Аттестация персонала как инструмент карьерного роста

Цель дипломной работы, таким образом, состоит в том, чтобы на основе анализа методических подходов и практического опыта аттестации персонала разработать направления повышения эффективности аттестации персонала компании «Метрополь».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
­ проанализировать сущность и содержание процедуры аттестации персонала;
­ рассмотреть роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения;
­ проанализировать организационно-экономическую характеристику ООО «Метрополь»;
­ проанализировать систему аттестации персонала ООО «Метрополь» и ее значение для карьерного продвижения персонала компании;
­ разработать направления повышения эффективности аттестации персонала ООО «Метрополь».
Объектом исследования является механизм проведения ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ 6
1.1 Сущность и содержание процедуры аттестации персонала 6
1.2 Роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения 15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕТРОПОЛЬ» 24
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Метрополь» 24
2.2 Аттестация персонала ООО «Метрополь» как основа карьерного продвижения 35
2.3 Направления повышения эффективности аттестации персонала компании 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 69
ПРИЛОЖЕНИЯ 74

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы – основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. Вопросы управления человеческими ресурсами, кадровой политики, аттестации и кадрового продвижения становятся все более актуальными, так как от того, насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит его конкурентоспособность. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.
Анализ общих тенденций в развитии управления персоналом показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появ ляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях.
Процедура аттестации – одна из ключевых в системе управления персоналом. Аттестация «работает» на стратегические (долговременные), а не на тактические (ближайшие) цели. В связи с этим, актуальность аттестации состоит в том, чтобы поддерживать систему управления персоналом, которая бы обеспечивала сотрудникам адекватные оценки своих возможностей и способностей и своевременный карьерный рост.
В промышленности России в последние двадцать лет был проведен комплекс исследований по экономике и мотивации труда. Обобщение результатов выполненных научных работ позволяет сделать вывод о том, что они охватывают практически все основные аспекты организации, стимулирования и мотивации труда специалистов в организациях. Вопросами мотивации повышения эффективности труда занимались многие ученые. В их числе следует особо отметить: Айзена Л.Г.; Антонова Н.П.; Грибина Ю.Г.; Ефимову Г.А.; Каминского И.Н.; Кундина М.Б.; Клеткина А.Г.; Липатова А.А.; Миневича А.С.; Мишина Г.И.; Саратовского Э.Г.; Ястребинского М.А. Вместе с тем остаются недостаточно проработаны вопросы формирования системного подхода к стимулированию труда специалистов, разработки методических положений по аттестации специалистов на основе количественной оценки результатов их деятельности, повышения творческой активности в современных условиях функционирования предприятий.
Цель дипломной работы, таким образом, состоит в том, чтобы на основе анализа методических подходов и практического опыта аттестации персонала разработать направления повышения эффективности аттестации персонала компании «Метрополь».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
­ проанализировать сущность и содержание процедуры аттестации персонала;
­ рассмотреть роль и значение аттестации персонала для карьерного продвижения;
­ проанализировать организационно-экономическую характеристику ООО «Метрополь»;
­ проанализировать систему аттестации персонала ООО «Метрополь» и ее значение для карьерного продвижения персонала компании;
­ разработать направления повышения эффективности аттестации персонала ООО «Метрополь».
Объектом исследования является механизм проведения аттестации персонала ООО «Метрополь».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения по поводу аттестации персонала ООО «Метрополь».
Научная новизна дипломного проекта состоит в формировании направлений и рекомендаций повышения эффективности проведения процедур аттестации в ООО «Метрополь» как базы и основы карьерного роста персонала компании. Были выделены следующие элементы научной новизны:
- предложена градация (подразделение) персонала ООО «Метрополь» с учетом специфики отрасли на три категории;
- регламентирована процедура проведения аттестации специалистов ООО «Метрополь»;
- разработан бланк анкеты аттестации каждой из категорий персонала компании;
- предложены факторы оценки результатов деятельности;
- предложены резервы совершенствования результатов деятельности аттестуемого специалиста;
- предложена методика расчета общих резервов совершенствования результатов деятельности аттестуемого специалиста;
- предложена методика учета условий труда специалистов, а также формула суммарной оценки сложности и условий труда специалиста, которую рекомендуется использовать при дифференциации должностных окладов;
- предложены критерии, по которым специалист, ответственный за проведение аттестации, будет принимать решение о переведении работника на другую должность либо о повышении (понижении) должностного оклада специалиста.
Информационной базой исследования послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом. Методология базируется на применении экономико-статистических и социологических методов, методов эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), метода экспертных оценок и т.д.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

