Вход

Стратегия управления развитием филиальной сети банка

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 296450
Дата создания 11 апреля 2014
Страниц 105
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 220руб.
КУПИТЬ

Описание

Актуальность темы совершенствования механизмов управления Банка определила постановку цели дипломного проекта, которая состоит в разработке и методических основ стратегии управления развитием филиальной сети Сбербанка РФ с использованием новых инструментов управления (ПСС Сбербанка).
Поставленная цель предопределила решение следующих задач:
- Анализ теоретических основ развития филиальной сети Сбербанка РФ
- Анализ роли и места филиальной сети банка в реализации его стратегии
- Анализ модели управления бизнесом в филиалах банковской сети
- Анализ производственной системы Сбербанка (ПСС), истории и целей возникновения системы, основных ее направлений
- Описание практики внедрения ПСС в каналы филиальной сети, в том числе анализ взаимосвязи процессов как инструмента управления филиалами.
О ...

Содержание

Введение 3
Глава 1.Теоретические основы развития филиальной сети 7
1.1. Роль и место филиальной сети банка в реализации его стратегии 7
1.2. Управление бизнесом в филиалах банковской сети 26
1.3. Стандарты сервиса и клиент-ориентированность в банковской среде 36
Выводы 41
Глава 2. Производственная система Сбербанка (ПСС) 41
2.1. История и цели возникновения системы 41
2.2. Описание основных направлений системы 43
2.3. ПСС как новая жизнь банка 64
Выводы 66
Глава 3. Внедрение ПСС в каналы филиальной сети. От теории к практике. 68
3.1. Начало внедрения ПСС в Московском Банке СБРФ 68
3.2. Оптимизация работы филиальной сети 70
3.3. Взаимосвязь процессов как инструмент управления филиалом 76
3.4. Доски визуализации как основа бизнеса 86
Выводы 92
Заключение 94
Список литературы 97

Введение

Введение
За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.
Даже с учетом различных сценариев последствий текущей нестабильности на международных финансовых рынках российский рынок в среднесрочной перспективе будут характеризовать: высокие темпы роста и значительный размер. Среднегодовые темпы роста объемов бан ковского сектора России на период до 2014 года прогнозируются в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70 — 80% по отношению к ВВП, что существенно ниже многих международных аналогов и свидетельствует о наличии большого потенциала для дальнейшего роста. В итоге к 2014 году российский рынок по объему чистых доходов будет сопоставим с совокупным рынком восточноевропейских стран, примерно равен рынку Индии, в несколько раз будет превышать другие крупные быстрорастущие рынки (например, Турции) и составлять примерно одну треть от рынка Китая; высокая рентабельность операций. По соотношению рентабельности капитала и его стоимости рынок России сопоставим с наиболее привлекательными развитыми рынками и превосходит практически все крупные быстрорастущие рынки мира. Ожидается, что, несмотря на некоторое сокращение маржи по основным продуктам, российский банковский рынок и к 2014 году останется привлекательным по этому показателю; тенденция к консолидации банковского сектора. Сегодня банковский рынок характеризуется низкой концентрацией активов — на долю пяти крупнейших банков приходится немногим более 40% активов, что существенно меньше, чем в странах с более развитым финансовым сектором. Большое количество средних и мелких игроков совокупно контролируют от 30 до 40% рынков отдельных банковских продуктов. Неизбежный процесс консолидации рынка создаст, с одной стороны, очевидные возможности для более крупных участников рынка, а с другой стороны, в итоге приведет к повышению уровня конкуренции, что благоприятно скажется на качественных характеристиках работы сектора в целом. Кризисная ситуация в экономике, вероятно, увеличит темпы и масштабы консолидации сектора.
Эти тенденции и обуславливающие их факторы носят долгосрочный характер, что позволяет говорить о том, что финансовый рынок Российской Федерации будет структурно привлекательным не только до 2014 года, но и в последующие 5 — 10 лет. Все это определяет огромный потенциал развития Сбербанка как в контексте российского рынка, так и в международном масштабе.
На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка.
