Вход

СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАННО - ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 296874
Дата создания 01 апреля 2014
Страниц 63
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 860руб.
КУПИТЬ

Описание

РГТЭУ.Защита на 4. ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАННО - ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ 5
1.1. Сущность и основные характеристики системы управления персоналом 5
1.2. Технологии управления персоналом: сущность, способы реализации в современной практике 8
1.3. Сравнительный анализ подходов к использованию технологий управления персоналом в российском и зарубежном менеджменте 14
2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» РЕСТОРАНА «EFES» 21
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «Efes» 21
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ресторана «Efes» 24
2.3. Анализ использования современных технологий управления персоналом в ресторане «Efes» 29
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «EFES» 36
3.1.Мероприятия по развитию современных технологий управления персонала в ресторане Efes 36
3.2. Оценка эффективности предлагаемых технологий 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 60
ПРИЛОЖЕНИЯ 63

Введение

ВВЕДЕНИЕ



Формирование системы управления персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение ХХ века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Кадровые технологии – это особая часть социальных технологий, без применения которых невозможно осуществлять современное управление в различных организациях и обеспечивать процессы преобразований, модернизации российского общества. В общетеоретическом понимании социальная технология – это набор последовательных приемов (действий, операций) воздействия на социальные свойства объекта управления для достижения им нового социального качества. В практике управления организациями социальные технологии воспринимаются как инструмент эффективного использования человеческого ресурса, акти визации реальных и потенциальных возможностей работников всех категорий – и исполнительского, и управленческого персонала. В этом отношении они рассматриваются как кадровые технологии, или технологии управления персоналом (персонал-технологии).
Актуальность темы работы обусловлена значимостью формирования и развития современных технологий в системе управления персоналом ресторанно-гостиничного бизнеса.
Цель работы заключается в исследовании современных технологий в системе управления персоналом ресторанно-гостиничного бизнеса.
Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:
 исследовать аспекты использования современных технологий управления персоналом в ресторанно - гостиничном бизнесе;
 проанализировать технологии управления персоналом в ЗАО Пивоварня Москва-Эфес ресторана «Efes»;
 разработать направления совершенствования технологий управления персоналом в ресторане «Efes».
Объектом исследования в работе работы является ресторан «Efes». Предметом исследования - структурные элементы системы управления персоналом и технологии их формирования.
Теоретико-методологической основой работы послужили труды следующих авторов: Г.П. Иванова, В.Г. Артеменко, Э.А. Уткина, А.П. Ковалева, И. Ансоффа, В.В. Бандурина, В.Е. Ларицкого и др., материалы, опубликованные в периодической научной печати, таких журналов как «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «РЭЖ» и прочие.
Теоретическая значимость исследования обусловлена формированием выводов и предложений, дополняющих теоретическую базу по вопросам формирования современных технологий управления персоналом и созданием методических предпосылок повышения эффективности деятельности предприятий.
Практическая значимость работы обусловлена перечнем выдвинутых рекомендаций по совершенствованию современных технологий управления персоналом. Результаты исследования могут быть использованы в научно-исследовательской деятельности; в практической деятельности предприятий; в учебном процессе образовательных учреждений при изучении системы управления персоналом, а также кадровой политики в целом, других специальных курсов.
Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три раздела, заключение. Кроме того в ней приведены список использованной литературы и источников, приложения

