Стратегическое планирование в системе управления компанией (на примере)

Целью дипломной работы является анализ возможностей разработки системы стратегического планирования ОАО НПО Молния, анализ внешней и внутренней среды (ресурсов) предприятия, разработка методов и рекомендаций по совершенствованию системы планирования.
Объектом исследования является предприятие, на котором осуществляется деятельность, - ОАО НПО Молния, а предметом исследования - организация системы стратегического планирования.
...

Введение 3
Глава 1. Сущность и содержание стратегического планирования 6
1.1 Виды планов 6
1.2 Виды стратегий 15
1.3 Особенности стратегического планирования 23
Глава 2. Анализ процесса стратегического планирования в ОАО НПО Молния 30
2.1 Анализ технико-экономических показателей за 2008-2010 г. 30
2.2 Плюсы и минусы стратегического планирования 45
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию стратегического планирования ОАО НПО Молния 50
3.1 Направления усовершенствования стратегического планирования 50
3.2 Мероприятия по разработке и внедрению системы стратегического планирования ОАО НПО Молния 55
Заключение 77
Список использованных источников 79
Приложения 82

Введение

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость разработки системы стратегического планирования. В ином случае становится невозможным добиться устойчивого положения и высоких показателей работы предприятия на рынке. Стратегическое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия, тактическим и оперативным планированием. Все показатели, оценка которых производится в денежном выражении, базируются на показателях объёма продаж (сбыта), ассортимента продукции, себестоимости продукции и т.д.
Стратегическое планирование является одним из тех методов управления экономикой, который активно разрабатывается отечественными и зарубежными специалистами. Несмотря на имеющиеся временами и местами негативные отношения к идее пл анирования в условиях нестабильной экономической ситуации в стране и недостатками формализованных моделей стратегического и оперативного планирования, его необходимость и полезность уже не вызывает сомнений.
Основные задачи стратегического планирования на предприятии могут быть сформулированы следующим образом: определение целей, стратегии и тактики деятельности на предприятии, обеспечение успеха на рынке, обеспечение высоких и устойчивых темпов развития, обеспечение пропорционального и сбалансированного развития всех частей и подразделений организации, обеспечение оптимальных пропорций развития в соответствии с требованиями рынка, обеспечение наибольшей эффективности и оптимального использования ресурсов.
Важность решения перечисленных проблем для российского бизнеса, необходимость исследований механизма формирования стратегии развития фирмы, формирование стратегии развития фирмы и определения критериев оценки эффективности реализации проекта по реформированию стратегии нашли отображение в работах Градова А.П., Ефремова В.С., Идрисова А.Б., Каширина М., Ковалева В.В., Самочкина В.Н., Серпилина А., Эткинсона Дж., Уилсома И., Мескона М.Х., Портера М.Е., Хасси Д., Томпсона А.А. и др.
Для обеспечения эффективности работы предприятия в современных условиях хозяйствования необходим учет всей совокупности рыночных факторов, формирующих спрос на выпускаемую продукцию. Разработка стратегии развития фирмы на основе потребностей конечного потребителя позволяет своевременно реагировать на структурные изменения рынка, заблаговременно переориентировать инерционные производственные циклы, изменять объемы и структуру загрузки мощностей, что даёт предприятию конкурентные преимущества.
Рассматриваемое нами предприятие (ОАО НПО Молния) в настоящее время не имеет системы стратегического планирования, которая бы была понятная и очевидна для всех сотрудников предприятия. Отсутствуют мероприятия по планированию продаж, прогнозированию основных финансовых показателей, управлению рисками. Неэффективность принятия управленческих решений приводит к необходимости внедрения проекта по совершенствованию стратегического планирования.
Целью дипломной работы является анализ возможностей разработки системы стратегического планирования ОАО НПО Молния, анализ внешней и внутренней среды (ресурсов) предприятия, разработка методов и рекомендаций по совершенствованию системы планирования.
Объектом исследования является предприятие, на котором осуществляется деятельность, - ОАО НПО Молния, а предметом исследования - организация системы стратегического планирования.
В связи с этим были поставлены следующие задачи:
- Изучить теоретические аспекты организации системы стратегического планирования на предприятии, определить виды планов, стратегий, взаимосвязь стратегического и тактического уровней управления;
- Провести анализ процесса стратегического планирования ОАО НПО Молния, включающий анализ организационной структуры предприятия, основных показателей финансовой отчетности, плюсов и минусов существующей системы планирования;
- Формирование рекомендаций по усовершенствованию системы стратегического планирования ОАО НПО Молния
Структура работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