Сегодня Сбербанк — это место работы для более 240 тысяч человек. От профессионализма и мотивации каждого из них зависит наш общий успех в достижении поставленной цели — стать одной из лучших в мире финансовых компаний. Стратегические преобразования Банка во многом связаны с сотрудниками и развитием филиальной сети. Расширение продуктовой линейки и повышение качества обслуживания в филиалах банка требуют новых знаний и навыков, большей эффективности и ориентированности на клиента. В связи с этим постепенно развивается корпоративная культура, которая подталкивает людей к гармоничным изменениям — как в работе, так и в образовании, спорте и творчестве. Главное, к чему компания стремится в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать в Банке новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.
На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом.
Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.
Актуальность темы совершенствования механизмов управления Банка определила постановку цели дипломного проекта, которая состоит в разработке и методических основ стратегии управления развитием филиальной сети Сбербанка РФ с использованием новых инструментов управления (ПСС Сбербанка).
Поставленная цель предопределила решение следующих задач:
- Анализ теоретических основ развития филиальной сети Сбербанка РФ
- Анализ роли и места филиальной сети банка в реализации его стратегии
- Анализ модели управления бизнесом в филиалах банковской сети
- Анализ производственной системы Сбербанка (ПСС), истории и целей возникновения системы, основных ее направлений
- Описание практики внедрения ПСС в каналы филиальной сети, в том числе анализ взаимосвязи процессов как инструмента управления филиалами.
Объектом исследования является производственная система Сбербанка (ПСС), а предметом - экономические отношения, возникающие в ходе внедрения в практику управления филиальной сетью ПСС.
Структура дипломного проекта обусловлена целью, объектом и предметом исследования и выстроена в соответствии с поставленными научными задачами. Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы – ___ страниц без приложений, включая __ рисунков и ___ таблиц.

Фрагмент работы для ознакомления

Прием и обработка
платежного поручения
на бумажном носителе
4 мин 06 с
59 с
3 мин 41 с
35 с
2 мин 02 сек
1 мин 50 сек
Выдача наличных
денежных средств
по чеку
8 мин 04 сек
6 мин 50 сек
9 мин 43 сек
3 мин 30 сек
3 мин 37 сек
2 мин 34 сек
Прием наличных
денежных средств
6 мин 03 сек
4 мин 12 сек
8 мин 32 сек
2 мин 36 сек
2 мин 59 сек
2 мин 25 сек
Модуль 2 «Управление временем»
Цели и задачи модуля «Управление временем»:
1. Повышение качества обслуживания (изменение режима работы ВСП (переход на безобеденный режим работы ВСП, продление операционного дня) за счет введения гибких графиков)
2. Выравнивание нагрузки на ОКР (универсализация операционных окон, отмена технологического закрепления клиентов за конкретным операционистом, высвобождение времени на активные продажи, - сокращение времени простоев ОКР, интенсификация труда сотрудников).
Результаты пилотных проектов показали, что применение инструментов управления временем является основным и при этом относительно быстрореализуемым источником высвобождения времени.
Инструменты диагностики модуля «Управление временем» представлены в Таблице 2.7.
Таблица 2.7
Инструменты диагностики модуля «Управление временем»
Фотография рабочего дня
Основной инструмент по модулю, используется для
выявления простоев и анализа перераспределения функций сотрудников
Замеры длины очереди
Диагностика проблем с управлением очередью, выявление проблемных окон и периодов времени
Замеры среднего времени ожидания клиентов
Диагностика проблем с управлением очередью, выявление проблемных окон и периодов времени
Замеры
клиентопотока
Используется для построения графика клиентопотока, выявление периодов пикового спроса и построение гибких графиков
При этом были использованы следующие основные принципы проведения фотографии рабочего дня:
1. Фотография проводится по всем категориям сотрудников (1-я линия, 2-я линия, касса, начальник сектора).