Фрагмент работы для ознакомления

вес в численности данной категории персонала, %челуд. вес в численности данной категории персонала, %челуд. вес в численности данной категории персонала, %Руководители000011001Специалисты000021002Рабочие2501251254Служащие001100001ИТОГО2252254508Таким образом, 2 сотрудника (25%) имеют среднее образование, 2 сотрудника (25%) имеют средне-специальное образование и 4 сотрудника имеют высшее образование, что составляет 50%. В целом можно говорить о высоком уровне образования сотрудников предприятия. Характеристика персонала по уровню образования представлена на рисунке 8.Рисунок 8 - Характеристика персонала по уровню образования в 2012 годуРуководитель предприятия имеет высшее образование сфере экономики и менеджмента. Все специалисты имеют высшее образование. 25% рабочих имеют высшее образование, 25% средне-специальное и 50% среднее образование. В общей численности служащих 100% имеют среднее специальное образование. В целом, можно отметить, что уровень образования работников ресторана «Efes» находится на высоком уровне. Охарактеризуем персонал по стажу работы (таблица 6). Таблица 6 - Характеристика персонала по стажу работы в 2012 годуКатегории работников0-5 лет5-10более 10 летчел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %Руководители0000112,5Специалисты00112,5112,5Рабочие22522500Служащие00112,500ИТОГО225450225В результате анализа удалось определить, что 25% от общей численности персонала имеют стаж работы до 5 лет, 50% персонала стаж работы от 5 до 10 лет, 25% численности стаж работы более 10 лет (рисунок 9). Рисунок 9 - Структура персонала по стажу работыПроведем оценку эффективности использования трудовых ресурсов (рисунок 10).Рисунок 10 - Анализ эффективности использования персоналаВ течение рассматриваемого периода уменьшилась среднесписочная численность работников. Это связано с необходимостью экономии затрат. Основная причина увольнения сотрудников – собственное желание.В течение рассматриваемого периода уменьшается общий коэффициент оборота. Это связано с уменьшением среднесписочной численности персонала, а также с увеличением общего количества принятых и уволенных сотрудников предприятия. Кроме того, снижается в 2012 году коэффициент текучести кадров. Основной причиной увольнения по собственному желанию работники называют отсутствие перспектив карьерного роста и невысокий уровень оплаты труда.В будущем подразумевается увеличение численности персонала. Масштаб деятельности предприятия растет, что вызовет необходимость набора специалистов. В основном потребность будет возникать в поварах и официантах. Начиная с середины 2014 года планируется увеличить штат на 2 штатные единицы. Рассмотрим механизм управления персоналом предприятия. 2.3. Анализ использования современных технологий управления персоналом в ресторане «Efes»Набор руководителей высшего и среднего звена производился по открытому конкурсу. Процесс отбора персонала отображен на рисунке 11.Рисунок 11 - Процесс отбора руководителей и специалистовПодбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников осуществляется директором ресторана «Efes». Директор ресторана непосредственно беседует с кандидатом, после рассмотрения кандидат приглашается на анкетирование. Анализ анкетных данных и резюме (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода линейным руководителем проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, позволяют специальные тесты. В результате тестирования сравниваются желаемые и фактические характеристики профессиональных качеств кандидата.Справки о кандидате. Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, в ресторане «Efes» обращаются за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом. Получают информацию о кандидате, обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Собеседование с руководителем. В ходе этого интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. В целом можно отметить, что отбор довольно жесткий и включает множество этапов. Охарактеризуем систему работы с кадрами ресторана «Efes».Планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-нирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования осуществляется руководителем. Отчет о необходимом количестве персонала формируется в декабре каждого года. Исходя из обоснованной потребности поваров и администраторов формируется штатное расписание всего предприятия. Процесс набора персонала описан выше. Как правило, поиск работников осуществляется через объявления в газетах и поиск в интернете. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников осуществляется директором. Испытательный срок для различных работников устанавливается в пределах 1-3 мес.Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом ресторана «Efes». Исходя из анализа информации, можно сделать вывод, что управление персоналом предприятия не носит системного характера. Рассмотрим систему стимулирования труда персонала ресторана «Efes». Действующее законодательство предоставляет организациям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда, наиболее целесообразные в технических условиях работы. Виды, формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, системы премирования фиксируются в штатном расписании и трудовом договоре каждого работника ресторана «Efes».В ресторана различают два вида заработной платы: основную и дополнительную. К основной относится заработная плата, начисляемая работникам преимущественно по окладам.Дополнительная заработная плата в ресторане «Efes» представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д.Основной формой оплаты труда рассматриваемого ресторана является повременная. Повременная - это форма оплаты труда, при которой заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. Повременная форма оплаты труда бывает двух видов - простой повременной и повременно-премиальной. В ресторане «Efes» применяется простая повременная оплата труда для всех категорий работников.Рассмотрим динамику фонда оплаты труда (таблица 7).Таблица 7 - Показатели фонда оплаты труда ресторана «Efes»ПоказателиГодыИзменение 2012 г. к 2011 г.201020112012абсолютноеотносительное, %Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.1380,01452,01584,0132,09,1Месячный фонд заработной платы, тыс. руб.115,0121,0132,011,09,1Премиальный фонд, тыс. руб.165,6174,2190,115,89,1Среднегодовая численность персонала, чел.9,08,08,00,00,0Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.153,3181,5198,016,59,1Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.12,815,116,51,49,1Выручка, тыс. руб.74400,076000,077000,010000,01,3Себестоимость, тыс. руб.56692,058596,059213,06170,01,1Удельный вес фонда оплаты труда в выручке, %1,91,92,10,27,7В результате исследования показателей оплаты труда удалось определить, что в целом из года в год происходит рост фонда заработной платы работников. В период с 2011 по 2012 год фонд оплаты труда вырос на 9,1%. Премиальный фонд на предприятии растет низкими темпами и с трудом покрывает уровень инфляции. В 2012 году увеличился удельный вес фонда оплаты труда в выручке на 0,2%, что также свидетельствует о позитивных изменениях системы материального стимулирования труда. Однако, в целом, уровень оплаты труда низкий. Рассмотрим показатели темпов роста заработной платы (таблица 8).Таблица 8 - Показатели темпа роста фонда оплаты труда ПоказателиГоды201020112012Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.1380,01452,01584,0Месячный фонд заработной платы, тыс. руб.115,0121,0132,0Среднегодовая численность персонала, чел.988Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.12,815,116,5Уровень инфляции, %8,86,16,4Темп роста среднемесячной заработной платы, %-117,9109,1В результате анализа таблицы 8 удалось определить, что рост заработной платы работников превышает рост уровня инфляции. То есть происходит увеличение реальной заработной платы, соответственно повышается уровень жизни работников ресторана «Efes». В дальнейшем необходимо предусмотреть увеличение средней заработной платы за счет внедрения внутренних резервов эффективности (роста производительности труда, сокращения материальных затрат, увеличения объемов реализации). При определении заработной платы работников соблюдается следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплата составит установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет ресторана «Efes» рабочих дней. Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, как правило, применяются должностные оклады, которые устанавливаются директором ресторана «Efes» в соответствии с должностью и квалификацией работника. Договорные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.В ресторане имеются премии за стаж работы, за категорию, за количество обученных стажеров. Также на оплату труда влияют потери ресторана и прибыль, в которые входят факты воровства, истечение срока годности продукции, испорченный товар.Таким образом, оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала ресторана «Efes». Однако, материальное стимулирование развито недостаточно. Основная причина тому – использование фиксированных окладов, не зависящих от качества и результатов труда работника, а также в неразвитости премиальной системы.В ресторане «Efes» в настоящее время используются различные виды нематериального стимулирования. К наиболее распространенным стимулам относят создание необходимых условий высокопроизводительного труда: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Основные характеристики нематериального стимулирования труда персонала ресторана «Efes»» приведены в таблице 9.Таблица 9 - Характеристика нематериального стимулирования труда персонала ресторана «Efes»Используемый метод нематериального стимулирования Периодичность использованияОптимальная организация рабочего местаПостоянно. Мониторинг условий труда персонала проводится 2 раза в месяцДостаточная освещенностьПостоянно. Мониторинг освещенности рабочих мест проводится 1 раз в неделюРежим трудаУстановлен сокращенный на 1,5 часа рабочий день 1 раз в неделю для каждого работникаОрганизация поздравления работников с праздникамиВ период праздниковСтимулирование свободным временемСоставление индивидуального графика посещения персоналом спортивных секций, концертов, театров 1 раз в месяцУлучшение отношений в коллективеИспользование услуг психолога при подборе персонала и возникновении конфликтных ситуацийПродвижение по службеПо мере возникновения вакантных должностейПризнание1 раз в месяц путем вручения грамот и сувенировОтветственностьСоздание побудительных мотивов за счет предоставления персоналу большей ответственности за работуТаким образом, в результате проведенного анализа, следует отметить, что система стимулирования труда работников ресторана «Efes» развита недостаточно. Премиальный фонд на предприятии не развит, нематериальное стимулирование также может быть усовершенствовано. В результате проведенного анализа удалось выявить следующие проблемы в сфере управления персоналом рассматриваемого ресторана:недостатки материального стимулирования труда;отсутствие четко сформулированных и понятных персоналу нематериальных форм стимулирования труда;несовершенство системы обучения персоналаПоэтому в качестве основных мероприятий предлагается:совершенствование системы материального стимулирования труда;совершенствование системы нематериального стимулирования труда;совершенствование внутрифирменных систем обучения на основе автоматизированного программного комплекса.3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «EFES»3.1.Мероприятия по развитию современных технологий управления персонала в ресторане EfesПроанализировав деятельность ресторана «Efes», можно сделать вывод – возникла необходимость совершенствования системы стимулирования труда персонала. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда персонала ресторана «Efes». Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы оплаты труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности деятельности. В настоящий момент в ресторане «Efes» действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате. Нами предлагается внедрение премиального фонда, развитие системы материального стимулирования труда.Рассмотрим, в каких случаях будут производиться доплаты к основной заработной плате. При участии в органах управления ресторана «Efes» рабочие и служащие будут допускаться к обсуждению и решению основных вопросов на уровне предприятия с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов. Положительные факторы системы участия персонала в управлении рестораном очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.Задача менеджера ресторана «Efes», в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими российскими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ресторана «Efes»:обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается.усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты.Далее проведены описание, оценки и классификация рабочих мест по разработанным ключевым факторам, которая завершилась присвоением тарифных размеров для каждой должности (от технического персонала до директора). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент был необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве был выбран минимальный оклад каждого сотрудника данного предприятия. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом, можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей (таблица 10).Таблица 10 - Категории персонала и должностейКатегория персоналаРазрядыВысшие руководители5-8Заместители генерального директора4-5Специалисты3-5Рабочие3-4Обслуживающий персонал1-2Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. Базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент (таблица 11). Разряды присваиваются в зависимости от общего стажа и стажа работы на данном предприятии. Например, если администратор проработал в ресторане «Efes» менее 5 лет, присваивается разряд «3», от 5 до 10 лет – разряд «4», более 10 лет – разряд «5». Таким образом, за минимальную базовую тарифную ставку принимается размер минимальной заработной платы, который в 2013 году в России составил 5205 рублей.Таблица 11 - Восьмиразрядная тарифная сетка с  разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разрядаРазрядыРазрядный коэффициентБазовый оклад, руб.11520521,99889,532,81457443,719258,554,62394365,528627,576,43331287,337996,5Приведем пример расчета заработной платы по новой системе. Если администратор проработал в ресторане менее 5 лет, присваивается разряд «3» и величина базового оклада составит 5205 * 2,8 = 14574 рублей; от 5 до 10 лет – разряд «4» и величина базового оклада составит 5205 * 3,7 = 19259 рублей; более 10 лет – разряд «5» и величина базового оклада составит 5205 * 4,6 = 23943 рублей. Данная величина заработной платы будет являться базовой. К ней могут добавляться различные выплаты и надбавки. Аналогично рассчитана заработная плата каждого работника предприятия. Пример расчета представлен в приложении 3.Разрядные коэффициенты для ресторана «Efes» подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



