разработка системы управления организации

диплом по разработке ситемы управления охранного пердприятия ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

Раздел 1. Организационно-правовые основы деятельности ООО ЧОО «Байра» 6
Раздел 2. Анализ системы управления 12
Раздел 3. Анализ системы управления персоналом 21
Раздел 4. Мотивация трудовой деятельности 28
Раздел 5. Финансово-экономический анализ деятельности ООО ЧОО «Байра» 33
Раздел 6. Инновационный анализ организации 38
Раздел 7. Анализ внешней и внутренней среды 44
Раздел 8 Анализ корпоративной культуры ООО ЧОО «Байра» 47
Раздел 9. Стратегическое управление 57
Раздел 10. Разработка управленческого решения
по совершенствованию системы управления ООО ЧОО «Байра» 62
Раздел 11. Разработка программы антикризисного развития 67
Раздел 12. Расчёт экономической эффективности 73

Заключение 79

Список использованной литературы 80

Приложения 81

Стабилизация и оживление российской экономики непосредственным образом связаны с развитием предпринимательства. Последнее может рассматриваться как деятельность приносящая доход в сфере организации, производства, распределения и реализации товаров и услуг, основанная на принципах постоянной инициативы и новаторства, ориентации на нововведения для удовлетворения меняющихся нужд и потребностей общества.
В настоящее время в практике управленческой деятельности накоплен определённый массив информации, раскрывающий научные основы и опыт разработки системы управления персоналом, однако данная проблема требует более глубокого изучения для использования имеющегося опыта в деятельности предприятий сферы малого бизнеса.
Таким образом, явно обозначились следующие противоречия, между:
— возросшими сов ременными требованиями к управлению персоналом малых предприятий и существующими традиционными подходами к управлению трудовыми ресурсами;
— необходимостью разработки системы управления персоналом и недостаточной методической подготовкой предпринимателей-руководителей к данному виду деятельности.
Особенно актуальной является данная проблема для предприятий сферы малого бизнеса
Специфика деятельности малых организаций характеризуется высоким уровнем риска, неустойчивым положением на рынке, зависимостью от крупных компаний, недостатками в управлении собственным бизнесом, низкой компетентностью руководителей. Основной причиной, тормозящей процесс становления и развития системы управления персоналом является непонимание предпринимателем-руководителем необходимого грамотного управления человеческими ресурсами.
Социальная значимость и актуальность проблемы послужили основанием для выбора темы работы.
Целью дипломной работы является развитие системы управления на примере ООО ЧОО «Байра».
Задачи :
1. выявить проблемы системы управления в организации ООО ЧОО «Байра»
2. разработать систему управления ООО ЧОО «Байра»
3. разработать программу антикризисного развития
Объектом исследования является ООО ЧОО «Байра».
Предметом исследования выступает система управления ООО ЧОО «Байра».
Информационной базой стала бухгалтерская и статистическая отчетность ООО ЧОО «Байра».
Основными нормативными документами, использованными в данной работе, являются действующие законодательные акты и постановления Правительства Российской Федерации; материалов Федеральной службы государственной статистики; бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.
Теоретико-методологическая база исследования представлена на теоретическом и эмпирическом уровнях. Для построения идеальной картины изучаемого объекта использовались элементы системного подхода, метод теоретического моделирования и компаративный метод, эмпирические методы, анкетирование работников ООО ЧОО «Байра», анализ документов.
Методы исследования – методы исследования документов, вертикальный, горизонтальный анализы, которые позволили наиболее полно изучить динамику и структуру количественных показателей деятельности, метод соц.опроса, статистический метод, аналитический метод, метод сравнения, метод экспертных оценок, SWOT-анализ.
В работе рассмотрены и решены вопросы по следующим дисциплинам: основы менеджмента, экономика организации, основы маркетинга, финансы и кредит, стратегический менеджмент, основы управления персоналом, теория организации, исследование систем управления, инновационный менеджмент, управленческие решения в объёме 75% от требуемых в стандарте.
Структура и объём работы. Работа состоит из введения, 12 глав, заключения, библиографического списка, приложений.