-54,1%
107,0%
-5,8%
-296463
-46,0%
99,4%
8,1%
-284267,4
-49,2%
95,9%
-3,2%
Итого по разделу III
30037
5,2%
3634
0,7%
12,1%
-4,6%
5077
0,8%
139,7%
0,1%
17608,6
3,0%
346,8%
2,3%
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
7406
1,3%
7218
1,3%
97,5%
0,0%
7351
1,1%
101,8%
-0,2%
7348,8
1,3%
100,0%
0,1%
Займы и кредиты
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Отложенные налоговые обязательства
19218
3,3%
17167
3,1%
89,3%
-0,2%
13575
2,1%
79,1%
-1,0%
16525,6
2,9%
121,7%
0,8%
Прочие долгосрочные обязательства
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Итого по разделу IV
26624
4,6%
24385
4,4%
91,6%
-0,2%
20926
3,2%
85,8%
-1,2%
23874,4
4,1%
114,1%
0,9%
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
401572
69,6%
366029
66,4%
91,1%
-3,3%
379713
58,9%
103,7%
-7,5%
360906,3
62,4%
95,0%
3,5%
Займы и кредиты
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Кредиторская задолженность
102129
17,7%
156526
28,4%
153,3%
10,7%
238153
37,0%
152,1%
8,6%
175117,2
30,3%
73,5%
-6,7%
в том числе:
31719
5,5%
26952
4,9%
85,0%
-0,6%
42895
6,7%
159,2%
1,8%
11781,9
2,0%
27,5%
-4,6%
поставщики и подрядчики
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
задолженность перед персоналом организации
2087
0,4%
1967
0,4%
94,3%
0,0%
3108
0,5%
158,0%
0,1%
2000
0,3%
64,4%
-0,1%
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
3178
0,6%
5222
0,9%
164,3%
0,4%
24230
3,8%
464,0%
2,8%
314
0,1%
1,3%
-3,7%
задолженность по налогам и сборам
36295
6,3%
31324
5,7%
86,3%
-0,6%
45642
7,1%
145,7%
1,4%
36893
6,4%
80,8%
-0,7%
прочие кредиторы
28850
5,0%
91061
16,5%
315,6%
11,5%
64343
10,0%
70,7%
-6,5%
108871,5
18,8%
169,2%
8,8%
Задолженность перед участниками (учредителями)
222
0,0%
217
0,0%
97,7%
0,0%
215
0,0%
99,1%
0,0%
215
0,0%
100,0%
0,0%
по выплате доходов
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Доходы будущих периодов
15978
2,8%
546
0,1%
3,4%
-2,7%
216
0,0%
39,6%
-0,1%
329
0,1%
152,3%
0,0%
Резервы предстоящих расходов
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Прочие краткосрочные обязательства
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Итого по разделу V
519901
90,2%
523318
94,9%
100,7%
4,7%
618297
96,0%
118,1%
1,0%
536567,5
92,8%
86,8%
-3,1%
БАЛАНС
576562
100,0%
551337
100,0%
95,6%
0,0%
644300
100,0%
116,9%
0,0%
578050,5
100,0%
89,7%
0,0%
Таблица 2.2
Анализ основных показателей Отчета о прибылях и убытках ОАО НПО Молния в 2007-2010 гг, тыс.р.
Показатель
2007
2008
2008/2007
2009
2009/2008
2010
2010/2009
абс
отн
абс
отн
абс, %
отн, п.п.
абс
отн
абс, %
отн, п.п.
абс
отн
абс, %
отн, п.п.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
933 320
100%
237 789
100%
-75%
0%
201 435
100%
-15%
0%
398 632
100%
98%
0%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
739 995
79%
128 273
54%
-83%
-25%
112 072
56%
-13%
2%
265 949
67%
137%
11%
Валовая прибыль
193 325
21%
109 516
46%
-43%
25%
89 363
44%
-18%
-2%
132 683
33%
48%
-11%
Коммерческие расходы
109 651
12%
0%
-100%
-12%
113
0%
 