2. Фотография рабочего дня сотрудника производится с начала рабочего дня до его окончания
3. При фотографии рабочего дня хронометрируется:
- время, затрачиваемое на совершение операций (желательно в разрезе основных операций, проводимых в присутствии клиента и без клиента)
- время, затрачиваемое на работу с клиентами, не связанное непосредственно с операционным обслуживанием (консультации, телефонные звонки)
- время простоев и время ухода с рабочего места (по причинам производственного или непроизводственного характера)
4. При фотографии рабочего дня также хронометрируется среднее время на осуществление сотрудником всех видов производимых операций (для дальнейшего сравнения интенсивности труда разных сотрудников)
5. Результаты фотографии рабочего дня могут быть применимы и для других модулей ПСС (например, процессы, пространство, продажи)
В качестве эффективного решения в пилотных ВСП было предложено создание и использование карточек профессионального развития сотрудников, что позволяет спланировать универсализацию окон и повысить мотивацию сотрудников.
Рис.2.2 Итоговое решение по составу операционных окон и распределению функций в пилотных ЛЛ
Инструментами для проведения работ по модулю «Управление временем» являются, например, анализ необходимости в универсализации окон – возможен к осуществлению в любом ВСП, результаты анализа зависят от материально-технической базы и задач, которые необходимо решить, форма для замеров длины очереди, форма для замеров среднего времени ожидания клиентов, технологические карты сотрудников (Приложения 1-4).
Так, существенным нововведением явились технологические карты сотрудников. Они стали инструментом, позволяющим более эффективно использовать располагаемое рабочее время сотрудников и интенсифицировать труд.
Этапами построения технологической карты сотрудником являются:
1. Составление общего списка функциональных обязанностей для рабочего места.
2. Выявление базовых блоков обязанностей, выполняемых в одно и то же время (обед, отправка сообщений в рамках исполнения 115-ФЗ, утренние и вечерние летучки и др.)
3. Группировка остальных обязанностей по смысловым блокам (ответы на запросы, обработка платежных документов)
4. Определение времени на выполнение каждого блока функционала согласно проведенному хронометражу и данных о количестве совершаемых операций.
5. Внести данные в технологическую карту.
6. Вносить корректировки по мере изменения функционала
Модуль 3 «Управление пространством»
Цели и задачи модуля «Управление пространством» приведены в Таблице.
Таблица 2.8
Цели и задачи модуля «Управление пространством»
Организация зоны обслуживания клиентов
Организация рабочей зоны сотрудников
Организация места для клиентского менеджера
Организация удобной зоны ожидания клиентов
Организация места для рекламно-информационных материалов
Организация возможности конфиденциального обслуживания (комната переговоров)
Организация четкой и понятной системы навигации
Соблюдение принципов открытости и доступности общения клиента с сотрудником
Организация рабочих мест с учетом минимальных ненужных перемещений
Рабочие места оборудованы необходимой техникой, обеспечен удобный доступ к ней
Общее рабочее и индивидуальное пространство организовано по принципу «5С»
Обеспечение необходимым оборудованием
Расположение в зоне видимости клиента
Принципами организации пространства в Сбербанке стали:
организация комфортной зоны для ожидания клиентов и заполнения ими документов
организация комнаты переговоров для конфиденциального обслуживания клиентов (по возможности)
организация удобной системы навигации
близость расположения рабочих мест сотрудников, т.к. 1я и 2я линия регулярно контактируют в производственном процессе
организация обслуживания без барьеров или с низким барьером.
Далее обозначены этапы оптимизации пространства:
диагностика:
обследование клиентского зала, рабочей зоны, зоны отдыха сотрудников
наблюдение за перемещениями клиентов в зале
определение места клиентского менеджера
определение болевых точек:
нахождение лишней мебели и лишних движений (диаграмма «спагетти»)
определение актуальной навигации
анализ материальных запасов
внедрение и контроль:
реализация принятых решений по пространству
создание фото и видеоматериалов до и после создания решений по пространству
опрос клиентов с целью анализа нововведений
соблюдение принципов 5С
При анализе и проведении работ по оптимизации пространства использоваться такие инструменты, как 5S, диаграмма «спагетти» и как дополнение к ней – замер шагов сотрудников за день с использованием шагомеров.
