Вход

курсовая работа по менеджменту " Управление конфликтом в организации"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 296946
Дата создания 31 марта 2014
Страниц 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 750руб.
КУПИТЬ

Описание

курсовая работа по менеджменту " Управление конфликтом в организации", на примере торговой организации города Курска. ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 5
1.1. Сущность и виды конфликтов в организации 5
1.2. Этапы и методы управления конфликтами в организации 11
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ООО «БАКАЛЕЙЩИК» 17
2.1. Характеристика предприятия ООО «Бакалейщик» 17
2.2.Деятельность фирмы ООО «Бакалейщик», состав основных потребителей и конкурентов, динамика объемов продаж 20
2.3. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Бакалейщик» 24
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ООО «БАКАЛЕЙЩИК» 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35

Введение

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире общество имеет тесную связь с социальным и научно- техническим прогрессом. В связи с этим, главные позиции занимают проблемы климата коллектива любой организации, социально – психологического характера. Во всех социальных системах, так или иначе проявляются противоречия, что в свою очередь и ведет к возникновению конфликта.
Актуальность темы определена тем, что одним из условий борьбы за рост производительности трудового коллектива, является создание наиболее благоприятного социального и психологического климата в организации. ведь именно при таких условиях возможно наиболее полное раскрытие человеческого потенциала, используя при этом возможные собственные ресурсы. Но к сожалению, мы не можем полностью исключить конфликты.
В настоящий момент этой проблеме удел яют важное значение.

