Управленческий учет в стратегических целях

Курсовая работа по "Управленческому учету". Есть анализ, расчет показателей. ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы стратегического управленческого учета 6
1.1. Значение и роль управленческого учета в системе управления
предприятия 6
1.2. Направления применения стратегическогоуправленческого учета
на предприятиях 12
2. Управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях 19
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Монолит» 19
2.2. Анализ системы управленческого учета в ООО «Монолит» 22
2.3. Особенности стратегии и тактики управления на предприятии 26
3. Обоснование управленческих решений на базе данных управленческих решений…………………………………………………… 31
Заключение 37
Список литературы 39

Переход отечественной экономики в конце прошлого столетия от административных методов управления к рыночным условиям хозяйствования коренным образом изменил требования к информации, поставляемой бухгалтерским учетом. При реализации информационных запросов менеджмента, необходимых для формирования соответствующей базы принятия управленческих решений, в качестве одной из мер потребовалось развертывание отечественного бухгалтерского учета хозяйственной деятельности предприятия в управленческом аспекте. В этих условиях термин “управленческий учет” начал укореняться и постепенно вживаться в практику управления хозяйствующего субъекта.
Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению не подвергается. В то же время с развитием производственных систем и техно логий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает необходимость совершенствовать и повышать качество существующих систем управленческого учета.
В России управленческий учет понимается как расширенный финансовый, в основе которого лежат вопросы калькулирования себестоимости продукции, оценки финансового результата и отклонений от нормативов то, что на Западе носит название costaccounting и является лишь частью managerialaccounting. Внешняя среда (рынок и потребители), организационная структура, внутренние процессы - это лежит вне сферы внимания российских исследователей, хотя играет не меньшую роль для целей управленческого учета. Возможно, именно с подобным сужением внимания и связан факт полного невнимания к современным западным концепциям управленческого учета в России. В последние годы и в нашей стране неуклонно растет интерес к управленческому учету не только среди отечественных менеджеров высшего и среднего звена, но и среди государственных органов. Управленческий учет - это новое для России направление, поэтому теория управленческого учета может предложить менеджерам ограниченное число решений.
За последнее десятилетие в отечественной науке управленческому учету посвящены труды как отечественных ученых (М.А. Вахрушиной, В.Б. Ивашкевича, Т.П. Карповой, О.Е. Николаевой, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, А.Д. Шеремета, В.И. Ткача и др.), так и зарубежных (Х. Блека, А. Дейли, К. Друри, В. Кильгера, И. Клока, Х. Плаута, П. Рибеля и др.).
В настоящее время основным направлением в построение эффективной системы управленческого учета лежит не только в развитии и совершенствовании его методологии, но и в формировании основных информационных потребностей оперативного и стратегического управления и поиска оптимальных путей их удовлетворения.
Управленческий учет значительно расширил свои границы, ориентируясь на цели стратегического менеджмента, анализ и учет информации, связанный с внешними факторами, разнообразными интересами различных пользователей. В данном случае речь идет о новой его направленности - стратегическом управленческом учете, который отличается от традиционного, ориентированного почти исключительно на внутреннюю деятельность предприятия, и лишь формально касаясь ее отношений с партнерами, конкурентами, инвесторами и различных сделок во внешней среде.
За более чем тридцать лет существования концепции стратегического управления в мировой практике так и не сформировалось общей методологической платформы для единой формулировки определения стратегического управленческого учета. Вместе с тем, у исследователей сформировалось достаточно ясное общее понимание его природы и внутренней сущности, поскольку используемые при его изучении подходы базируются на сходных предпосылках, суть которых сводится к тому, что стратегический управленческий учет: направлен на поддержку стратегически-ориентированных решений; тесно связан с рыночно-ориентированной внешней информацией, имеющей как финансовый, так и нефинансовый характер;ориентирован не столько на фиксацию конкретных фактов, сколько на отслеживание трендов, тенденций или значимых изменений; оперирует с плановыми и прогнозными данными долгосрочного характера. Все вышесказанное обуславливает актуальность и значимость рассматриваемой темы.