Пример использования инструментов оптимизации пространства представлен на рисунке.
Рис.2.3 Диагностика. Инструменты оптимизации пространства
На рисунке 2.4 приведена схема этапа оптимизации пространства «Диагностика клиентского пространства».
Рис.2.4 Диагностика клиентского пространства
На рисунке 2.5 показано использование диаграммы «Спагетти».
Рис.2.5 Диагностика и определение болевых точек. Диаграмма «Спагетти».
Таблица 2.9 иллюстрирует перечень работ по определению
болевых точек и предложения по их устранению.
Таблица 2.9
Диагностика клиентского пространство. Определение
болевых точек и предложения по их устранению.
Болевые точки
Возможные решения
Тип решения
Статус Пилот
Маленькое пространство клиентского зала, зал очень темный
Использовать светлые строительные материалы в отделке помещения. Переоборудовать клиентский зал для увеличения пространства клиентского зала
Техническое
Организационное
Техническое
Организационное
Требуется
За барьером, в зоне размещения операционистов построено стеклянное сооружение, где работает специалист по валютным операциям. Для того чтобы попасть к специалисту по валютным операциям, клиентам приходится проходить за барьер
Демонтировать сооружение, организовать место специалиста сектора валютных и неторговых операций за барьером.
Организационное
Техническое
Требуется
Время прохождения от рабочего места контролера до рабочего места старшего контролера (подтвердить платежное поручение) занимает 13-17 сек. (в зависимости от расположения рабочего места)
Решение 1. «Переместить» место контроля ближе к местам операционных работников.
Решение 2. Разработать систему оповещения, при которой контролер будет подходит к операционным работников для осуществления контроля
Техническое
Требуется
Места контролеров расположены на подиуме (поскольку контролеры обслуживают клиентов сидя, а клиент стоит, высокий барьер), приходится постоянно спускаться/подниматься
Демонтировать подиум. Организовать рабочие места для удобства сотрудников и клиентов.
Техническое
Требуется
В рабочей зоне контролеров наблюдается нагромождение шкафов и картотек
Организовать место для хранения документов, применить систему «5С». Установить шкафы купе.
Организационное
Техническое
Требуется
На местах работников наблюдается беспорядок
Провести тренинг с работниками, разъяснить необходимость использования системы «5С»
Организационное
Управленческое
Требуется
Итоги внедрения решений после диагностики приведены на рисунке 2.8.
Рис.2.8. Организация зоны обслуживания клиентов.
Итоги внедрения решений после диагностики
Рекомендации по техническому оснащению после диагностики приведены в Таблице 2.10.
Таблица 2.10
Организация рабочей зоны сотрудников. Рекомендации по техническому оснащению.
Первая линия
Вторая линия
Общее рабочее пространство
Лазерный принтер малых габаритов с небольшим ресурсом, расположенный на расстоянии «вытянутой руки»* (для печати писем, объявление на взнос наличными и т.п.);
Системный телефонный аппарат с наличием персонального внутреннего и внешнего номера, свободного канала, выхода на междугородную связь;
Рабочая станция;
Калькулятор;
Темпокасса (в случае экономической целесообразности и технической возможности).
Лазерный принтер малых габаритов с небольшим ресурсом (возможно совмещение с функцией копировального аппарата), расположенный на расстоянии «вытянутой руки»*;
Факсимильный аппарат с наличием персонального внутреннего номера, выходом на междугородную связь*;
Рабочая станция;
Калькулятор;
Универсальное устройство для сканирования платежных и иных документов с возможностью поточной обработки (необходимо установить на рабочей станции АС Fine-Reader Bank*;
ПАК Bi-Print;
Струйный принтер в случае оказания
Лазерный принтер с большим ресурсом и возможностью двусторонней печати ( для печати выписок, объемных пакетов договоров), желательно удаленным от зоны обслуживания клиентов, возможно в зоне размещения 2-й линии;
Копировальный аппарат
Универсальный сканер для сканирования карточек с образцами подписей и печатей и договоров
Модуль 4 «Активные продажи»
Целями модуля являются:
1. Диагностика и анализ действующей модели продаж
2. Проведение сегментации клиентской базы, внедрение новой модели продаж
3. Распределение функций по работе с клиентами между сотрудниками
4. Подготовка ВСП к активным продажам
5. Проведение обучения КМ и операционистов по активным продажам
6. Разработка и внедрение инструментов поддержки и управления продажами
7. Внедрение КПЭ и системы мотивации для КМ и операционистов с целью стимулирования продаж
Инструменты диагностики по этому модулю приведены в Таблице.