299 145 59
238 426
Себестоимость, коммерческие
и управленческие расходы
(13 795 330)
(16 516 810)
(14 369232)
(669 483)
(45 350 855)
Сальдо прочих
доходов/расходов
(186 515)
(516 813)
(337 227)
(2 079 732)
(3 120 287)
Прибыль до
налогообложения, стр.2300
Отчета о прибылях и
убытках
5 329 228
6 240 564
1 647 562
(2 450 070)
10 767 284
Стоимость активов без ВХР
8 770 013
17 726 378
27 527 038
11 163 519
65 186 948
Остаточная стоимость
основных средств
4 082 528
7 514 007
6 299 842
117 709
18 014 086
Незавершенные капвложения
337 982
2 808 626
13 492 263
72 834
16 711 705
Краткосрочная дебиторская
задолженность и денежные
средства
1 860 384
3 348 091
2 224 184
1 187 761
8 620 420
Обязательства: сумма строк 1400 и 1500 Баланса
1 255 507
2 308 449
2 831 611
30 313 934
36 709 501
В ОАО «Метрополь» разработана и реализуется долгосрочная инвестиционная программа, которая предполагает модернизацию действующих и строительство новых производств, переход к производству продукции глубокой переработки — бумаги и упаковки.
Несмотря на мировой экономический кризис 2008 года, своевременные антикризисные мероприятия, реализованные ОАО «Метрополь» в 2009 году, позволили укрепить финансовые позиции Общества и в 2010 году добиться рекордных результатов, но что еще важнее — был заложен фундамент для эффективного развития и в 2011 году показатели работы вышли на еще более высокий уровень.
Однако в конце 2011 года проблемы европейского суверенного долга привели к падению ликвидности европейских банков, вынужденных резервировать больший объем капитала и сокращать размеры кредитования. Это повлияло на европейских потребителей картона и целлюлозы производства ОАО «Метрополь». Спрос упал, и цены упали следом за ним. В это же время Китай — ключевой экспортный рынок целлюлозы, производимой ОАО «Метрополь», — сократил объемы кредитования в качестве меры, направленной на снижение инфляции и недопущение перегрева экономики. Цены на целлюлозу упали и на рынке Китая. Ситуация в Китае представляется временной, и ОАО «Метрополь» рассчитывает на годовые темпы роста на уровне 7 % в год и восстановление спроса. Ситуация в Европе менее предсказуемая: снижение суверенных рейтингов продолжается, а единства среди стран-лидеров Еврозоны по выходу из кризиса нет. Экономика стагнирует. Риск второй волны кризиса высок.
ОАО «Метрополь» продолжает реализацию крупномасштабного инвестиционного проекта «Большая Коряжма». Завершены основные строительные работы здания склада готовой продукции и цеха листовых бумаг, начаты работы по монтажу инженерных коммуникаций и отопления. Строительство бумагоделательной машины (БДМ-7) успешно осуществляется, и ввод в эксплуатацию 1-й очереди строительства запланирован на 3 квартал 2012 года. На БДМ-7 планируется производить ежегодно более 150 тыс. тонн офисной бумаги, а также 50 тыс. тонн офсетной бумаги.
В дополнение к БДМ-7 будет построена отдельная меловальная установка с годовым объемом производства до 70 тыс. тонн; в качестве основы для производства мелованной бумаги будет использоваться продукция БДМ-7.
Не остаются без внимания проекты, направленные на снижение негативного воздействия деятельности производств ОАО «Метрополь» на окружающую среду.
В числе реализуемых проектов данного направления следует отметить: модернизацию содорегенерационного котлоагрегата № 6 с целью увеличения производительности при существенном сокращении пылегазовых выбросов. Ввод в эксплуатацию содорегенерационного котлоагрегата № 6 запланирован на 3 квартал 2012 года; установку оборудования для фильтрации промывных вод с водоподготовительного производства, позволяющего исключить сброс загрязненной воды в бассейн реки Вычегда Архангельской области; установку оборудования для утилизации дурнопахнущих газов с производства сульфатной беленой целлюлозы и выпарных станций Эн ТЭС.
В филиале ОАО «Метрополь» в г. Братске реализуется крупномасштабный инвестиционный проект «Большой Братск». Новый целлюлозный завод начнет работу в конце 2012 года. Производительность нового целлюлозного завода составит в 2012–2013 годах 655 000 тонн целлюлозы в год, а с 2014 года 720 000 тонн в год.
Проект включает в себя строительство нового содорегенерационного котлоагрегата, выпарной станции, строительство нового древесно-подготовительного цеха, нового цеха варки, промывки, отбелки и сушки целлюлозы, участка подготовки химикатов для процесса отбелки, включая кислородную станцию, а также развитие инфраструктуры лесосырьевой базы для заготовки дополнительного объема леса.