Возможные действия организации как ответ на проявления факторов.Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию относятся экономические и социально-экономические.К угрозам можно отнести ожидание сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи, сокращение клиентской базы за счёт деятельности конкурентов. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности,. Threats - угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде (табл.19.) [8]Выделяют 4 этапа SWOT – анализа:На первом этапе предприятие составляет список своих сильных и слабых сторон.На втором этапе составляется список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.На третьем этапе определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Составляется матрица SWOT.На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.Поле СИВ: В отношении тех пар, которые выбраны с этого поля, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей.Поле СЛВ: Для тех пар с этого поля стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.Поле СИУ: Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.Поле СЛУ: Фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую угрозу.На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Для этого используется метод экспертных оценок.Таблица 19SWOT-анализВозможности УгрозыСнижение издержек.Увеличение спроса на услугиУлучшение сервисаРасширение ассортимента услугУвеличение рыночной долиВысокий уровень конкуренции на рынке.Высокие налоги.Изменение законодательства, нормативно-правовой базы.Сложности в привлечении финансовых ресурсовСильные стороныСлабые стороныВысокий уровень деловых связей.Наличие рыночной ниши.Высокое качество услугВысокий профессионализмНедостатки в рекламной политикеБольшая доля персонала предпенсионного и пенсионного возрастаБольшая текучесть кадровВыводы.К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию относятся экономические, политические и социальные-экономические.Слабые стороны организации: недостатки в рекламной политике, большая часть персонала пенсионного и предпенсионного возраста, что с одной стороны приводит к высокому профессионализму, а с другой стороны – существует множество психологических проблем среднего и старшего возраста, синдром профессионального выгорания и пр., большая текучесть кадров, сезонность.К угрозам можно отнести ожидание сложности в привлечении финансовых ресурсов, сокращение клиентской базы за счёт деятельности конкурентов, изменение законодательства, нормативно-правовой базы.Раздел 8. Анализ корпоративной культуры ООО ЧОО «Байра»В связи с изучением уровня корпоративной культуры среди специалистов ООО ЧОО «Байра» была предложена анкета.Специалистам предлагалось ответить на следующие вопросы:1.Большинство выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи (мотивация)2.Организация похожа на большую семью (сплочённость)3.Сотрудничество с коллегами активно поощряется (межличностные коммуникации)4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу (творчество и разделение труда)5.Слова руководителей не расходятся с их делами (личность руководителя)6.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса (поведение в конфликтах)7.Наш подход к делу весьма последователен и прогнозируем (методы работы)8.Мы используем творческие методы работы (творчество и развитие человеческих ресурсов)9.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы (эмоционально-волевая составляющая)10.Существует долгосрочная цель деятельности и имеется стратегия по ее достижению (система управления)11.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации (стратегия развития, система управления)12.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее (система управления, стратегическое планирование)13.Организация ориентирована на результат. (сплочённость, система управления)Ответы необходимо было давать следующие: абсолютно не согласен, скорее не согласен, ни да, ни нет, скорее согласен, полностью согласен, затрудняюсь ответить.Большинство опрошенных специалистов говорят о том, что организационная культура не совсем удовлетворяет специфики организации. Она слишком формализована и иерархична не очень приветствуется творчество и инициатива.Рассмотрим распределение ответов на некоторые из вопросов.На диаграмме представлено распределение ответов на вопрос «Считает ли вы, что слова руководителя не расходятся с делом»?\sРис. 13 Распределение ответов на вопрос «Слова руководителей не расходятся с их делами»Как видим из диаграммы, большинство специалистов затруднились ответить (25% затруднились, 20% ответили ни да ни нет). Полностью согласных 10%, абсолютно несогласных – 20%.\sРис. 14 Распределение ответов на вопрос «В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса»Как видим из диаграммы, специалистов, согласных с этим утверждением нет совсем. 20 % не ответили ни да ни нет, либо затруднились ответить, остальные не согласны с тем, что в случае возникновения разногласий все упорно работают над достижением взаимовыгодного компромиссаИз анализа видно, что не все специалисты выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи, не все считают, что организация похожа на большую семью и слова руководителей не расходятся с делом. Не все согласны с тем, что принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу и в случае возникновения разногласий все упорно работают над достижением взаимовыгодного компромисса. Многие специалисты не считают, что неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и что существует долгосрочная цель деятельности и имеется стратегия по ее достижению.На утверждение «большинство специалистов выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи» ответы распределились следующим образом.\sРис. 15 Распределение ответов на утверждение «Большинство выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи»Из диаграммы можно видеть, что 54% специалистов абсолютно не согласны с этим утверждением. 33% затруднились ответить, а 13% полностью согласны.На утверждение «Организация похожа на большую семью» ответы распределились следующим образом.\sРис. 16 Распределение ответов на утверждение«Организация похожа на большую семью»Из диаграммы можно видеть, что 20% специалистов абсолютно не согласны с этим утверждением, 47% затруднились ответить, а 33% полностью согласны.На утверждение «Организация ориентирована на результат ответы распределились следующим образом..\sРис. 17 Распределение ответов на утверждение «Организация ориентирована на результат.»Из диаграммы можно видеть, что 13% специалистов абсолютно не согласны с этим утверждением. 20% затруднились ответить, а 67% полностью согласны.На утверждение «Сотрудничество с коллегами активно поощряется» ответы распределились следующим образом.\sРис. 18 Распределение ответов на утверждение «Сотрудничество с коллегами активно поощряется»Из диаграммы можно видеть, что 34% специалистов абсолютно не согласны с этим утверждением, 33% затруднились ответить и 33% полностью согласны.Таким образом мы видим, что большинство опрошенных специалистов говорят о том, что организационная культура не совсем удовлетворяет специфики организации. Она слишком формализована и иерархична не очень приветствуется творчество и инициатива, хотя в организации должно быть наоборот.Из анализа видно, что не все специалисты выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи, не все считают, что организация похожа на большую семью и слова руководителей не расходятся с делом. Одна из популярных методик для определения организационных культур принадлежит  К. Камерону и Р. Куинну (Kim S. Cameron & Robert E. Quinn). Основные положения типологии Камерона-Куинна следующие:выделяются 4 типа культуры, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая;любая организация и любое ее подразделение имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;при исследовании определяются два профиля организационной культуры: реально существующий и желаемый (предпочтительный). Разрыв между ними должен стать объектом внимания руководителей.Типологию К.Камерона-Р.Куинна также выгодно отличает наличие свободно доступного диагностического инструмента - OCAI (Organization Culture Assessment Instrument). Инструмент OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании - например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний – внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности. Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы – фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит – только на пенсию!»Иерархическая культура. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.Рыночная культура. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.Адхократическая культура. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг.Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации - то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей - культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. С вопросником OCAI можно ознакомиться в приложении .В среднем были получены следующие оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле.Таблица 20Тип организационной культурыВ данный момент временипредпочтительнееКлановая культура 1622Иерархия 4832Адхократия 2423Рыночная культура1223Результаты отображаются в особой системе координат - профиле организационной культуры. Оси координат - стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). Рис. 19 Результаты диагностики организационной культуры по методике К.Камерона и Р.Куинна.Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационной культуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение.Вывод:Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура представляет собой иерархическую культуру, т.е. она очень формализована и структурирована. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода выполнения функций. В то же время организация ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Необходимо направить усилия для построения корпоративной культуры типа рыночной культуры.Т.е. необходимо построить организацию, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. Руководитель при этом ориентирован на сплочение коллектива.Раздел 9. Стратегическое управлениеВыше было выяснено, что в компании ООО ЧОО «Байра» отсутствует чётко прописанная миссия и философия.Это ведёт к тому, что не сформирован чёткий имидж компании, отсутствует стратегия развития имиджа ООО ЧОО «Байра».Для наглядного изображения структуры стратегии развития имиджа воспользуемся моделью «дерево подпроблем» (Рис. 20).Недостаточное количество квалифицированных работниковНедоверие поставщиковНе отлаженный механизм привлечения новых клиентовСнижение численности заказчиков из-за отсутствия выгодных условийНедостаточное количество требующихся материалов из-за отсутствия постоянных поставщиковВысокие цены на детали материалыОтсутствие стимулов у работников для повышения квалификации , введения рацпредложений и осуществления наставничестваОтсутствие новых кадровОтсутствие партнерских, взаимовыгодных отношенийВысокие цены на услуги, отсутствие скидокНеосведомленность о деятельности предприятия Отсутствие рекламной политики на предприятииОтсутствие стратегии развития предприятия, направленной на формирование благоприятного имиджаРис. 20 Дерево подпроблем ООО ЧОО «Байра»Из дерева подпроблем уже можно наметить основные пути стратегического планирования. Это маркетинговые исследования для расширения рынка и привлечения новых клиентов, разработка ценовой и товарной политики для увеличения клиентов, поиск новых поставщиков и предложение им сотрудничества на обоюдовыгодных условиях, совершенствование кадровой политики, системы мотивации и стимулирования, карьерного роста, повышение квалификации специалистов.Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития ООО ЧОО «Байра» (Рис. 21).Формирование стратегии развития предприятия, направленной на формирование благоприятного имиджа4. Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников3. Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками2. Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков1. Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов3.1 Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов4.1 Создание системы стимулирования труда2.1 Предоставление скидок заказчикам1.1 Разработка маркетинговой политики 1.2 Проведение рекламных акций2.2 Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы4.2 Привлечение новых кадров3.2 Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплатыРис. 21 Дерево целей для ООО ЧОО «Байра»После определения основных направлений разработки стратегии развития предприятия при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели, для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.Таблица 21 Определение приоритета целейНомер целиНаименование целиКоэффициент важностиКоэффициент относительной важности1Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов0,30,31.1Разработка рекламной политики0,60,181.2Проведение рекламных акций0,40,122Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков0,20,22.