Таблица 2.11
Инструменты диагностики модуля «Активные продажи»
Опрос качества обслуживания
Диагностика оценки клиентами качества совершения операций, доброжелательности и
Опрос потребностей клиентов
Определение потребностей клиентов ВСП и потенциала перекрестных продаж клиентам услуг банка
Анализ глубины
отношений с клиентами*
Диагностика потенциала развития перекрестных продаж в целом и по основным услугам, сопоставление с потребностями клиентов
Анализ клиентской базы
на территории
Диагностика потенциала привлечения на обслуживание новых клиентов
Анализ структуры
операций клиентов**
Диагностика потенциала развития альтернативных каналов (Клиент-банк, зарплатные проекты и др.)
Оценка уровня
развития продаж
Расчет количества продаваемых продуктов банка в неделю и сравнение с целевыми показателями
Оценка управления эффективностью
Оценка действующей системы постановки целей по бизнесу перед ВСП, оценки результатов и мотивации сотрудников за продажи и развитие бизнеса
Приведем некоторые инструменты, использованные в модуле.
Рис.2.6 Планирование продаж – карта потребностей клиентов
Инструменты системы мотивации позволяют автоматически рассчитывать время, которое необходимо затратить КМ в течение дня по каждому продукту на звонки клиентам, встречи, продажи и т.д., чтобы достичь поставленных задач на месяц, и в этом смысле является важным инструментом планирования и оптимизации продаж.
Модуль 5 «Изменение мышления»
Таблица 2.12
Цели и задачи модуля «Изменение мышления»
Вовлечение сотрудников в преобразования
Подготовка сотрудников к комплексным продажам
Управление результативностью
1. Проведение утренних и вечерних летучек, деловых игр
2. Ориентирование сотрудников на подачу инициатив по улучшению работы
3. Регулярный опрос сотрудников по вводимым изменениям
4. Формирование личных планов развития сотрудников
5. Обмен знаниями и опытом между сотрудниками, обучение сотрудников
6. Закрепление более опытных сотрудников за новичками (наставничество)
7. Отражение показателей деятельности на досках результативности
8. Постановка целей и мониторинг результативности
Результаты пилотных проектов показали, что применение этих инструментов является основным источником по повышению заинтересованности сотрудников в улучшении качества обслуживания клиентов и росте продаж. В числе наиболее эффективных - утренние и/или вечерние летучки – ежедневное обращение руководителя ВСП к персоналу, посвященное обсуждению эффективности ВСП, планированию работы и освещению новостей; элементы наставничества (при этом наставник - это опытный, квалифицированный сотрудник способный передать свои знания и опыт).
Приведем некоторые примеры визуализации инструментов по изменению мышления.
Мотивация
Ежедневное определение ведущего летучки «лотерейным» путем;
Определение, путем анонимного голосования номинантов дня («Отличник», «Универсальный солдат», «Душа компании», «Соня» др.)
Выбор победителей недели по каждой номинации
Выбор победителей месяца и награждение в номинации «Лучший по продажам»
Ролевые игры - новый формат проведения «летучек» в ВСП
Постановка целей
Ежедневное определение основных КПЭ в работе сотрудников и выделение приоритетных целей на день, например:
- Скорость совершения операции
Инициативность
Продажа «продукта дня»
Перевод клиентов на АК (например, продвижение услуги Клиент-Сбербанк, Biprint)
В качестве методов подведения итогов используются: ежедневные встречи – "летучки" для озвучивания основных целей и промежуточных результатов, визуализация результатов – отображение на досках сравнительных характеристик между сотрудниками по КПЭ, определение лучших сотрудников, обмен мнениями, налаживание каналов обратной связи.