Целью работы является исследование стратегического управленческого учета современных предприятиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть значение и сущность стратегического управленческого учета;
- изучить направления применения стратегического управленческого учета на предприятиях;
- провести организационно-экономическую характеристику ООО «Монолит»;
- проанализировать систему управленческого учета в ООО «Монолит»;
- исследовать недостатки, несовершенства в тактике и в стратегии;
- сформулировать совершенствование управленческого учета в стратегических целях в ООО «Монолит».
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Монолит».
Предметом исследования является управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях.




 

2) Оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку.3) Определение возможных альтернативных стратегий каждого из выявленных конкурентов и разработка ответных действий на них со стороны организации.Выявленные в рамках первого этапа сравнительного анализа уже существующие конкуренты должны быть подвержены постоянному систематическому анализу со стороны организации, а в отношении конкурентов потенциальных необходим постоянный мониторинг с целью выявления их возможных стратегических инициатив и разработки превентивных мер по нейтрализации их возможного воздействия на организацию.После определения круга существующих и потенциальных конкурентов наступаетследующий этап сравнительного анализа согласно приведенному выше алгоритму – оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку. Основная цель проведения столь трудоемкого и требующего значительных ресурсов анализа для организации – сбор достоверной информации для определения перечня стратегических инициатив и превентивных мер, обеспечивающих ответную реакцию организации на каждую серьезную потенциальную угрозу со стороны конкурентов. Проведение данной работы составляет третий этап сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета.Серьезной проблемой для осуществления подобного рода анализа являются трудности при сборе необходимой информации. В качестве основных источников информации о конкурентах могут выступать:• источники в открытой печати (СМИ, сеть Internet и пр.);• пресс-релизы конкурентов и публикуемая финансовая отчетность;• анализ полезности конкурирующих продуктов; • финансовые рынки;• наблюдения за деловой активностью;• привлечение экспертов и консультантов;• государственная статистика;• общие поставщики и потребители;• конференции, семинары, выставки и т.п.;• сравнительны анализ отрасли и пр. [4].Существенным стимулом, способствующим успешному внедрению в учетную практику организаций систематического сравнительного анализа конкурентов, может стать включение подобной информации в регулярную управленческую отчетность.Другим важнейшим направлением применения стратегического управленческого учета на отечественных предприятиях является анализ прибыльности по потребителям, разрушающий иллюзии о том, что все группы потребителей способны приносить одинаковую прибыль. Для реализации своих ключевых финансовых целей предприятие должно обладать надежной и своевременной информацией о том, какая из существующих и потенциальных групп потребителей является наиболее прибыльной, а каким категориям потребителей предприятие реализует продукцию фактически в убыток.Рассмотрим укрупненные этапы осуществления анализа прибыльности потребителей для оценки эффективности альтернативных стратегических управленческих решений:1) Выявление и оценка интервалов относительных различий в уровне затрат, которые несет организация на обслуживание отдельных групп клиентов;2) Оценка рентабельности основных клиентских групп организации на основе затрат, выявленных на первом этапе, и доходности каждой из выделенных сегментных групп;3) Анализ эффективности предложенных альтернативных стратегических решений в отношении выделенных потребителей или их групп на основе выявленной текущей и прогнозируемой прибыльности и выбор наиболее привлекательной стратегической инициативы.Первый и второй этапы анализа прибыльности потребителей своей целью имеют, как уже отмечалось, вскрыть наличие и количественно оценить разницу в потреблении ресурсов, используемых организацией для обслуживания выделенных сегментных групп клиентов.Третьим важным направлением применения стратегического управленческого учета на предприятии является анализ сегментной прибыльности по продуктам, реализуемым данным предприятием. Исторически сложилось, что в области учета и управления затратами основное внимание менеджеров концентрируется на вопросах калькуляции себестоимости продукта, с этой целью было разработано и внедрено множество различных специализированных систем учета затрат, применяемых в практике предприятия. [4].