Деловая игра как метод обучения

Одним из методов активного обучения являются деловые игры. В основе деловой игры лежит имитационная модель реальной профессиональной деятельности. Участники игры в смоделированных условиях наделяются ролями и в соответствии с инструкцией выполняют заданные действия. Решая заложенные в ситуацию проблемы, игроки приобретают предметные знания.
Челябинск, оценка "отлично" ...

Введение
Глава 1. Основные теоретические аспекты деловой игры
1.1. История развития деловых игр
1.2. Понятие деловой игры
1.3. Классификация деловых игр
Глава 2. Применение метода деловой игры в процессе обучения
2.1. Структура деловой игры
2.2. Определение темы и целей деловых учебных игр
2.3. Этапы разработки учебной игры
2.4. Этапы игры
2.5. Апробация проведенного исследования
Заключение
Библиографический список
Приложение 1. Урок - деловая игра «Теплопередача и работа. Виды теплопередачи.» (8 класс)
Приложение 2. Урок «Теплопередача и работа. Виды теплопередачи.» (8 класс)

В современных условиях, когда объем необходимых для человека знаний быстро увеличивается, уже невозможно делать главную ставку на усвоение определенной суммы фактов. Важно научить самостоятельно пополнять свои знания, ориентироваться в стремительном потоке информации. Одним из базовых навыков становится поиск и анализ нужной информации, т.к. это является необходимым компонентом информационного общества. XXI век предъявляет к любому специалисту требования быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, эффективно самообучаться, творчески подходить к делу. Таким образом, качество образования определяется способностью человека стать успешным участником в развитии общества.

Игра
Методология развития игры включает четыре этапа. Ни один из них нельзя исключить, поскольку все они обусловлены особенностями мышления человека и соотносятся с классическими этапами принятия решения.
Легче всего проходит этап проблематизации. Это понятно, поскольку люди ежедневно сталкиваются с массой проблем производственного характера, а игра дает возможность осознать и структурировать их. Ясность задачи на этом этапе компенсирует трудности в самоопределении каждого участника в начале игрового процесса. В зависимости от целей игры каждая группа работает или в узкой области, или все группы по-своему описывают единый круг проблем. Например, на Средненевском заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании сталовидно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.
Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.
На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.
Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.
Игра предполагает деление игрового дня на 3 части: работа в группах, пленарное заседание, рефлексия. В начале каждого дня все участники собираются вместе для краткого подведения итогов и получения задания на текущий день. Работа в группах проходит до обеда, после обеда на пленарном заседании обсуждаются представленные доклады. Рефлексивный разбор дня проводится после пленарного заседания.
Дополнительной задачей игры может быть оценка персонала. На практике отработано два подхода. Один из вариантов – индивидуально-психологическое тестирование участников игры. Тогда в игровом пространстве присутствует компьютер с оператором, участникам игры раздаются бланки тестов и бланки для ответов, по мере заполнения тестов оператор обрабатывает информацию. Психолог рассказывает о психологических особенностях каждого участника в специально отведенное для этого время, результаты тестирования передаются в виде сводных характеристик и рекомендаций руководству предприятия или заказчику.
Второй способ предусматривает практическую психодиагностику в результате совместной деятельности. Это требует от игротехников специальных навыков и знаний, поэтому может проводиться только с командой подготовленных специалистов. Для работы могут использоваться специально разработанные бланки с указанием оцениваемых характеристик и уровнем их развития.
Для оптимизации управления игрой необходимо вести ее исследование, для измерения можно предложить следующие параметры:
общая активность группы
степень организованности
интеллектуальная активность
эмоциональная напряженность
особенности групповой динамики (лидерство, принятие решения)
степень инициативности и реальный вклад каждого участника и т.п.
Наблюдение этих особенностей может производиться специально созданной в игре группой исследователей. Предварительно разрабатывается программа и подбирается методический инструментарий. Ниже приведено несколько методик, которые можно использовать для исследования отдельных аспектов игры.
При анализе процесса взаимодействия в группе широко применяется схема Р. Бейла. Им выделяется два вида функций поведения, необходимого для успешного проведения игры: функция решения задачи и функция оказания поддержки. Выполнение функций решения задачи - это достижение намеченных целей. Поведение, определяемое задачей, включает выдвижение и принятие предложений, мнений, информации. Функции оказания поддержки связаны с социальным и эмоциональным климатом коллектива. Они обеспечивают сплоченность, которая облегчает достижение групповых целей. Эти функции реализуются в таких формах поведения, как дружеские либо недружеские действия, согласие или несогласие, драматизация или демонстрация напряжения.
Эта схема достаточно универсальна. Она описывает основные формы поведения в группе и точно классифицирует их в соответствии со значимыми для наблюдения критериями.
Описанные особенности поведения могут либо облегчить, либо затруднить выполнение задания или развитие группы. Необходим содержательный анализ обеспечения различных функций, чтобы уяснить каким образом группа движется к цели. В эффективной группе представлено определенное состояние функций решения задач и оказания поддержки. Оно определяется целью группы, особенностями ее организации и протекающими в ней процессами. При работе над задачей необходимо поддерживающее поведение для снятия излишней напряженности. В то же время доминирование поддерживающего поведения мешает решению задачи.
Часто различные функции распределяются между разными людьми. Эмоциональные лидеры могут брать на себя функции поддержки, интеллектуальные - решения задачи, лидеры-организаторы могут осуществлять обе функции. Такое структурирование группы происходит спонтанно, без специальных намерений. Для успешности игры желательна гибкая ролевая структура. Ролевую структуру можно исследовать по следующей схеме:
Роль
Участник
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Инициатор
Последователь
Координатор
…
Ниже приводится перечень ролей. При его составлении в основу была положена схема Р.Бейлса
Перечень ролей:
Роли, способствующие выполнению задания:
1. Инициатор - участник, который чаще, чем другие, предлагает новые решения, вносит предложения, изменяет точку зрения на цели группы. Они могут касаться поставленного в группе задания, проблемы организации работы в группе и т.д.
2. Последователь - подхватывает новую инициативу, расширяет ее, помогает в реализации начатых в группе дел.
3. Координатор - способствует правильному "разделению труда". Следит, чтобы в группе не занимались несколькими делами одновременно, чтобы все имели занятие, чтобы действия не дублировались.
4. Ориентирующий - прокладывает путь и определяет направление работы группы в соответствии с какими-то внешними ориентирами. В группе обсуждает вопросы о том, как быстро развивается группа, далеко ли она находится от цели, в каком направлении идет и др. Обращает внимание на уровень увлеченности деятельностью в группе, следит за бюджетом времени.
5. Оценивающий - оценивает деятельность отдельных членов и всей группы, актуальность ситуации, сравнивает с целями, подводит итог в конце занятия.
6. Ищущий информацию - часто ставит вопросы и пытается получить на них ответ, побуждает к действию, принятию решений.
Б. Роли, важные для сотрудничества в группе и ее развития:
1. Поощряющий - мотивирующий и "подталкивающий других" к участию в групповом процессе, вовлекает малоактивных и молчащих членов на работу группы, демонстрируют понимание чужих идей и мнений.
2. Гармонизатор - поощряет к совместной деятельности, разрешает конфликты, пробует преодолеть противоречия между участниками, стремится к компромиссу.
3. Снимающий напряжение - старается снять напряжение в трудных ситуациях, часто шутит, говорит остроумные вещи и т.п.
4. Блюститель правил - обращает внимание, когда кто-то из членов группы нарушает правила. Сам всегда исходит из общепринятых в группе положений и принципов. Напоминает о нормах и правилах совместной работы и коммуникации в группе.
В. Роли, затрудняющие сотрудничество в группе и ее развитие:
1. Блокирующий - противостоит групповым инициативам, подвергает сомнению важность того, что происходит в группе. Когда личные цели противоречат групповым, выбирает первые.
2. Ищущий признания - независимо от того, что происходит в группе, старается обратить на себя внимание, напоминает о своих заслугах, демонстрирует свои способности и возможности во всех мало-мальски благоприятных ситуациях. Старается быть в центре внимания группы, удивить, заинтересовать своей личностью, вызвать восхищения, жаждет похвалы.
3. Доминирующий - часто мешает другим высказаться, стремиться занять позицию лидера в группе. Навязывает свое мнение, пытается манипулировать другими участниками.
4. Избегающий работы в группе - не поддерживает групповых инициатив, стремится быть в стороне. Избегает рискованных для него действий и ситуаций. Склонен отмалчиваться или давать малозначащие, уклончивые ответы.
Анализ ролевой структуры может проводиться на основании таких вопросов:
1. Просматриваются ли в группе все перечисленные роли?
2. Разделены ли они между разными участниками или на некоторые из них имеется монополия?
3. Какой тип роли проявляется сильнее (слабее) всего?
4. Какие роли являются насажденными?
5. Как нужно изменить ролевую структуру, чтобы группа работала лучше?
Важным аспектом групповой динамики является принятие решения. Ниже приводится перечень основных типов принятия решений в группе:
1. Незаметное решение. Четкой позиции в дискуссии не высказано, решение возникает как бы само по себе, без его полного осознания участниками дискуссии.
2. Авторитетное решение. Четкая позиция авторитетного члена группы оказалась бесспорной, решением группы эта позиция принята единственно верной, хотя в предыдущие шаги дискуссии было высказано не мало других мнений. В этом случае члены группы не воспринимают решение как свое.
3. Решение меньшинства. Активное меньшинство, оказывая поддержку друг другу, проводит свое решение. Все другие члены группы имели собственные представления о решении проблемы, однако единой точки зрения выработать им не удалось.
4. Компромиссное решение. Когда никак не удается в ходе дискуссии выйти на одно решение, нужны взаимные уступки и тогда возможна ситуация, что будет принято то решение, которого никто не предлагал.
5. Решение большинства. Такое решение считается демократичным, и потому - верным, хотя это не всегда так. Кроме того, у оставшегося меньшинства возникает чувство, что они не сумели достаточно четко выразить свою позицию, что практическое воплощение решения покажет его несостоятельность.
6. Решение взаимопонимания. Такое решение возникает в дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не сможет, хотя бы частично, примкнуть к выдвинутому предложению. При этом все ощущают, что они имели возможность оказать влияние на решение, и каждый знает, почему пришли к такому решению.
7. Единогласное решение. Для сложных проблем такой способ решения бывает редким. Полного единогласия достичь невозможно в принципе, хотя бы по причине предварительного разделения функций и присваивания ролей участникам дискуссии. Условием принятия решения такой способ считать нельзя.
Типы принятия решения различаются по степени вовлеченности игроков, степени аналитичности, согласованности и другим параметрам. Необходимо проанализировать, как связано принятие решения с уровнем развития группы, ее структурными характеристиками, особенностями групповой динамики, процессами лидерства, основной направленностью (на задачу или поддержание "психологической группы"). Представляет интерес поиск связи между способами принятия решения и результатами игры.
Данные о различных аспектах разворачивания игры, особенно о характере взаимодействия ее участников можно получить на основании самоотчетов. Методика оценки эффективности групповой работы предназначена для оценки характера совместной деятельности в командах.
Методика оценки эффективности групповой работы.
Обстановка в группе была дружеская, доброжелательная.
1234567
Обстановка в группе была напряженная, чувствовалось напряженное отношение друг к другу.
Характер обсуждения проблем в группе был конструктивным, критика была направлена на получение общего результата.
1234567
Характер обсуждения проблем в группе был недостаточно конструктивным, критика была направлена друг на друга.
Предложения принимались в зависимости от их содержания, а не от личности того, кто их вносил
1234567
Предложения принимались или отвергались в зависимости от личности того, кто их высказывал.
Группа работала как единое целое, члены группы взаимно помогали друг другу
1234567
Группа разбилась на части, которые фактически противостояли друг другу.
Решения принимались совместно, после того как все убедились в их правильности
1234567
Решения принимались одним – двумя членами группы, а мнение остальных не учитывалось.
Была полная возможность высказаться для всех членов группы
1234567
Многие члены группы не имели возможности высказать свое отношение к обсуждаемой вопросам.
Конечная цель работы группы ясна и понятна
1234567
Непонятно, для чего мы все здесь собрались.
Наша группа получила хороший результат
1234567
Наша группа фактически не получила результата.
В процессе работы сначала я чувствовал себя неуютно, но затем мое состояние улучшилось.
1234567
С начало и до конца чувствовал себя неуютно.
В группе я чувствовал себя уверенно, был полноправным ее членом.
1234567
В группе я чувствовал себя неуверенно, как посторонний.
Участникам деловой игры можно дать следующую инструкцию:
"Вам предлагается оценить, насколько эффективно действовала в игре ваша команда. Оценка производится по семибалльной шкале. Высказывание, расположенное на бланке слева, соответствует 1 баллу. Противоположное ему высказывание расположено справа и соответствует 7 баллам. Остальные оценки являются промежуточными и отражают степень близости к крайним оценкам. Нейтральная оценка соответствует 4 баллам. Вы должны обвести кружочком цифру, которая является Вашей оценкой по данному параметру. В каждой строке, таким образом, обводится одна цифра. Просим Вас работать внимательно и аккуратно, возможные исправления вносить четко.
Благодарим Вас за помощь в исследовании и надеемся, что проделанная работа позволила Вам глубже осмыслить результаты игры."
После получения бланков преподаватель рассчитывает средний балл, по всем параметрам. