Вход

Содержание и сравнительная оценка американской, европейской, японской и отечественной моделей менеджмента

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 296837
Дата создания 01 апреля 2014
Страниц 62
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 420руб.
КУПИТЬ

Описание

Содержание и сравнительная оценка американской, европейской, японской и отечественной моделей менеджмента ...

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….3
1.Содержание и сравнительная оценка моделей менеджмента………………. 7
1.1 Сущность и содержание американской
и европейской моделей менеджмента…………………………………………...7
1.2 Характеристика и особенности японской
и отечественной моделей менеджмента ……………………………………….15
1.3 Сравнительный анализ моделей менеджмента…………………………….24
2.Практика применения элементов зарубежных
моделей менеджмента в ООО «Этель Люкс»…................................................ 30
2.1 Краткая характеристика предприятия …………………….……………….. 30
2.2 Анализ и оценка системы управления предприятием ……………………. 31
2.3 Предложения по улучшению менеджмента
на предприятии…………………………………………………………………..38
Заключение………………………………………………………………………. 48
Глоссарий………………………………………………………………………… 52
Список использованных источников…………………………………………… 56
Приложения…………………………………………………………………… 59

Введение

Введение………………………………………………………………………..….3
1.Содержание и сравнительная оценка моделей менеджмента………………. 7
1.1 Сущность и содержание американской
и европейской моделей менеджмента…………………………………………...7
1.2 Характеристика и особенности японской
и отечественной моделей менеджмента ……………………………………….15
1.3 Сравнительный анализ моделей менеджмента…………………………….24
2.Практика применения элементов зарубежных
моделей менеджмента в ООО «Этель Люкс»…................................................ 30
2.1 Краткая характеристика предприятия …………………….……………….. 30
2.2 Анализ и оценка системы управления предприятием ……………………. 31
2.3 Предложения по улучшению менеджмента
на предприятии…………………………………………………………………..38
Заключение………………………………………………………………………. 48
Глоссарий………………………………………………………………………… 52
Список испол ьзованных источников…………………………………………… 56
Приложения…………………………………………………………………… 59