Модуль 6 «Альтернативные каналы (АК)»
Цели и задачи модуля «Альтернативные каналы (АК)» представлены в Таблице 2.11.
Таблица 2.13
Цели и задачи модуля
Перевод на альтернативные каналы обслуживания
Обеспечение качества работ (поддержка со стороны ТБ)
Внедрение дополнительных альтернативных каналов
1. Оценка потенциала перевода транзакций в АК
2. Постановка целей по переводу в АК по горизонтам развертывания
3. Реализация плана мероприятий по переводу клиентов в АК
4. Диагностика существующего процесса заключения и сопровождения договора по системе Клиент-Сбербанк
5. Устранение болевых точек по процессу заключения и сопровождения договора по системе Клиент-Сбербанк
Развитие действующих каналов (для ЛЛ 1 волны):
Зарплатный проект
Корпоративная банковская карта
Внедрение новых каналов (следующие шаги для ЦА):
Интернет-банк
Устройства самообслуживания
Перевод клиентов на использование электронного документооборота в качестве альтернативных каналов позволило высвободить до 10% времени сотрудников и перенаправить их на более продуктивные и важные для банка задачи – активные продажи продуктов.
2.3. ПСС как новая жизнь банка
Анализируя первые итоги внедрения в жизнь Производственной Системы, отметим следующие наиболее важные из них.
Первые результаты внедрения показали высокую эффективность системы. Было уделено большое внимание формированию инфраструктуры реализации ПСС: созданию центров компетенций, тестовых точек обслуживания. Подходы, разработанные в ходе реализации ПСС, положены в основу проектов переформатирования филиальной сети и разработки стандартов качества и сервиса.
Опыт внедрения системы регулярно анализируется и тиражируется по всем подразделениям Банка. В рамках создания новой корпоративной культуры образованы профессиональные сообщества. Проводятся обучающие семинары, посвященные ПСС, специальные рубрики включаются в ежедневную рассылку для персонала «Доброе утро, Сбербанк» и в газете «Мой Сбербанк». Изменения в мышлении персонала и его поведении стали находить свое отражение в росте количества предложений, направленных на совершенствование систем и процессов Банка. Для сбора, обсуждения и оценки предложений по улучшению деятельности создан специальный информационный ресурс — «Биржа идей». Неравнодушие и созидательное участие сотрудников в реорганизации Банка и его успешном развитии являются одними из главных целей формирования новой идеологии и культуры труда. «Биржа идей» при этом — это единый механизм работы с инновационными и рационализаторскими предложениями по деятельности Сбербанка. Активное и массовое участие сотрудников в работе «Биржи идей» говорит о ее значимости в жизни Банка.
Так, например, в 2010 году число пользователей Биржи идей возросло в 15 раз и составило более 50% от всех сотрудников; общее количество предложений возросло в 36 раз; на внедрение передано более 12% поданных предложений; эффект от внедрения предложений составил более миллиарда рублей.
В совершенствовании работы Сбербанка могут принимать участие не только его сотрудники, но и клиенты и акционеры. Для этого 31 декабря 2010 года на веб-сайте Банк открыл доступ к новому сервису. Его отличительной особенностью стала возможность направить в Банк свое предложение по улучшению работы, получить необходимую консультацию, узнать мнение других участников и обсудить волнующие вопросы на общем форуме.
По итогам 2011 года можно с уверенностью сказать — ПСС стала неотъемлемой частью происходящих преобразований, конкурентным преимуществом, с помощью которого Банк становится современным и повышает до мирового уровня качество сервиса.
В течение 2011 года Банком были оптимизированы 127 бизнес-процессов, в результате чего прирост производительности труда составил 11,5 %, что показано в Таблице 2.13.
Таблица 2.14
Количественные показатели внедрения ПСС1
Статистика
2011
Всего
Количество офисов банковского обслуживания Банка, внедривших ПСС (включая территориальные банки), ед.
1 692
6 240
Численность персонала офисов банковского обслуживания, внедривших ПСС в 2011 году, чел.
27 460
101 272
Численность персонала, обученного по программам ПСС, чел.
30 469
88 889
Общий финансовый эффект от реализации ПСС, млрд.руб.
2,9
30,0
Как показывает практика, внедрение ПСС-системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. В 2012 году планируется рост производительности труда без увеличения штатной численности.
По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза.
Выводы
Таким образом, благодаря ПСС введен целый ряд значимых изменений. В частности, организовано обслуживание сидя, устранены стеклянные барьеры между операционистом и клиентом, появился администратор, создана отдельная зона самообслуживания, а также детский уголок. Все операционные окна в офисе стали универсальными - теперь, чтобы воспользоваться разными услугами банка, не нужно занимать очередь к нескольким специалистам, как это было раньше. Существенно ускорилось проведение многих операций:
- процесс замены сберкнижек сократился с нескольких десятков операций, на которые тратилось 3,5 минуты, до 40 секунд, куда умещается пять действий;
- выдача банковской карты теперь занимает всего 1,5 минуты вместо 12.
- количество операций, совершаемых через устройства самообслуживания выросло в 2 раза, что также разгрузило операционных работников.

Список литературы

1. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года
2. Бюллетень банковской статистики (http://www.cbr.ru/publ/main.asp?Prtid=BBS).
3. Федеральная служба государственной статистики. Статистические сборники (http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/publishing/catalog).
4. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс. М.: БДЦ-пресс, 2006.
5. Тосунян Г.А. Год великого перелома (Идея банкизации России от замысла до воплощения). — М.: Банк Пресс, 2007.
6. Бреслав Е., Голуба И. 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя. — М.: Эксмо, 2009.
7. Апрелев К.Н. Организация и осуществление межрегиональных сделок с коммерческой недвижимостью при развитии региональных сетей: опыт работы с банками // Имущественные отношения в РФ. 2008. № 7. С. 60.
8. Белоцветов А.А. Опыт приведения процессов создания кассовых подразделений банков к единым стандартизированным схемам.// Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. – 2009. - № 3.
9. Борисов А. Создание региональной сети компаний финансового сектора. Специально для Bankir.Ru (http://www.bankir.ru/technology/article/1374496).
10. Борисова Н.К. Необходимость стандартизации банковской деятельности очевидна. // Банковский ритейл. – 2010. - №5.
11. Зарщиков А. Рейтинг систем Интернет-банкинга // Финанс. — 2010. — № 14 (19 апр.).
12. Инюшин С.В. Эффективное развитие сети кредитующих подразделений коммерческого банка // Банковское дело. 2008. № 7. С. 91.
13. Логвинова Н. Купить? Арендовать? Построить? // Банковское обозрение. 2007. № 8 (http://www.bankir.ru/technology/article/1374157).
14. Марасеева А. Ю. Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе // Проблемы современной экономики. – 2010. - №4 (36)
15. Морозова Т.Ю., Минаева Т.С. Разработка эффективной стратегии банка// Управление в кредитной организации. – 2011. - №7
16. Мосюрчак В. ПСС — код изменений Сбербанка // Сбережения. – 2008. - 29.12
17. Оценка реализации стратегии развития банковской сети. // О.Н. Ломакина, ОАО «Россельхозбанк», Ивановский региональный филиал, отдел кредитования малого бизнеса, экономист, А.А. Валинурова, Ивановский государственный химико-технологический университет, Институт управления финансов и информационных систем, кафедра финансов и кредита, доцент, к.э.н. "Управление в кредитной организации", №6, 2011 года
18. Региональная экспансия банков // Банковский ритейл. 2008. № 1. С. 24.
19. Токарева М. Обзор основных проблем развития филиальной сети// Bankir.Ru. – 2012.
20. Тоцкая Э. Как привлечь и удержать клиента без скидок? // Реальный Бизнес — стратегия и тактика успеха. — 2008. — № 6.
21. Сбережения. ГАЗЕТА СОТРУДНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // 29 декабря 2011 года
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00728
© Рефератбанк, 2002 - 2024