Законодательные и нормативно-методические документы
1. Конституция Российской Федерации. – М.: Право, 2012.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2012.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2012.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2012.
5. Федеральный закон «О защите прав потребителей». – М.: Право, 2012.
6. Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения». – М.: Право, 2012.
7. Федеральный закон РФ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)». – М.: Право, 2012.
8. Федеральный закон «О техническом регулировании». – М.: Право, 2012.
9. Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт». – М.: Право, 2012.
Специальная научная литература
10. Базаров Т.Ю Управление персоналом: – М.: Издательский центр «Академия», 2007.
11. Банников С.А. Принципы и методы организации рационального управления коллективом на основе использования потенциала персонала // Консультант директора. 2010. № 9.
12. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011
13. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Минск.: Экоперспектива, 2010.
14. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления человеческими ресурсами. - М.: Демо, 2012.
15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2012.
16. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. 2009. № 11.
17. Дмитриева Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации // АПК: экономика, управление. 2009. № 3. С.
18. Дорофеева А.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Стим-пресса, 2011
19. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2009.
20. Иванов И.В. Методы кадрового менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №1.
21. Игнатов В.Г. Теория управления персоналом. - М.: Прогресс. 2009.
22. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2010
23. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2009
24. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2009
25. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2008.
26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.
27. Максимова В. Ф., Шишов А. Л. Основы менеджмент и маркетинга персонала. - М.: СОМИНТЭК, 2008.
28. Маслов Б.К. Стратегическое управление пер¬соналом в условиях эффективной организа¬ционной культуры. - М.: Издательство «Фин-пресс», 2009
29. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010
30. Наумов А.Ю. Классификация методов управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом 2009. № 5
31. Никольская Е. Стратегия управления человеческими ресурсами // РИСК. 2008. № 2.
32. Основы менеджмента персонала/ под ред. Т.Г. Коробовой. - М.: Экономистъ, 2012.
33. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2011.
34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2008.
35. Севастьянов И. Анализ стратегических факторов развития персонала: теоретические и практические аспекты // Персонал – стратегии. № 11, 2011.
36. Сомова А.И. Повышение производительности труда - основной показатель эффективности обучения. Опыт российских предприятий. // Человек и труд. № 12. 2009.
37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2009
38. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2008.
39. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010.
40. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2007.
41. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2009.
42. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. 2009. № 11.
43. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2009
44. Щекин Г.В. Теория социального управления и кадровая политика. – К.: МАУП, 2008.
45. Юсевич В. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2012.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00684
© Рефератбанк, 2002 - 2024