Фрагмент работы для ознакомления

В планировании деятельности организации преобладают тактические цели. Являясь одним из самых популярных заведений района, предприятие делает все, чтобы сохранить это положение. А так как конкуренция у ресторана небольшая, то руководство предприятия не видит необходимости в разработке стратегических планов. Их наличие характерно для «ВЦИ», потому что, это огромная корпорация и без стратегических планов обойтись не возможно. Тактическое планирование предприятия касается обеспечения бесперебойного функционирования ресторана, в том числе заказов продуктов, найма и обучения персонала. Своевременные поставки и качество продуктов обеспечиваются кладовщиком и ежедневными поставками свежих овощей, фруктов, морепродуктов. Для предприятия характерны небольшие поставки для того, чтобы уменьшить размеры склада, так как на предприятии остро ощущается нехватка подсобных помещений. Такие поставки характерны для японской логистической технологии «канбан» («поставки точно в срок»), суть которой заключается в переходе на непрерывно-поточное производство. Такая система позволяет избавиться или свести к минимуму складские помещения, достичь высокой дисциплины.
Типография ООО «Этель Люкс» имеет четкое распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, организационную структуру «начальник-подчиненный», практически отсутствует совмещение функциональных обязанностей, и как следствие - существует определенный в документах и применяемый на практике набор основных бизнес-процессов и процедур. Каждый сотрудник выполняет только свои обязанности. Однако в основном это касается работников низшего звена. Сотрудники управленческого аппарата, как правило, владеют навыками рядовых сотрудников, и по мере необходимости (например, если подчиненные не успевают выполнять свою работу) могут выполнять работу, не входящую в их обязанности.
Так как управленческий аппарат на предприятии небольшой, а основная масса сотрудников - это работники низшего звена, то специализацию персонала можно определить как узкую, что характерно для российской и американской моделей менеджмента.
Для предприятия характерна коллективная ответственность. За несоблюдение стандартов работы наказывается весь коллектив. Ужесточаются правила поведения в организации. Могут появляться новые запреты, увеличиваются штрафы. Это так же присуще российскому менеджменту. Одной из причин существования коллективной ответственности я вижу попытку сплотить коллектив, приучить к взаимопомощи сотрудников. Но в организации наблюдается достаточно большая текучесть кадров, поэтому чувство общности развито слабо. В основном оно характерно для сотрудников, долгое время работающих вместе.
Коллективизм благоприятен для создания корпоративного духа, чтобы учитывались в мотивах поведения не только личные интересы. Неформальные отношения полезны для большей сплоченности и установления хороших отношений, в том числе и деловых. Коллективными усилиями можно достичь значительно большего, чем поодиночке. Меньшая ориентация на накопление богатства способствует нематериальной мотивации и направленности мотивов не на сиюминутную выгоду, а на долгосрочное развитие1.
На предприятии существует традиционная система премирования, удовлетворяющая наиболее успешных работников. Сотрудники, которые не имеют определенных качеств для того, чтобы стать «лучшими и особо отличившимися», не имеют доступа к поощрениям при небольших, но постоянных успехах в трудовой деятельности.
Руководство не делегирует полномочия. Я считаю, что это сказывается на мотивации сотрудников. Делегирование полномочий позволит рядовым сотрудникам почувствовать доверие со стороны руководителей, что будет способствовать стремлению повысить качество работы. Руководство покажет сотрудникам, что ценит их профессионализм.
Для сотрудников характерна приверженность к профессии, а не к фирме. Они легко меняют место работы в поисках лучших условий. В этом прослеживаются черты российской и американской моделей.
Карьерный рост на предприятии медленный. Продвижение по карьерной лестнице происходит при освобождении должности. Так же возможно продвижение в других ресторанах сети. Инициатором в таких случаях почти всегда выступает руководство. Оно рекомендует сотрудника руководству другого ресторана. Но так как предприятие испытывает нехватку кадров, руководству не выгодно способствовать переходу своих сотрудников в другие рестораны. Однако, возможны исключения. Например, старший менеджер «Якитории» О.С.Харламова пришла в ресторан в качестве официанта в 2006 году. В 2008 году была переведена на должность менеджера. В 2010 году - на должность старшего менеджера. То есть для перехода от официанта до старшего менеджера понадобилось шесть лет. Следующая должность в иерархии предприятия, на которую она может претендовать - директор ресторана. При этом она имеет образование не менеджера, а экономиста.
Решающую роль для повышения сотрудника играют стаж, личные качества. Причем для работников кухни большую роль играет стаж, в то время как для работников зала учитываются, прежде всего личные качества.
Привлечение и отбор персонала в организации сопровождается оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов организации, планируемых к перемещениям. Задача менеджера, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого предприятием результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
-предварительную отборочную беседу;
-заполнение бланка заявления;
-беседу по найму.
В приложении Е описываются методы оценки персонала и степень их эффективности.
Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала сотрудников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Процесс адаптации в ООО Этель Люкс» можно разделить на четыре этапа:
-первый этап- оценка уровня подготовленности новичка, его способностей выполнять возложенные на него обязанности;
-второй этап - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны руководства;
-третий этап- приспособление новичка к своему статусу и включение в межличностные отношения с коллегами;
-четвертый этап - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.
Расходы на обучение персонала в организации высокие. Прежде всего это относится к работникам зала, потому, что им мало знать меню - необходимо обладать навыками общения, быть в некотором смысле психологами. Периодически проводятся семинары, лекции, рассказывающие о стандартах обслуживания, психологии общения, происхождении напитков и блюд японской кухни. На этой основе проводится аттестация сотрудников как рядовых, так и руководящих должностей. Выпускается в большом объеме обучающая литература, брошюры, пособия. В приложении Ж содержится информация о том, какое обучение проходят сотрудники компании в соответствии с должность. Из этого приложения видно, что по мере продвижения по иерархии кампании вверх количество курсов обучения увеличивается. Например, директор ресторана должен пройти обучение на все должности предприятия.
В таблице 2.1 более наглядно показано применение элементов зарубежных моделей в работе предприятия.
Таблица 2.1 Элементы зарубежных моделей менеджмента в практике ООО «Этель Люкс»
Работа в ресторане - работа, связанная с большой скоростью работы и стрессами. Не все сотрудники предприятия обладают необходимой скоростью и стрессоустойчивостью. Считаю, что это мешает повышению производительности, а, следовательно, и уровня обслуживания. Это является недопустимым, так как от качества и скорости обслуживания зависит прибыль предприятия.
Негативные особенности, которые представляют угрозу для предприятия: низкая инициативность, недоверие к начальству, волокита, злоупотребление служебным положением, довольно слабы ценности экономического успеха и профессионализма, «работа на барина» ( работа безучастная, равнодушная, лишь ради зарплаты), работа в меру внешней необходимости, воровство на производстве. Для устранения этих негативных факторов необходимо разрабатывать целенаправленные мероприятия - это задача организационного развития. К положительным особенностям можно отнести: большой трудовой потенциал при наличии интереса к работе, хозяйственность, большой творческий потенциал, трудовой энтузиазм1.
2.3 Предложения по улучшению менеджмента на предприятии
Одной из главных проблем в управлении предприятием я считаю текучесть кадров. Складывается впечатление, что руководители не заинтересованы в долгосрочном найме сотрудников на работу. Причиной этому может быть то, что новичками легче управлять, они стремятся показать свои способности, чаще работают сверхурочно. Такая кадровая политика мешает повысить эффективность деятельности всего предприятия. Как показывает японский опыт управления, сотрудники долгое время работающие вместе, лучше выполняют поставленные задачи, у них распространена взаимопомощь. Они чаще настроены помогать друг другу.
Сотрудников, видящих свою дальнейшую карьеру в этой компании, мало. Работа здесь воспринимается как нечто временное, не постоянное.
Причинами неудовлетворенности сотрудника компанией могут быть:
-низкая заработная плата;
-сложное меню;
-длительная стажировка;
- отсутствие перспективы роста;
-не сложившиеся отношения с руководством;
-неудобный график работы.
Неудовлетворенность компании сотрудником, часто влекущая увольнение, состоит в:
-невыполнении сотрудником своих должностных обязанностей;
-нарушении трудовой дисциплины;
-негативном отношении к гостям;
-не сложившихся отношениях в коллективе.
Влияние текучести кадров на эффективность работы предприятия:
-увеличение нагрузки на ключевых сотрудников;
-увеличение затрат на подбор, обучение;
-«заделывание дыр», подбор персонала по заниженным критериям;
-снижение эффективности работы, качества;
-отсутствие команды, ориентируемой на достижение общего результата;
-снижение уровня мотивации;
-потеря части гостей;
-срыв планов развития компании и как следствие потеря доли рынка;
-ухудшение имиджа компании.
Однако, несмотря на текучесть кадров с одной стороны, с другой наблюдаются повторные трудоустройства сотрудников. Уволившиеся некоторое время назад работники снова приходят на предприятие. Из этого можно сделать вывод, что несмотря на все недостатки управления, есть такие преимущества в работе в ООО «Этель Люкс», которые перевешивают остальные минусы.
Преимущества работы на предприятии:
-гибкий график работы. Сотрудники могут выбрать график работы, подходящий им. На предприятии много студентов и сотрудников, работающих на двух предприятиях.
-заработная плата. Для организации характерна своевременная выплата заработной платы, что, несомненно является плюсом, если учитывать нестабильность российской экономики.
В основном новые сотрудники рекрутируются из других ресторанов сети или по рекомендации. Сотрудники с опытом работы уменьшают количество стажеров и время, необходимое для обучения нового сотрудника. А так как японская кухня достаточно специфична, то принятие на работу сотрудников, знающих ее, является приоритетным. Сотрудники, рекомендованные руководству, чаще остаются здесь работать после стажировки, чем те, которые узнали о ресторане из средств массовой информации. Я думаю, что это связано с тем, что известно заранее какими качествами обладает рекомендуемый сотрудник.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности. Составляющими компетенции персонала предприятия являются навыки как результат опыта работы и способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала ООО «Этель Люкс» существенно зависит от его компетенции, поэтому одной из основных задач управления персоналом должно являться управление компетенцией, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Компетенция персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках почти всех подсистем управления персоналом:
-кадрового планирования- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;
-привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
-обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетенции персонала;
-мотивации персонала- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
-оценки и аттестации персонала - проведение эффективного анализа компетентности работников в соответствии с требованиями.
Приобретение компетенции должно обеспечивать организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.
Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу предприятию. Коллектив ООО «Этель Люкс» должен находиться под пристальным наблюдением менеджеров, одной из задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт не разрешим на уровне руководителей отделов (шеф-повара, старшего менеджера), то к его разрешению следует подключиться лично генеральному директору.
Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом должно стать одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.
Периодическая оценка деловых качеств персонала путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки должна позволять анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.
Сравнение деловых качеств сотрудников должно являться основанием для принятия таких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и усиление кураторской деятельности.
Анализ качества персонала помогает оценить эффективность организационной структуры и системы управления в целом. Постоянное обучение сотрудников позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно- тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.
Если учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Кадровый учет, вместе с расчетом заработной платы - ядро системы, которое служит поставщиком информации для остальных элементов управления.
Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во все компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация должна служить улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития не достигают поставленных задач. Система ротации позволит также решить проблему карьерного роста сотрудников различного уровня и предоставит им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ротация должна базироваться на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Мотивацией непрерывного обучения в отечественных организациях является связь между результатами производственной деятельности каждого сотрудника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность работника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Планирование программы подготовки должно являться составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
-использовать результаты оценки труда персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники;
-анализировать план технического обновления;
-оценить специфику общих программ подготовки;
-диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Для устранения проблем организации на предприятии ООО «Этель Люкс» необходимо, чтобы были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления (таблица2.2)
Таблица 2.2 Проблемы менеджмента ООО «Этель Люкс» и пути их решения
Проблема
Пути решения
Целесообразность
Текучесть кадров
Улучшение условий работы, использование психологического тестирования при отборе кадров
Формирование команды, создание «корпоративного духа»
Отсутствие мотивации
Создание системы морального и материального стимулирования
Повышение интенсивности и производительности труда
Невысокая компетенция сотрудников
Выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности, организация централизованного обучения в школах «ВЦИ»
Обеспечение организации персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности; своевременное реагирование компании на рыночные изменения и корректировка бизнеса
Медленный карьерный рост
Ротация кадров с возможным перемещением сотрудников в другие рестораны сети «ВЦИ»
Улучшение работы конкретных подразделений, появление возможности для сотрудников реализовать личностный и профессиональный потенциал
Менеджеры ООО «Этель Люкс» должны постоянно искать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Для достижения этих целей необходимо разнообразие умений и навыков. Важно помнить, что именно разнообразие навыков является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо найти способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Сотрудникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.
Имеет смысл частичное привлечение сотрудников к управлению предприятием. Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны.
Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. В зарубежных компаниях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств.
Во-вторых, осознание сотрудниками факта своего участия в управлении служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Важным следствием этого является снижение текучести кадров.