Фрагмент работы для ознакомления

Причинами, определяющие необходимость регулирования дея­тельности организации, являются:
ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.;
отклонения от плановых показателей, в связи с из­менениями внешних факторов среды, (отношения с производителями, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, и т. д.);
отклонения, связанные с конфликтами внутри организации[7].
Конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами. На графике (рис. 1) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность определяют понижение эффективности деятельности организации.
Таким образом, зона от точ­ки А до точки В, является оптимальным уровнем конфликтности, который обеспечивает нормальное функционирование организации. Если руководство контролирует конфликтную ситуацию, то такие конфликты носят название функциональных конфликтов. Они положительно действуют на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Такие конфликты возникают, как правило, на совещаниях, заседаниях. Уча­стники обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт уже называется дисфункциональным, который приведет к понижению личной удовлетворенности сотруд­ников, эффективности группового сотрудничества, и враждеб­ности в отношениях, к несправедливому распределению ресур­сов, заставляет поступать против своей воли в пользу одной из сторон [2].
В конфликте каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и прочее; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.
Рисунок 1. График конфликтности
В процессе управления конфликтами выделяют следующие конструктивные методы:
приказы, распоряжения, директивы и др.;
методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и др.;
методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств);
методы объединения участников конфликта;
методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т. д.) [2].
А также методы преодоления сопротивления:
переподготовка сотрудников;
привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
эмоциональная и психологическая поддержка;
материальное стимулирование работников;
переговоры, поиск компромисса;
кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств);
маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
принуждение например, угроза увольнения, снижения заработка
увольнение работника. [9, с. 44-46].
Завершение конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные его формы:
устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
разделение оппонентов, например, увольнение участника (ков);
устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
исчезновение или изъятие объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.
Неразрешенный конфликт приводит к стрессу сотрудников. Основными причинами которого являются: организационные факторы, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей; личностные факторы, это семейные конфликты, плохие материальные условия, неверное соотношение между властными полномочиями и ответственностью [2, с.47].
Угасание конфликта выражается во временном отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, переход конфликта из явной стадии в латентную:
понижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
истощение сил, ресурсов;
перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
усмирение или отмена конфликта.
Улаживание конфликта:
формирование соглашения путем переговоров, методом компромисса или выбора победителя на равных условиях;
разрешение конфликта, устранение основных противоречий, являющихся его причинами или минимизация проблем.
Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, с применением третьих лиц. В последнем случае принято говорить о переговорах через медиатора [3].
В итоге, можно сказать, что управление конфликтом в организации вполне возможно. Руководитель может и должен предвидеть начало возникновения конфликтной ситуации, вовремя вторгнуться в процесс протекания конфликта, привнести свои поправки и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь, выяснить причину конфликта, определить цели сторон, обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности участников конфликта.
Кроме того, очень важно помнить, о том, что, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях без исключения, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть универсальным и лучшим.
Таким образом, мы можем сделать некоторые выводы: конфликтом является противоречие двух или нескольких сторон, которое возникает по каким-либо причинам; в связи с существованием нескольких групп конфликтов, существует много разных классификаций, в основе которых конкретные критерии; конфликт может конструктивно изменять отношения или влиять на производство, он не всегда является деструктивным; организационным конфликтам присущи некоторые особенности; при управлении конфликтом различают 5 стадий; руководитель или негласный лидер играет значительную роль при разрешении конфликтов в организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ООО «БАКАЛЕЙЩИК»
2.1. Характеристика предприятия ООО «Бакалейщик»
ООО «Бакалейщик» - предприятие занимающееся оптовыми поставками продукции- это крупы, пряности, консервация и т. д. В качестве целевых сегментов фирма выбрала: федеральные сети, локальные сети и торговые точки прилавочного типа.
Организационная форма: Общество с Ограниченной Ответственностью.
Место расположения: г. Курск, ул. А.Невского, 8 [13].
История и направление развития: Существует с 2006 года, сотрудничает с федеральными и локальными сетями, такими как: «Европа», Перекресток», «Магнит», «BILLA», и т.д., а также с торговыми точками прилавочного типа.
Основными направлениями развития являются:
1. Расширение, укрепление и развитие клиентской сети, установление прочных и долговременных торговых связей .
2. Поддержка партнеров:
постоянная информационная поддержка;
предоставление партнеру выбора схемы работы;
высокая доходность;
3. Фирма ведет грамотную ассортиментную политику, которая включает своевременную замену сезонных позиций, постоянную нацеленность на достижение максимального оборота в каждом магазине каждого клиента, подбор наиболее продаваемого ассортимента, позволяющего добиваться лидирующих позиций.
4. Системный брендинг, проводимый компанией - бренды не конкурируют между собой , а наоборот, дополняют друг друга. Единый поставщик нескольких брендов позволяет магазину снизить издержки по приемке и складированию товара. Непрерывный мерчендайзинг повышает уровень продажи в 2-3 раза.
Численность сотрудников: в настоящее время в фирме работает 27 человек.
Главой фирмы является Директор.