Методология традиционных систем учета затрат на продукт построена на том предположении, что именно продукт создает затраты. Для затрат, относимых к категории прямых, данный тезис вполне применим, однако возникновение большинства накладных затрат не может быть прямо связано с объемом производства. Преимущество и основное отличие методологии учета затрат по видам деятельности, определяющее его высокую эффективность в рамках учета прибыльности продукта, заключается в убеждении, что затраты в организации порождаются видами деятельности, в то время как роль продукта заключается в генерировании необходимости осуществления этих видов деятельности.Рис. 1. Модель оценки рентабельности клиентов на основе методологии ABCИменно технологии учета затрат на основе ABC способны предоставить в рамках стратегического управленческого учета более точную информацию о реальных затратах на продукт, обеспечивая тем самым надежную информационную основу для принятия эффективных стратегических решений в области продуктовых стратегий организации.Таким образом, следует отметить, что калькуляция себестоимости продукта должна отвечать требованиям современной конкурентной среды. С этой целью нам представляется существенным обратить внимание на возможности использования в рамках стратегического управленческого учета продукта идеи калькулирования затрат полного жизненного цикла продукта (Total-Life-Cycle Costing, TLCC)[2].Рис. 2. Матрица привлекательности продуктаОднако помимо чисто финансовых показателей для реализации этой цели в рамках стратегического управленческого учета необходим также анализ нефинансовых факторов, в том числе потребительской ценности продукта, его ключевых свойств и привлекательности для клиентов. Для реализации последнего, на наш взгляд, весьма полезным может оказаться использование матрицы привлекательности продукта (рис. 2) [4].Соответствующая позиция в матрице, которая наиболее полно отражает анализируемые свойства конкретного продукта, в сочетании с результатами анализа прибыльности данного продукта позволит оценить целесообразность применения той или иной продуктовой стратегии.Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что несмотря на то, что на Западе практика использования основных инструментов стратегического управленческого учета (в том числе и на промышленных предприятиях) доказала свою несомненную эффективность, на отечественных предприятиях учет таких субъектов бизнеса как конкуренты, поставщики или потребители в должном объеме практически отсутствует. Основные проблемы, которые ограничивают применение стратегического управленческого учета в рассмотренных выше направлениях, могут быть определены как недостаточная информированность менеджеров предприятий об основных инструментах стратегического учета, а также высокие затраты на обучение персонала и трудности сбора необходимой для анализа внешней информации. В конечном итоге каждая из перечисленных проблем имеет множество возможных вариантов решения, а победа в конкурентной борьбе может стать достойным стимулом для построения эффективной системы стратегического управленческого учета на российских промышленных предприятиях.2. Управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Монолит»ООО «Монолит» является изготовителем силовых трансформаторов с установленной производственной мощностью до 30 000 000 кВА. Номенклатуру предприятия составляют трансформаторы общего и специального назначения классов напряжений от 35 до 500 кВ, мощностью в диапазоне от 2 500 до 400 000 кВА. В качестве потребителей выступают крупнейшие предприятия электроэнергетики, нефтегазового комплекса, черной и цветной металлургии, химии и нефтехимии, РАО «РЖД», ВПК, ЖКХ.Рассмотрим состояние основные и оборотных фондов.Таблица 1Показатели состояния и движения основных фондов20122012Коэффициент поступления0,020,01Коэффициент обновления0,020,01Коэффициент выбытия0,010,03Коэффициент износа0,490,51Коэффициент годности0,510,49Представим в виде диаграммы.Рис. 10. Динамика показателей состояния и движения основных фондовТаблица 2Показатели использования основных фондов 20122012Фондоотдача0,920,98Фондоемкость1,091,02Представим в виде диаграммы.Рис. 3. Показатели использования основных фондовТаким образом, можно сделать вывод, что основные фонды использовались в 2012 г. более эффективно, чем в 2012 г. Об этом говорит рост фондоотдачи и снижение фондоемкости. Однако изношенность в 2012 г. незначительно увеличилась по сравнению с 2011 г., это связано с незначительным обновление основных фондов.Таблица 3Показатели использования материальных ресурсовНаименование20112012Абсолютный приростОтносительный приростОборачиваемость запасов10,3911,641,251,12Материалоемкость0,100,09-0,010,89Продолжительность 1 оборота, дн.34,6530,94-3,710,89Прибыль на 1 руб. материалов0,300,420,121,41Представим в виде диаграммы.Таким образом, можно сделать вывод, что в 2012 г. материальные ресурсы использовались более эффективно, чем в 2011 г. Об этом свидетельствует рост оборачиваемости запасов и прибыли на 1 рубл. материальных ресурсов, и снижение материалоемкости, подолжительности 1 оборота.Рис. 4. Показатели использования материальных ресурсовРассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности.Таблица 4Показатели ликвидности20112012Абсолютный приростТемп ростаКоэффициент текущей ликвидности4,372,59-1,7859,27%Коэффициент быстрой ликвидности3,422,22-1,264,91%Коэффициент абсолютной ликвидности0,510,15-0,3629,41%Таким образом, наблюдается снижение ликвидности баланса компании. Несмотря на то, что критического уровня достигнута не было, подобная тенденция может оказаться крайне опасной в условиях кризисной экономике.Представим в виде диаграммы.Рис.5. Динамика показателей ликвидностиТаблица 5Показатели финансовой устойчивости20112012Абсолютный приростТемп ростаКоэффициент концентрации собственного капитала0,720,64-0,0888,89%Коэффициент финансовой зависимости1,381,560,18113,04%Коэффициент маневренности собственного капитала0,370,400,03108,11%Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала0,210,240,03114,29%Коэффициент структуры заемного капитала0,710,55-0,1677,46%Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,380,560,18147,37%Представим в виде диаграммы.Рис. 6. Динамика показателей финансовой устойчивостиАнализ финансовой устойчивости показал снижение концентрации собственного капитала увеличение финансовой зависимости, низкая доля долгосрочного заемного капитала, рост заемного капитала в структуре источников. Все это свидетельствует об ухудшении финансового состояния компании ООО «МОНОЛИТ».2.2. Анализ системы управленческого учета в ООО «Монолит»Главной целью управленческого учета в ООО «Монолит» является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.Рис. 7. Основы формирования управленческого учета в ООО «Монолит»Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели: планирование; определение затрат и контроль; принятие решений.Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета ООО «Монолит». Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.Реализация целей системы осуществляется посредством автоматизации следующих элементов системы управленческого учета.Рис.8. Элементы системы управленческого учета в ООО «Монолит»Направления реализации системы управленческого учета1) оценка влияния факторов на изменение финансового результатаРасчет показателей для оценки устойчивости производства продукции центром финансовой ответственности2) формирование цен на продукцию предприятияРасчет прогнозных изменений цен и объема продаж на основе теории ценовой эластичности спроса3) формирование показателей бюджетов4) формирование показателей отчетности о финансовых результатах5) счета бухгалтерского учета доходов, расходов и финансовых результатовОтражение плановых переменных производственных затрат и отклонений от плана на счетах 20, 23 и 29, плановых постоянных производственных затрат и отклонений от них – на счете 25, плановых общехозяйственных и коммерческих расходов и отклонений от них – на счетах 26 и 44Рис.9. Направления реализации системы управленческого учетаОднако заявленные направления на практике в ООО «Монолит» фактически не реализуются.Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в ООО «Монолит». С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений. Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет. Основным методом, используемым для решения задачи планирования в ООО «Монолит», является бюджетирование. Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для ООО «Монолит» в целом и его отдельных подразделений.В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.Проведенный анализ позволил сформулировать недостатки в организации управленческого учета в ООО «Монолит»: руководители предприятия не заинтересованы в становлении системы управленческого учета, они не стремятся получать оперативно полную информацию о производственном процессе на предприятии; решается неполный круг задач управления или параллельно с управлением в систему пытаются включить решение непрофильных задач; управленческий учет ведут специалисты, не имеющие достаточного опыта, знаний в данной сфере, это приводит к затягиванию сроков выполнения работ, множеству ошибок и погрешностей; предприятие экономит на покупке многофункционального качественного программного продукта для организации управленческого учета; отсутствие системы промежуточных итогов оценки эффективности управленческого учета, что значительно снижает уровень мотивации персонала и работы всей системы.В целом описанные проблемы являются достаточно серьезными и требуют профессионального и качественного решения.2.3. Особенности стратегии и тактики управления на предприятииВыработка эффективных стратегических управленческих решений в ООО «Монолит», функционирующей в динамично меняющихся условиях рынка, нуждается в надежной и релевантной информации, обеспечивающей прозрачное видение не только факторов внутренней среды организации, но и широкого спектра внешних факторов. Применение инструментов бухгалтерского и управленческого учета и отчетных форм в ООО «Монолит» способствует формированию надежной информации о свершившихся фактах финансово-хозяйственной деятельности организации. Однако, что представляется важным, она не позволяет в полной мере обосновывать то или иное управленческое решение, имеющее для ООО «Монолит» долгосрочное стратегическое значение.Основная причина, по нашему мнению, заключается в том, отчетность ООО «Монолит» ориентирована преимущественно на отражение показателей финансового характера, контроль и анализ которых в отрыве от важнейших факторов внешней среды, таких как конкурентное положение предприятия, в отрасли или степень удовлетворенности целевых клиентов, а также в условиях отсутствия оценки нематериальных активов не позволяет сформировать достаточную информационную базу для выработки эффективных решений в области реализации долгосрочной стратегии организации. Таким образом, представляется целесообразным отметить необходимость формирования в учетно-аналитическом контуре ООО «Монолит» подсистемы стратегического управленческого учета, позволяющего осуществлять планирование, анализ и контроль деятельности организации на пути к достижению стратегических целей, а также своевременно корректировать стратегию при выявлении отклонений от намеченных целей либо осуществлять их пересмотр при диагностировании невозможности достижения в изменившихся условиях внешней среды.Существенной проблемой представляется раскрытие прикладного аналитического инструментария стратегического управленческого учета в ООО «Монолит», позволяющего организации осуществлять количественное измерение, оценку и интерпретацию степени достижения заданных стратегических ориентиров, а также обосновывать изменения в своей стратегии. Конечная цель стратегического планирования, анализа и контроля на уровне конкурентной стратегии ООО «Монолит» в рамках стратегического управленческого учета, в конечном счете, направлена на выбор оптимального распределения наличных ресурсов организации в агрессивной рыночной среде в целях достижения максимальной рентабельности деятельности. Иными словами, для получения соответствующей учетной информации ООО «Монолит» первоначально должен быть представлен в качестве совокупности отдельных сегментов (стратегических хозяйственных единиц), каждый из которых однозначно характеризуется определенными видами продукции, реализуемыми определенным клиентам в условиях конкуренции с определенными хозяйствующими субъектами. Отсюда следует, что первостепенной задачей стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» является отражение релевантной, для принятия долгосрочных управленческих решений, информации об относительном конкурентном положении организации (либо отдельных стратегических хозяйственных единиц) на рынке, уровне прибыльности отдельных видов реализуемой продукции, а также степени эффективности взаимоотношений с различными группами клиентов.Одним из важнейших направлений применения стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» является получение и анализ сравнительной информации о рыночном положении хозяйствующего субъекта относительно его конкурентов. В состав отчетности, получаемой в рамках стратегического управленческого учета, в данной области рекомендуется включать следующую информацию: средний уровень продажных цен и его отклонение от цены, установленной организацией; структура затрат основных конкурентов и ее отклонение от структуры затрат организации; объем продаж ключевых конкурентов в сравнении с аналогичным показателем организации; уровень расходов на маркетинг, понесенных конкурентами, и его сравнение с маркетинговыми затратами организации.