В 2010 году Министерство образования и науки Российской Федерации поддержало совместный проект ОАО « Метрополь» и Санкт-Петербургского государственного университета растительных полимеров по получению целлюлозы из лиственницы, оцененный в 300 млн. рублей. Проект стал победителем конкурса на получение государственного финансирования для создания наукоемкого производства в размере 150 млн. рублей, в 2010–2011 годах из федерального бюджета для реализации проекта уже было выделено 100 млн. рублей; 150 млн. в проект вложит ОАО « Метрополь». В мае 2011 года в филиале ОАО « Метрополь» в г. Братске успешно прошла пробная варка целлюлозы из лиственницы. На 2012 год запланировано тестирование образцов новой продукции потенциальными покупателями. Данный проект является уникальным, нигде в мире еще не освоена технология получения целлюлозы из чистой лиственницы, при этом сибирская и даурская лиственницы являются важнейшими лесообразующими породами в Сибири. Комплексность технологии переработки целлюлозы из лиственницы заключается в выпуске новых целлюлозных полуфабрикатов, сопровождающемся получением новой продукции лесохимии — экстракта арабиногалактана. Целлюлоза из лиственницы обладает уникальными характеристиками: ее абсорбирующие свойства в четыре раза выше, чем у целлюлозы из других древесных пород, и промышленный выпуск данного вида целлюлозы сможет кардинально изменить существующий рынок санитарно-гигиенической продукции и товаров медицинского назначения, а также позволит компании выйти на новые рынки сбыта, в частности на те сегменты внутреннего рынка, которые до этого были заняты исключительно зарубежными производителями.
Проводимые в Обществе мероприятия по модернизации производства (в рамках реализации долгосрочных инвестпрограмм), а также по минимизации издержек и импортозамещению должны помочь Обществу легче адаптироваться к работе в условиях Всемирной торговой организации, Протокол о присоединении к которой Россия планирует ратифицировать в 2012 году. Условия вступления России в ВТО, определенные в Протоколе о присоединении, не предполагают принципиальных изменений для российской целлюлозно-бумажной промышленности в целом и для деятельности ОАО «Метрополь» в частности. Вместе с тем, членство России в ВТО должно усилить конкуренцию в отрасли. Это означает, что Общество должно укреплять свои конкурентные преимущества и защищать их с учетом времени переходного периода.
2.2 Аттестация персонала ОАО «Метрополь» как основа карьерного продвижения
ОАО «Метрополь» является признанным лидером отрасли, и в компании работают талантливые, высокомотивированные профессионалы. Персонал такого высокого уровня является основой для осуществления Обществом успешной деятельности.
Руководство ОАО «Метрополь» определило и утвердило политики и принципы, нацеленные на рост благосостояния всех сотрудников Общества. Осведомленность сотрудников о целях и задачах Общества позволяет сотрудникам не только извлекать выгоду из трудовых отношений с Обществом, но и более эффективно выполнять свои должностные обязанности.
Основной целью кадровой политики Общества является создание условий для высокопроизводительного труда и развития персонала.
ОАО «Метрополь» воспринимает сотрудников как человеческий капитал, который является ключевым компонентом стоимости Общества и для развития которого необходимы инвестиции.
Политикой ОАО «Метрополь» является управление и развитие человеческого капитала в форме, которая обеспечивает для всех сотрудников возможность реализовать свой потенциал с учетом их интересов, способностей, опыта и желания работать и, следовательно, способствует профессиональному росту сотрудников и экономическому развитию Общества.
ОАО «Метрополь» утверждает и применяет принципы корпоративной культуры, направленные на увеличение стоимости Общества и реализацию его стратегических целей. Это культура инициативности и ответственности, ориентированности на достижение результатов и высокие этические нормы, профессионализм и сотрудничество.
Общество поддерживает современные методы организации производства, организационную структуру и безопасность, оптимизацию рабочего оборудования и процессов, соблюдение высоких отраслевых стандартов.