Директор (Генеральный директор) осуществляет координацию всех видов деятельности предприятия , контролирует и анализирует исполнение установленных планов и мероприятий, разрабатывает стратегические направления и мотивацию, организовывает реализацию поставленных перед организацией задач, обеспечивает информационный обмен внутри предприятия и по внешним связям.
Все заместители директора непосредственно подчиняются директору, он осуществляет планирование и контроль работы всех структурных подразделений фирмы.
Логист- планирование графика и объема поставок, контроль отгрузки по адресам покупателей, контроль остатков продукции, контроль и организация процессов транспортировки, складирования.
Менеджер по продажам, выполняет работу по закупке и сбыту продукции. Осуществляет расчеты материальных балансов, финансовых результатов, затрат. Занимается оптовыми продажами по всем имеющимся каналам реализации, разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов.
Бухгалтерский учет ведут: главный бухгалтер и бухгалтер.
Секретарь-референт ведет документооборот, осуществляет обработку первичных бухгалтерских документов для дальнейшего предоставления их главному бухгалтеру, а также обеспечивает оперативную телефонную и факсимильную связь со всеми сотрудниками, клиентами и поставщиками.
Торговые представители - прием заказов от покупателей, отслеживание ассортимента, выкладка продукции согласно планограмме предоставленной производителем, контролирует соблюдение условий выкладки продукции в магазине, контролирует соблюдение соответствия ценников выставленным позициям. Размещение рекламных материалов на точках продажи, объяснение основных правил выкладки продавцу.
Работники склада:
Зав. Склада - контроль за правильной работой склада, контроль остатков продукции, проведение ревизий, ротация товара.
Операторы - осуществляют прием и обработку заказов от покупателей и торг . представителей.
Наборщики – набор соответствующих позиций товара согласно заказу покупателя.
Грузчик-проведение разгрузочно- погрузочных работ при приемке или отгрузке товара.
Водители - транспортировка товара покупателю.
2.2. Деятельность фирмы ООО «Бакалейщик», состав основных потребителей и конкурентов, динамика объемов продаж
Исследуемая фирма является поставщиком сразу нескольких групп товаров - это крупы, пряности, консервы, кондитерские изделия. Самый широкий выбор представлен в группах круп и пряностей. Присутствует товар разных ценовых категорий, что очень выгодно для разных сегментов.
В качестве целевых сегментов фирма ООО «Бакалейщик» выбрала: федеральные сети («Магнит», «Перекресток», «BILLA» «Европа»), локальные («КОЛОС - 2», «Элин», «Красная поляна», «Орбита»), торговые точки прилавочного типа( маленькие магазинчики, мини-маркеты)[14].
Признаками сегментации рынка являются уровень дохода, тип торговой точки, ее размер. Например, такие сети магазинов как « Магнит» и «Перекресток», приобретают товар и премиум- и эконом – класса ( высокий уровень дохода), а маленькие магазинчики, мини-маркеты только товар эконом- класса, так как относятся к сегменту покупателей с низким уровнем дохода, а также размер магазина - клиента не позволяет приобрести слишком большой ассортимент. Но их потребности также меняются в зависимости от уровня доходов, чем он меньше, тем более узкий ассортимент будет затребован, приобретен покупателем у фирмы. Тем более товаров именно в низкой ценовой категории будет востребовано.
Теперь рассмотрим основных конкурентов фирмы. Так как исследуемая фирма является поставщиком различных групп товаров, то ее основными конкурентами являются поставщики таких же групп товаров. В нашем случае этими группами товаров являются в основном: пряности, крупы, консервация. Таким образом, основными конкурентами фирмы ООО «Бакалейщик» являются:
«Продторгсервис», г. Курск, ул. Еремина, 9-А;
Торговая компания «Курские моторы», г. Курск, ул.Мичурина, 152;
«Спецкомплектсервис», г. Курск, ул.  Кожевенная 1-я, 31;
Консервный Холдинг «ПомидорПром» г. Москва, ул.Тверская, 7а.
У фирмы наблюдается 2 вида конкурентов: товарно - видовые (например крупы - прочие разновидности одного и того же товара)[13];
марки-конкуренты (специи торговой компании «Спецкомплектсервис» также востребованы, так как это хорошо и давно известная марка товара.
Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами:
Ценовая конкуренция;
Неценовая конкуренция.
Фирма ООО «Бакалейщик» отдает предпочтение методу неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы .
У фирмы ООО «Бакалейщик» высокая степень интенсивности конкуренции в данной сфере бизнеса, она имеет ряд конкурентных преимуществ. Основным из них является наличие эксклюзивного ассортимента, фирма предлагает такой товар, которого нет у конкурентов; мерчендайзинг превращается конкурентного в обязательную функцию службы продаж, у ООО «Курские моторы» его не существует; проведение промомероприятий; фирма может разделять товарные упаковки, т.е. поставлять товар штучно, что особенно выгодно торговым точкам прилавочного типа, так как у них не существует специальных складских помещений.
Посмотрим динамику объемов продаж и доли фирмы ООО «Бакалейщик» на рынке (табл. 2)
Таблица 2
Динамика объемов продаж и доли фирмы ООО «Бакалейщик»
Показатели регионы
За 2012
За 2013 год

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография/ А.Я Анцупов. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. -145 с.
2. Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2000. — 160 с.
3. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология». Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2003.
4. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В.Гришина – С.- Пб.: ПИТЕР, 2000 – 456с.
5. Гришина, Н.В. Психология межличностного конфликта/ Н.В.Гришина.- С.-Пб, 1995 – 356с.
6. Донцов, А. И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе/ А. И. Донцов, Полозова Т. А // Вест. МГУ. Психология, 1977 –№ 4. – С.23-25.
7. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.
8. Мищерякова, вп большой психологический словарь – М.: Прайм-Еврознак, 2003-688с.
9. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: «Высшая школа», 2003.
10. Психологический словарь [Электронный ресурс]. – http:// www. nvppl. ru/ showdict_43. htm
11. Ратников, В.П. Конфликтология. Вопросы— ответы: Учеб. пособие для вузов / В.П. Ратников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 240 с.
12. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А.Дятлов.- М., 1992. – 415с.

Интернет- ресуры:


13. http://cfo.spr.ru/kursk-i-kurskiy-rayon/supermarketi-magazini-produktov/
14. http://foliant46.ru/catalog/torgovlya-produkty-napitki/magaziny-produktov-pitaniya
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00743
© Рефератбанк, 2002 - 2024