0%
0%
-100%
0%
Управленческие расходы
0%
76 480
32%
 
32%
45 717
23%
-40%
-9%
59 117
15%
29%
-8%
Прибыль (убыток) от продаж
83 674
9%
33 036
14%
-61%
5%
43 533
22%
32%
8%
73 566
18%
69%
-3%
Прочие доходы и расходы
 
0%
 
0%
 
0%
 
0%
 
0%
 
0%
 
0%
Проценты к получению
7 832
1%
231
0%
-97%
-1%
119
0%
-48%
0%
0%
-100%
0%
Проценты к уплате
155
0%
45 643
19%
29347%
19%
47 707
24%
5%
4%
34 950
9%
-27%
-15%
Доходы от участия в других организациях
0%
702
0%
 
0%
317
0%
-55%
0%
0%
-100%
0%
Прочие доходы
11 400
1%
22 142
9%
94%
8%
15 460
8%
-30%
-2%
0%
-100%
-8%
Прочие расходы
73 973
8%
32 757
14%
-56%
6%
11 666
6%
-64%
-8%
17 009
4%
46%
-2%
Прибыль (убыток) до налогообложения
28 778
3%
22 289
9%
-23%
6%
56
0%
-100%
-9%
21 607
5%
38484%
5%
Отложенные налоговые активы
0%
-1 691
-1%
 
-1%
0%
-100%
1%
5 181
1%
 
1%
Отложенные налоговые обязательства
1 423
0%
-3 967
-2%
-379%
-2%
94
0%
-102%
2%
-11 523
-3%
-12358%
-3%
Текущий налог на прибыль
-16 560
-2%
0%
-100%
2%
0%
 