Список литературы

Список использованных источников
1 Гражданский кодекс Российской Федерации [электронный ресурс] Режим доступа: www.concultant.ru
2 Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» [электронный ресурс] Режим доступа: www.zakonrf.info
3 Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие М.: ИНФРА-М,2008 ISBN 978-5-16-000528-7
4 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Юнити,2010 ISBN 978-5-238-01095-3
5 Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. М.: Кнорус, 2011 ISBN 978-5-406-01522-3
6 Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-методический комплекс М.: ЕАОИ,2009 ISBN 978-5-374-00029-2
7 Дорофеев В.Д Менеджмент: учебное пособие М.:ИНФРА-М,2008 ISBN 978-5-16-003281-8
8 Киндлбергер Ч., Алибер Р. Мировые финансовые кризисы. Мании, паники и страхи. СПб.: Питер,2010 ISBN 978-5-49807-086-5
9 Королев В.И. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Магистр,2011 ISBN 978-5-16-004428-6
10 Коротков Э.М. Менеджмент М.:Юрайт,2012 ISBN 978-5-9916-1540-2
11 Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: Академический проект,2008 ISBN 978-5-8291-0950-9
12 Лунев А.П., Акмаева Р.И. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России//Вестник АГПУ №2,2010
13 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник М.: ИНФРА-М,2009 ISBN 978-5-16-003319-8
14 Мишин В.М. Управление качеством: учебное пособие М.: ЮНИТИ-Дана,2009 ISBN 978-5-238-00857-0
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00819
© Рефератбанк, 2002 - 2024