Сотрудники Общества выбираются и назначаются на должности в соответствии со своей квалификацией. Выбор сотрудников осуществляется на основе результатов работы, образования, опыта и знания современных технологий и деловых практик, а также на основе личных качеств. Выбор должен максимально совпадать с личными намерениями сотрудников и ранее принятыми ими индивидуальными карьерными планами и планами развития. Таким образом, критерии выбора призваны обеспечить привлечение и сохранение квалифицированных сотрудников, ориентированных на результат.
Для обучения и развития сотрудников в ОАО «Метрополь» создан и работает «Корпоративный Университет», направленный на достижение стратегических целей компании и профессиональный рост сотрудников Общества. Система обучения «Корпоративный Университет» объединяет различные методы и формы развития, планирования карьеры и подготовки кадрового резерва.
ОАО «Метрополь» осуществляет деятельность в соответствии с действующими коллективными трудовыми договорами, Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и ее субъектов (далее — действующее законодательство). Помимо обязательного социального страхования, предусмотренного действующим законодательством, Общество добровольно приняло на себя дополнительные обязательства по добровольному медицинскому страхованию и паритетному пенсионному обеспечению.
Общество приветствует участие сотрудников в жизни Общества и в гражданских мероприятиях, а также в политической жизни.
ОАО «Метрополь» соблюдает действующее законодательство в части создания общественных организаций и признает законное право работников на свободу объединений (в том числе в профсоюзы) и на заключение коллективных трудовых договоров.
ОАО «Метрополь» признает, что здоровье и безопасность сотрудников являются необходимыми условием для реализации целей Общества и представляют собой предмет заботы сотрудников и их семей.
Информация о мотивации персонала, выплатах социального характера Общество обеспечивает уровень вознаграждения сотрудников, аналогичный уровню вознаграждения ведущих компаний России. Размер вознаграждения основан на должностных обязанностях и результатах работы сотрудника. Вознаграждение включает фиксированный оклад и может включать переменный компонент заработной платы.
Фиксированный оклад представляет собой вознаграждение за выполнение должностных обязанностей и зависит от области ответственности. Договоренность между сотрудником и Обществом относительно размера фиксированного оклада оформляется в трудовом договоре. В порядке, установленном действующим законодательством, размер заработной платы сотрудника может быть изменен в результате оценки результатов работы, квалификационных требований, перевода на другую должность или в связи с требованиями действующего законодательства.
Переменная часть заработной платы формируется на основе достижения определенных плановых результатов и связанных показателей, обеспечивающих рост стоимости и увеличение эффективности Общества. Общество применяет все существующие формы поощрения, а также средства материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
В Обществе существуют отдельные программы компенсации для различных уровней управления.
Социальный пакет сотрудников определяется действующими коллективными трудовыми договорами, Трудовым кодексом Российской Федерации и иным действующим законодательством.
Дополнительно Общество предлагает программы добровольного медицинского страхования и паритетного пенсионного обеспечения.
Таблица 2.5
Состав аппарата управления
Работники
Должность
Возраст
Образова-
ние
Стаж ра-
боты
Количество
работаю-
щих в не-
посредст-
венном
подчинении
Общехозяйственные работники
Руководитель организации
Директор
45
Высшее
12
78
Ведущие
специалисты
Главный
инженер
47
Высшее
10
62
Главный
экономист
38
Высшее
5
2
Главный
бухгалтер
45
Высшее
3
6
Работники подразделений
Начальники
служб
Механик
39
Высшее
3
2
Начальник
энерго-
службы
35
Высшее
2
6
Начальник
склада
36
Высшее
2
2
При изучении содержания управленческого труда и затрат времени на конкретно выполняемые работы на предприятии использовался способ хронографии (фотография) рабочего дня заместителя директора.
При анализе затрат рабочего времени выявлены нерациональные затраты рабочего времени, например много времени занимают вопросы технологического решения, эти вопросы должны решать руководители цехов.
Для более рационального бюджета рабочего времени необходимо сократить путем организационно-технических мероприятий работы, связанные с технологией.
Таблица 2.6
Динамика численности работников
Категория работников
2009
2010
2011
Изменение 2011 к 2009, чел
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Кол-
во,
чел
Уд.
вес,
%
Среднесписочная численность работников, всего:
14520
 