0%
0%
 
0%
Налоговые санкции
-26
0%
0%
-100%
0%
0%
 
0%
0%
 
0%
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
13 615
1%
-27 947
-12%
-305%
-13%
150
0%
-101%
12%
15 266
4%
10077%
4%
Более наглядно динамика показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли представлена на рисунке 2.1.
Рис.2.1 Динамика показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли
По итогам анализ таблиц 2.1 и 2.2, а также Рис.2.1 можно сделать вывод, что происходит резкое падение показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли в 2008 году по сравнению с 2007. При этом наблюдалось отрицательное значение чистой прибыли в 2008 году. Затем произошло незначительное падение выручки и себестоимости (в 2009 году), а в 2010 году выручка, как свидетельствуют данные Таблицы 2.1, возросла на 197 197 тыс.р., а чистая прибыль – на 15 116 тыс.р. При этом происходило несопоставимое увеличение себестоимости, на 137%, по сравнению с увеличением выручки (на 98%) и чистой прибыли (на 48%).
Анализ структуры затрат ОАО НПО Молния дает следующую картину (Рис.2.2)
Рис.2.2 а. Структура затрат ОАО НПО Молния в 2008 году
Рис.2.2 б. Структура затрат ОАО НПО Молния в 2009 году
Доля управленческих расходов сократилась на 8%, доля коммерческих расходов и в 2008, и в 2009 году занимает незначительную часть общих расходов компании.
Рис.2.2 в. Структура затрат ОАО НПО Молния в 2010 году
В 2010 году доля себестоимости продукции возросла еще на 11%, одновременно доля управленческих расходов снизилась.
Полученные данные свидетельствуют о том, что рост показателей происходит неравномерно, во многом зависит от динамики выручки. Снижение показателей прибыли и выручки произошло под влиянием кризиса, что говорит о неэффективной организации системы планирования на предприятии и отсутствии системы управления рисками в компании.
Проанализируем систему планирования, существующую в компании на настоящий момент.
2.2 Плюсы и минусы стратегического планирования
В связи с выявленными в п.2.1 тенденциями, которые являются препятствиями для дальнейшего развития и получения максимума прибыли, предприятие должно быстро реагировать на внешние изменения и вносить коррективы в свои планы с тем, чтобы обеспечить в долгосрочной перспективе сохранение уверенный рост основных финансовых показателей эффективности работы.
Основные бизнес-процессы предприятия, их регламентация, обслуживание, ответственные лица определяются системой менеджмента качества (СМК). Непосредственное руководство СМК выполняет заместитель генерального директора - технический директор – ответственный представитель высшего руководства в области качества1. Методическое обеспечение качества основных бизнес-процессов включает в себя международные стандарты ИСО серии 9000, руководство по качеству, ГОСТы и стандарты организации, положения о подразделениях предприятия, должностные инструкции персонала.
Причем, в настоящее время стратегии ОАО НПО Молния в виде четко сформулированных положений и системы мероприятий контроля их исполнения, не существует. Однако, менеджмент предприятия заявляет в официальных источниках, что «ОАО НПО «Молния» стремится к научно-техническому развитию, борется за качество своей продукции, отвечает за результаты своей работы2». Это положение может быть принято за основу деятельности предприятия, наряду с миссией предприятия. На предприятии существует перечень стандартов, обязательный к исполнению (Приложение4).
Рассмотрим организацию системы планирования на предприятии в настоящее время, с целью проведения сопоставимого анализа «узких мест» и внесения необходимых корректировок в организацию процедуры стратегического планирования.
К внутренним функциям предприятия относятся следующие процессы:
определение требований потребителя и способности их выполнения;
планирование процессов жизненного цикла продукции;
проектирование и разработка продукции;
изготовление продукции;
обслуживание продукции;
контроль процесса производства;
контроль и испытания;
сохранение продукции;
поставка продукции потребителю.
Процессами для обеспечения выполнения внутренних функций являются:
управленческая деятельность руководства;
обязательства руководства;
управление персоналом;
управление инфраструктурой;
управление производственной средой;
управление хранением исходных материалов и готовой продукции;
управление несоответствующей продукцией;
внутренний аудит (проверка качества);
анализ результативности процессов СМК;
корректирующие и предупреждающие действия.
Внутренняя среда компании имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. ОАО имеет в этой связи следующие характеристики. Численность персонала на 31.12.2010 – 135 человек, из них 89 – сотрудники основного производства (по основному виду деятельности), 46 - вспомогательного (ИТР, администрация и т.д.). Численность и кадровый состав работников почти не менялся в течение нескольких последних лет, что благотворно сказывается на работе предприятия, поскольку опыт и наработки, как и профессионализм, остаются в Базе знаний компании.
С точки зрения кадрового потенциала – взаимодействия менеджеров и управленческого персонала; найма, продвижения и обучение кадров ОАО НПО Молния проводит жесткую кадровую политику, направленную на формирование и использование в полной мере кадрового потенциала сотрудников, повышение их профессионализма и образовательного уровня. Доля лиц с высшим образованием, хотя и разнится по отделам, в целом очень высока, т.е. ОАО НПО Молния использует самые лучшие трудовые ресурсы для наиболее прибыльной работы. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе для всех сотрудников, вновь поступивших на работу в компанию, устанавливается испытательный срок от двух до трех месяцев, который определяется непосредственным руководителем. На период прохождения испытательного срока руководитель ставит сотруднику конкретные задачи и определяет ожидаемый результат. Для каждого принятого работника разрабатывается программа введения в должность с учетом содержания работы, статуса и уровня ответственности. В конце испытательного срока сотрудник проходит аттестацию, целью которой является определение качества освоения сотрудником необходимых для данной должности знаний, умений и навыков.
Текучесть кадров по сравнению с другими предприятиями очень низка, здесь средний срок работы сотрудника составляет 3,4 года (в том время как в других компаниях аналогичной формы собственности не превышает 1 года). Все это связано с тем, что ОАО НПО Молния проявляет заинтересованность в профессиональном и духовном развитии персонала, наиболее полном удовлетворении его потребностей.
К внешним функциям предприятия относятся следующие процессы:
взаимодействие с потребителями (в том числе и потенциальными);
управление приемлемыми поставщиками;
обслуживание продукции у потребителя;
договор на проведение подрядных работ с организацией – поставщиком;
сертификация, лицензирование деятельности и продукции;
мониторинг удовлетворенности потребителя;
оценка партнеров.
В процессе осуществления своей деятельности предприятие учитывает условия внешней среды, которые могут ограничивать ее деятельность – например, то, что конкуренты используют больше элементов комплекса маркетинга в своей деятельности. Исходя из того, что цели должны быть достижимы, гибки, измеримы, конкретны, совместимы, приемлемы, ОАО строит свою деятельность по следующим основным положениям. На ближайшую перспективу (до конца 2013 года) головной менеджмент предприятия ставит перед сотрудниками следующие цели.
- увеличить количество предлагаемых услуг (количество каналов сбыта);
- усовершенствовать качество услуг;
- создать эффективную систему взаимодействия с клиентами;
- создать систему внутреннего учета и контроля показателей затрат и прибыли.
Указанные цели определены как стратегические для ОАО НПО Молния. Реализацию поставленных целей будут определять возможности (исходные условия функционирования) компании, выявленные в п.2.2.
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию стратегического планирования ОАО НПО Молния
3.1 Направления усовершенствования стратегического планирования
По итогам анализа предприятия, проведенного автором в Главе 2, были сформулированы основные направления проведения мероприятий, необходимых для совершенствования технологий управления ОАО НПО «Молния».
По результатам анализа выявлен ряд недостатков в работе компании (отсутствие планирования показателей выручки и продаж, которые приводят в кризисные годы к резкому падению прибыли), которые являются следствием того, что на предприятии отсутствует система стратегического планирования, а также того, что при проектировании организационной структуры управления был использован метод аналогий, что не позволяет полноценно соединить изменение производственной и организационной структур управления предприятием.
Альтернативой и возможностью усовершенствовать свою деятельность для ОАО НПО Молния может стать создание системы стратегического планирования — алгоритма действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.
Основными шагами для построения стратегического планирования на предприятии, по мнению автора дипломного проекта, могут стать:
Шаг 1. Опрос персонала. Мнение тех, кто изо дня в день непосредственно занимается обслуживанием клиентов, обязательно следует учитывать при стратегическом планировании на предприятии. Вовлечение исполнителей в процесс планирования поможет к тому же заручиться поддержкой «критической массы» персонала, когда придет время воплощать задуманное в жизнь. Можно задать сотрудникам следующие вопросы: 1) Что, по вашему мнению, нашей компании следует начать делать? 2) Что нам следует перестать делать? 3) Что мы должны продолжать делать?
Шаг 2: Общение с клиентами. Клиенты обычно не любят участвовать в письменных опросах. Членам управляющей команды желательно определить 10 или 20 главных клиентов и позвонить им. Знать предпочтения клиентов – это очень важный момент в разработке стратегического планирования на предприятии. Необходимо получить ответы на вопросы о желательных для них изменениях в работе компании, положении дел у конкурентов, удовлетворенности продуктами и услугами.
Шаг 3: Тщательный финансовый анализ. Анализ финансовых возможностей является одним из ключевых составляющих в стратегическом планировании на предприятии. Ранжировать можно продукты и услуги по степени их влияния на валовую прибыль, по объему генерируемой выручки и уровню прибыльности. Также можно провести анализ клиентов.
Шаг 4: Запуск данных в работу, разработка рекомендаций, создание методической документации по проекту.
В случае с ОАО НПО «Молния», организационная структура предприятия, однако, требует пристального внимания, поскольку она в настоящее время снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления ОАО НПО Молния». В связи с этим необходима разработка соответствующей программы исследования, позволяющей оценить «узкие места» и вынести необходимые рекомендации об изменении ситуации. Программа исследования может быть сформулирована следующим образом.
Программа исследования может быть сформулирована следующим образом.
1. Цели исследования:
Предоставление достаточных данных руководителям ОАО НПО «Молния» на всех уровнях управления для принятия управленческих решений;
Своевременное получение информации об эффективности бизнес-процессов предприятия;
Контроль достижения стратегических и операционных целей;
Создание основы для построения в организации системы управления, максимально отвечающей стратегическим целям предприятия, обозначенным в корпоративной политике на ближайшие годы (2011 – 2013 гг).
2. Объектом исследования являются следующие срезы деятельности ОАО НПО «Молния»:
организация системы управленческого (оперативного) сбора данных, анализ принятия управленческих решений,
стратегические цели предприятия и способы их достижения,
позиционирование компании и продукта, его сильные и слабые стороны, возможные варианты совершенствования концепции позиционирования,
организационная структура компании, ее сильные и слабые стороны, возможные варианты ее совершенствования.
3. Основная концепция исследования. Диагностика и анализ компании проводились в рамках проекта по совершенствованию оптимальной стратегии предприятия. В соответствии с поставленными целями и задачами исследования, необходимо проанализировать два среза деятельности предприятия:
организационная структура ОАО НПО «Молния»;
стратегия позиционирования и реализации мероприятий по сбыту ОАО НПО «Молния».
4. Методы исследования.
беседы, тестирование, анкетирование, интервьюирование специалистами проектной группы сотрудников предприятия для получения информации, основанной на личных впечатлениях как руководителей всех уровней, так и рядовых специалистов. Для проведения процедуры анкетирования сотрудников были разработаны три анкеты (Приложение 5). В первой анкете анализировались взаимосвязи в системе управления, с целью последующего анализа результатов после их статистической обработки. Во второй анкете анализировались процессы производства и сбыта, как основные бизнес-процессы получения конечного результата деятельности предприятия. Вторая анкета позволяла глазами работников взглянуть на операционные процессы и процедуры внутри предприятия, оценить своевременность обеспечения работ, наличия или отсутствия информации, имеющихся фактах нарушения регламентов и неподготовленности данных в срок, либо задвоения функций работников. Третья анкета оценивала удовлетворенность персонала работой в компании, их общее состояние, наличие или отсутствие мотивации, приверженность стратегическим целям предприятия.
сбор и обработка письменной информации специалистами проектной группы (документы в бумажном и электронном виде).
По результатам проведенных исследований был сделан вывод о наличии ошибок и недоработок в системе управления, в организации производственной и сбытовой деятельности, в определении стратегии развития и декомпозиции стратегических целей на низшие уровни управления. Основными причинами выявленных недоработок являются некорректно определенный размер оплат и стимулирования труда, отсутствие информационной системы обеспечения планирования сбыта, недоработки в различных сегментах процесса организации сбытовых мероприятий из-за некомпетентности сотрудников, на которых возложены дополнительные, не соответствующие их профессиональному уровню функции, отсутствие единой корпоративной культуры и корпоративного поведения, что часто воспринимается клиентами как пережиток русского «дикого капитализма» и подрывает общее доверие к компании. Существующая организационная структура также не адаптирована к условиям необходимости достижения поставленных для руководства предприятия стратегических ориентиров, - исследования рынка не проводятся, ценность товара, устраивающая потребителя, не создается.
Совершенствование организационной структуры Компании целесообразно использовать в данном случае по следующим причинам:
у сотрудников нет четкого понимания своего места и роли в организации. Этому также благоприятствует отсутствие всякого рода документов, регламентирующих функционал сотрудников (Положения, регламенты и т.д.);
взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "узких мест" или, напротив, дублирования функций;
развитие организационной структуры отстает от развития финансово-хозяйственной деятельности Компании, достижение стратегических ориентиров возможно лишь с ликвидацией различий в административном и функциональном подчинении, что сейчас приводит к накладкам и конфликтам.
Таким образом, по итогам проведенного анализа предприятия, необходимо разработать основные направления проведения мероприятий, необходимых для совершенствования стратегического управления ОАО НПО «Молния»: разработка системы стратегического планирования, позволяющей отслеживать взаимосвязь между стратегическими целями и оперативными параметрами управления предприятия, и совершенствования его организационной структуры.
3.2 Мероприятия по разработке и внедрению системы стратегического планирования ОАО НПО Молния
Мероприятия по разработке и внедрению системы стратегического планирования ОАО НПО Молния, автор считает необходимым применение комплексного подхода. Он подразумевает рассмотрение каждо­го элемента системы управления в целом, учитывая взаимо­действие и процессы между всеми элементами системы, фор­мализуя и регламентируя их.
В центре внимания системы эффективного менеджмента на предприятии должны быть следующие структурные элементы.