Система оценки персонала организации на примере ОАО "Камышинпищепром"

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию. Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:
1) рассмотреть теоретические аспекты оценки персонала на предприятии;
2) изучить существующие методы оценки персонала на предприятии;
3) провести анализ финансового состояния предприятия ОАО «Камышинпищепром»;
4) провести диагностику для выявления эффективности методов и процедур оценивания персонала;
5) предложить пути коррекции и оптимизации системы оценки персонала.
...

Введение
1 Теоретические аспекты системы оценки персонала в организации
1.1 Понятие и сущность системы оценки персонала организации
1.2 Методы оценки персонала
1.3 Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала
.....
ВСЁ НЕ СКИДЫВАЮ, САМИ ПОНИМАЕТЕ, ГЛУПО БЫЛО БЫ...

Каждая организация существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

- Тестирование
- Интервью
- Перевод на другую должность или в другое подразделение
- Интервью
- Тестирование
- Аттестация
-Управление результативностью
- Метод "360 градусов"
- Обучение и развитие
- Интервью
- Аттестация
- Управление по целям
-Управление результативностью
- Изменение оплаты труда
- Аттестация
- Управление по целям
-Управление результативностью
- Определение сильных и слабых сторон деятельности сотрудника
- Тестирование
- Метод "360 градусов"
- Ассессмент-центр
- Увольнение
- Аттестация
- Формирование мотивационного профиля, психологического портрета сотрудника
- Интервью
- Тестирование
Продолжение Таблицы 8
- Включение в кадровый резерв
- Аттестация
-Управление результативностью
- Ассессмент-центр
- Определение размеров премий, компенсаций, предоставления льгот
- Управление по целям
-Управление результативностью
- Подбор кандидата на руководящие позиции
- Ассессмент-центр
- Развитие компетенций сотрудника
-Управление результативностью
- Ассессмент-центр
- Определение коэффициента эффективности работы сотрудника
- Аттестация
- Управление по целям
-Управление результативностью
- Включение в проектную группу или работу в конкретной команде (определение совместимости с группой) и отведение конкретной роли
- Тестирование
- Метод "360 градусов"
- Метод деловых игр
- Оценка текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
- Аттестация
Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки можно получить возможность оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника.
Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала
Интерес к проблеме оценки персонала со стороны руководителей и кадровых менеджеров российских компаний возрастает. По мнению автора, трудности, с которыми сталкиваются руководители и менеджеры российских компаний при проведении оценочных мероприятий (рисунок 7). Это подтверждает результаты опроса, проведенного компанией "Топ Менеджмент Консалт". Участники исследования – представители средних и крупных предприятий сферы услуг, торговли и производства российских, как правило, имеющих филиалы и отделения в разных городах нашей страны.
Рисунок 7 - Трудности, возникающие при проведении оценочных процедур
Основной проблемой (рисунок 7), с которой сталкиваются руководители, и менеджеры компаний является отсутствие точно определенных целей и задач (48%).
Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.
Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Поэтому руководителю необходимо выбрать инструментарий (управления по целям, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности деятельности), позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией.
"Управление по целям" (МВО - Management by Objectives)
Наиболее известна на Западе концепция "Управление по целям" (МВО - Management by Objectives) Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал ее суть, а также с компанией "General Electric", которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.
На западе многие компании периодически увольняют 10% работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Западные компании все чаще используют обратную связь "на 360 градусов", или многооценочный рейтинг, который становится все более популярным методом оценки. Этот метод внедрен в большинстве из тысячи компаний "Fortune" и продолжает распространяться даже среди более мелких фирм. Фирмами, использующими обратную связь на 360 градусов, являются McDonnell-Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing и Intel. Эти фирмы используют обратную связь "на 360 градусов" для того, чтобы дать оценку в традиционных целях. Однако для многих других фирм этот процесс используется строго для целей развития, и только оцениваемые менеджеры видят обратную связь.
360-градусная оценочная система United Рагсеl.
Деятельность United Parcel Service (UPS) на авиалиниях координируется из Луисвилля, штат Кентукки.
На предприятии каждые полгода используется автоматизированный 360-градусный процесс, который измеряет навыки, такие как сосредоточенность на заказчике, знание финансовых и внутренних бизнес-процессов, знание людей, бизнес-ценности и лидерство. Прежде чем приступить к осуществлению этого процесса, инструкторы человеческих ресурсов просто объясняют участниками цель мероприятия и суть процесса. Также сотрудники могут получить информацию о данном процессе из локальной сети компании. Каждые полгода менеджеры сами инициируют процесс, обращаясь к своим коллегам, руководителям и остальным с просьбой оценить их. Они оцениваются по шкале в пределах от одного до семи, и результаты затем рассматриваются вместе с руководителями и непосредственными подчиненными. Основываясь на обратной связи, сотрудник вместе со специалистом по человеческим ресурсам, обеспечивающим в случае необходимости обучение, ставит цели на следующие полгода. Через полгода сотрудник вновь рассматривает свои достижения и результаты.
Хоуп Золлер Штит (Hope Zoeller Stith), инструктор отдела обучения и развития человеческих ресурсов, особо выделяет значение непрерывного процесса обмена информацией, а также индивидуальной обратной связи.
Чтобы обеспечить наличие обратной связи, UPS использует две основные стратегии: организуемый самой фирмой курс, призванный помочь менеджерам дать и получить обратную связь, и неформальные собрания, именуемые "Разговаривай, слушай, действуй" ("Talk, Listen, Асt").
На этих встречах руководителей и их непосредственных подчиненных подталкивают к разговору о проблемах, связанных с работой. Такие собрания назначаются, по меньшей мере, два раза в год, но проводиться они могут в любое время.
Большинство компаний сегодня разделяют подход управления персоналом, основанный на компетенциях. Согласно данным исследования "Axes Monitor", в большинстве западных компаний (76,5% выборки) (рисунок 8) разработана модель компетенций.
Рисунок 8 - Модель компетенций[13, C. 61]
Считается, что определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам аттестования персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, то есть способность к взаимодействию с внешним окружением.
Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассесментов-центров).
Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:
Осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;
Оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое.
На Западе (страны ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализована система оценки: линейный менеджер (возможно, привлекая смежных специалистов) оценивает работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. Деятельность представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом.
Различия состоят в том, что если в Европе считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японцы уверены, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но не реже, чем раз в квартал).
Японский подход.
Как показывает опыт управления персоналом японских компаний, наиболее эффективной и адекватной является система управления, базирующаяся на оценке профессиональных качеств, а также ориентация на подготовку и "выращивание" собственного квалифицированного персонала и руководителей.
Краткое описание основные положения системы оценки профессиональных качеств или управления персоналом на базе способностей:
1. описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования);
2. четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств;
3. зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов;
4. разработка системы оценка персонала, которая складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения.
Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата. Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд.
В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.
Достоинства этого подхода:
наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;
возможность "выращивания" собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);
стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;
решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста "по горизонтали" в рамках должности (гибкое управление персоналом).
Недостатки подхода:
- трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);
- необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;
- необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.
Но главный секрет эффективности японского подхода заключается в том, что в центре всей системы управления персоналом в японском менеджменте стоит человек, с его способностями и компетенциями, а потом уже работа для него. В этом случае делается акцент на измерение и развитие компетенций человека для того, чтобы иметь возможность максимально использовать его потенциал.
На некоторых российских предприятиях происходит все наоборот - есть некая работа, и для ее для выполнения подбирается человек. В результате большая часть ценного профессионального потенциала человека остается неиспользованной.
В России пока не сложилась единая система оценки, и некоторые компании применяют оставшуюся с советских времен аттестацию по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. При этом уже сейчас ясно, что построение единой российской системы оценки персонала не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры и клубы, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.
2 Диагностика системы оценки персонала на предприятии
2.1 Диагностика финансового состояния предприятия
Завод пивобезалкогольных напитков "Камышинский" введен в действие в 1963г. В 1992г. преобразован в открытое акционерное общество "Камышинпищепром". Устав предприятия в новой редакции утвержден решением общего собрания акционеров ОАО"Камышинпищепром" (протокол №1 от 23 марта 2002г.).
Акционерное общество "Камышинпищепром" (полное фирменное наименование "Открытое акционерное общество "Камышинпищепром") является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации, учредители – акционеры, наделено печатью, штампом, имеет самостоятельный баланс и расчетные счета в Камышинское ОСБ 7125, Камышинском филиале АКБ "Волгопромбанк", КФ ОАО "РусЮгбанк".
ОАО "Камышинпищепром" учреждено в соответствии с "Государственной программой приватизации на 1992г.", с законом Российской Федерации "О предприятиях и предпринимательской деятельности", введенного в действие с 01 января 1991г. и "Положения об акционерных обществах", утвержденного Постановлением Совета Министров РСФСР от 25.12.1990г. №601.
ОАО "Камышинпищепром" создано 09.12.1992г. путем преобразования государственного предприятия «Завод пиво-безалкогольных напитков "Камышинский"» и является его правопреемником.
ОАО "Камышинпищепром" имеет в собственности обособленное имущество (киоски, закусочные, аренда магазинов), учитываемое на его самостоятельном балансе.
Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Организационная структура ОАО "Камышинпищепром" представлена на Рисунке 10, в Приложении А.
Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.
Главным органом управления общества является общее собрание акционеров общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.
Структура управления ОАО "Камышинпищепром" является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам предприятия. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.
Аналитический баланс.
Для анализа финансовой отчётности ОАО «Камышинпищепром» были использованы бухгалтерский баланс фирмы и отчёт о прибылях и убытках за период с 1 января по 31 декабря 2012г. (Приложение Б, В).
Одним из основных источников информации для финансового анализа является аналитический баланс. Валюта баланса: на начало –51106 тыс. руб, на конец – 51212 тыс. руб.
Таблица 9 - Аналитический баланс1
Показатель
На нач. 2012, тыс.руб
На конец 2012, тыс.руб
Наиболее ликвидные активы А1
415
2793
Быстро реализуемые активы А2
2990
2840
Медленно реализуемые активы А3
818+1201+8491=10510
830+1150+11599=13579
Труднореализуемые активы А4
37189
31998
Наиболее срочные обязательства П1
12851
11248
Краткосрочные пассивы П2
12200
13900
Долгосрочные обязательства П3
Постоянные пассивы П4
26055
26064
Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4.
Т.к. в анализируемом варианте два неравенства имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте (А1 < П1 и А2 < П2), ликвидность баланса не является абсолютной.
Анализ наличия состава и структуры средств за 2012г. представлен в Приложении В.
Таблица 10 - Анализ финансовых коэффициентов платёжеспособности2
№
Показатель
На нач. 2012г
На конец 2012 г
1
Общий показатель
платёжеспособ-ности L1
Продолжение Таблицы 10
2
Коэффициент абсолютной ликвидности L2
 = 0,1
3
Коэффициент критической оценки L3
 = 0,22
4
Коэффициент текущей ликвидности L4
5
Коэффициент маневременности L5
 = - 0,23
6
Доля оборотных средств в активах L6
7
Обеспеченность собственными оборотными средствами L7
Общий показатель платёжеспособности показывает способность компании осуществлять расчеты по всем видам обязательств — как по ближайшим, так и по отдаленным. По полученным расчетам можно сделать вывод, что коэффициент общей платежеспособности с начала года к концу года увеличился, но не вышел на нормативный уровень, это показывает, что способность покрыть все обязательства предприятия всеми его активами пока недостаточна.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное значение коэффициента абсолютной ликвидности находится в пределах 0,1 - 0,7, Исходя из полученных расчетов, коэффициент абсолютной ликвидности с начала года к концу года вышел на нормативный уровень, это говорит о том, что предприятие вернуло себе возможность погашать немедленно определенную часть кредиторской задолженности.
Коэффициент «критической оценки» предприятия на начало и конец года ниже норматива (L3 < 1) – это говорит о том, что эта часть краткосрочных обязательств не может быть погашена немедленно за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах , а также поступлений по расчетам.
Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Коэффициент должен быть больше или равен 1,5, а в данном случае коэффициент текущей ликвидности на оба периода ниже установленного норматива, но к концу года значение увеличилось с 0,55 до 0,76, но, несмотря на это, все это свидетельствует об отрицательной динамике движения предприятия.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала с начала года уменьшился к концу года с – 0,9 до - 0,23 соответственно, является положительным фактом.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами представляет собой долю оборотных активов приобретенных за собственные средства в общей сумме оборотных активов. Эта доля должна составлять не менее 10 %. На конец 2012 года на общую сумму оборотных активов приходится 1,4 оборотных активов, приобретенных за собственные средства. Значит собственных источников финансирования достаточно для финансирования 140% оборотных активов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами в начале года составлял -0,8, а к концу года уменьшился до -0,3. Это говорит о том, что у предприятия недостаточно собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.
Показатели финансовой устойчивости.
1. Коэффициент капитализации.
Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. собственных средств.
, (1)
где СК – собственный капитал;
ЗК – заемный капитал.
Ограничение: .
U1 на нач. г = 
U1 на кон. г = 
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами.
Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников финансирования.
,  (2)
где СК – собственный капитал;
ВА – внеоборотные активы;
ОА – оборотные активы.
Ограничение: .
U2 на нач. г = 
U2 на кон. г = 
Вывод: условие не выполняется, т.к. -0,8 < 0,1 и -0,3 < 0,1
3. Коэффициент финансовой независимости.
Показывает удельный вес собственного капитала в активах организации.
,  (3)
где СК – собственный капитал;
ВБ – валюта баланса.
Ограничение: .
U3 на нач. г = 26055/51105 = 0,5
U3 на кон. г = 
Вывод: условие выполняется.
4. Коэффициент финансирования.
Показывает, какая часть капитала организации финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных.
,  (4)
где  - коэффициент капитализации.
Ограничение: .
U4 на нач. г = 1/ 2,1 = 0,47
U4 на кон. г =  1/ 1,9 = 0,52
5. Коэффициент финансовой устойчивости.
Показывает, какая часть актива организации финансируется за счет устойчивых источников.
,  (5)