15 735
 
16925
 
2405
В том числе:
 
 
 
 
 
 
 
рабочие
4 293
29,6%
4 644
29,5%
4 992
29,5%
699,3
руководители
210
1,4%
254
1,6%
284
1,7%
74
специалисты
10 017
69,0%
10 837
68,9%
11 649
68,8%
1631,7
Из данной таблицы 2.6 видно, что за период 2009 года по 2011 год в компанию было принято 2405 человек.
Динамика численности показана на диаграмме.
Рисунок 2.2 - Динамика численности работников Общества
Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочная работа) за первые два часа оплачивается в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере.
Премирование производится в размере 20% месячной тарифной ставки, премирование персонала, для которого установлен ненормированный рабочий день, - до 100% месячной тарифной ставки. Факторы, влияющие на размер премий описаны в таблице 2.7.
При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производятся доплаты в размере 30-50% от тарифной ставки по совмещаемой профессии от качества и объема выполненных работ.
При возникновении производственной необходимости в применении труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, установлены доплаты на работах с вредными, опасными или тяжелыми условиями труда в размере 12-15% тарифных ставок, при выполнении работ различной квалификации, труд рабочих - сдельщиков оплачивается по фактически выполненной работе, но не меньше среднемесячного заработка по прежней работе.
При невыполнении норм выработки, простоя по вине работодателя работнику выплачивается время простоя из расчета 2/3 среднего заработка.
Выплачиваются работникам причитающиеся им зарплату 10-го и 25-го числа каждого месяца, в том числе за все время отпуска – не позднее последнего рабочего дня перед началом отпуска.
По желанию работника сверхурочные работы компенсируются дополнительным временем отдыха пропорционально длительности сверхурочных работ. Работа в выходные и не рабочие праздничные дни оплачивается в двойном размере или, по желанию работника, компенсируется другим днем отдыха.
Таблица 2.7
Факторы, влияющие на размер премий
Факторы
Влияние на размер премии
1 Выполнение помимо основной работы обязанностей, не предусмотренных трудовым договором, при хорошем качестве, отсутствии нареканий со стороны работодателя
+ 5%
2 Нарушение дисциплины. Появления взыскания (за каждый случай) в том числе по охране труда
- 10%, -15%
3 Грубые нарушения дисциплины, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, прогул, отсутствие на работе без уважительных причин более 3-х часов подряд.
- 100% за каждый случай
4 Нанесение материального ущерба работодателю, необоснованный отказ от выполнения срочной работы
- 100% за каждый случай
5 Штрафные санкции со стороны органов государственного контроля и надзора по вопросам компетенции конкретного работника
- 100% за каждый случай
6 Разработка и проведение мероприятий по улучшению качественного обслуживания населения, повлекшее
увеличение объема продаж
+ до 50%
7 Разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну
- 100%
Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е.к идее проведения аттестации кадров.
Анализ тенденций укомплектования штатов и использования специалистов ОАО «Метрополь» показал, что в связи с отсутствием научно обоснованной методики на практике не проводится аттестация и оценка результативности труда специалистов, что отрицательно сказывается на эффективности их труда, действенном выполнении функциональных обязанностей, стимулировании и мотивации труда, повышении по служебной лестнице (карьерном росте).
Исследование действующих форм и методов мотивации повышения эффективности труда в ОАО «Метрополь» показало, что заработная плата специалистов не в полной мере выполняет возложенные на нее функции воспроизводства, стимулирования, регулирования, мотивации труда. Сложившиеся уровни оплаты труда не создают должных стимулов к высокопроизводительному труду, росту квалификации, изысканию внутрипроизводственных резервов. Так, анализ заработной платы специалистов V разряда с учетом отработанного времени в 2011 г. позволил установить, что у инженерно-технических работников она значительно ниже (в расчете за 1 час работы рабочий получал 198 руб., начальник участка - 173, механик – 156 руб.).
Практика мотивации повышения эффективности труда специалистов свидетельствует о необходимости ее упорядочения в следующих направлениях: дифференциация должностных окладов с учетом сложности труда и управления производством; усиление стимулов на основе рационального использования надбавок и премий; повышение качества контроля за выполнением функций и результативностью труда на основе современной аттестации специалистов; совершенствование анализа и оценки эффективности труда в конкретных условиях производства.
Исследования по выявлению резервов управления трудом позволили установить, что ОАО «Метрополь» имеет значительный потенциал по повышению эффективности производства и безопасности работ. При этом источником ресурсного обеспечения является устранение ненужной (малоэффективной) работы в технологическом процессе из-за недостаточно рациональной организации труда. По оценке специалистов доля этой работы достигает в ряде случаев 39 %.
2.3 Направления повышения эффективности аттестации персонала компании
Деятельность организаций осуществляется наилучшим образом, когда все сотрудники знают, в чем заключается их работа, какое качество работы является приемлемым, а какое - нет. Сотрудники имеют право знать, чего от них ожидают, как продвигается их работа по отношению к ожидаемому от них качеству ее выполнения, что они могут сделать для улучшения результатов и что должны сделать для исправления, если это требуется. Улучшение качества работы зависит от самооценки, а также от оценки, даваемой другими. Ожидаемые результаты, указанные в аттестации, отражают ценности и философию организации.