ранее проделанной аналитической работы (анализ внешнего окружения и самого объекта анализа);
2. В идеале SWOT-анализ должен состоять из ключевых аспектов и уместиться на одной странице (принцип "one page only");
3. При проведении SWOT-анализа рекомендуется давать ответы на некоторые вопросы (21; с.45) (рис.7).
SO
Как за счет своих сильных сторон можно использовать имеющиеся возможности?
Какие возможности могут сделать сильные стороны еще сильнее?
ST
Каким образом, используя свои сильные стороны, можно противостоять угрозам?
Какие угрозы могут лишить объект его сильных сторон?
WO
За счет каких возможностей можно улучшить характеристики (устранить недостатки)?
Как слабые стороны могут помешать воспользоваться имеющимися возможностями?
WT
Какие слабые стороны могут помешать должным образом противостоять угрозам?
Какие угрозы могут еще более усугубить недостатки?
Рис. 7. Рекомендации по проведению SWOT-анализа
После определения основных задач службы управления персоналом необходимо сформулировать "показатели успеха" для каждой из задач. Иными словами, необходимо определить какие события могут подтвердить, что служба управления персоналом меняется в нужном направлении и нужными темпами.
Соответствующие параметры лучше фиксировать в таблице (табл.4).
Таблица 4
Оформление основных задач службы управления персоналом
Основные задачи
Показатели успеха
1.
 
2.
 
3.
 
4.
 
5.
 
6.
 
После определения основных задач готовиться детальный план конкретных мероприятий, реализация которых позволит добиться выполнения поставленных задач(29; с.67).
По окончании SWOT-анализа определяются задачи службы управления персоналом на планируемый период. При формулировке целей кроме результатов SWOT-анализа учитываются цели организации. На данном этапе не ставится задача подготовить детальный план службы. Поэтому нежелательно концентрировать внимание на традиционных функциональных областях (например, оплата труда). Следует обозначить не более пяти - шести основных задач, выполнение которых позволит поднять на новый уровень работу службы управления персоналом. Обычно требуется несколько раз переписать эти основные задачи, пока не будет полной уверенности, что они: реальны, количественно измеримы, представляют наиболее важные задачи, сосредоточены на том, что нужно сделать (но не как и кому), ясны, кратки, легки для понимания теми, кто их читает.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения работы были изучены теоретические аспекты службы управления персоналом, проанализирована деятельность предприятия, разработаны мероприятия по устранению недостатков в работе кадровой службы.
Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Для того чтобы правильно управлять деятельностью работников предприятия вводится система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, которая включает шесть подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.
Кадровая служба выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Она выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько задач: прежде всего - заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче и риск того, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.
Главной целью оценки трудовой деятельности работника - улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
Система адаптации служит, в основном, для снижения издержек организации за счет следующих факторов:
- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
- сокращение уровня текучести кадров.
Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «круговую» систему аттестации персонала. Суть такой аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям - критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.
Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Управление текучестью кадров необходимо, так как эта проблема сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Необходимо также проводить оценку, которая может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.
СПИСОК, ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Конституция  Российской Федерации.- М.: Омега-Л, 2012. – 56 с.
2.Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Омега-Л, 2010. – 186 с.
3.Уголовный кодекс Российской Федерации, 2011.под ред. Редактор: И. Федосова-М. Издательство: Рид Групп, 2011. – 192с.
4.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. – М: Инфра-М , 2009 – 331с.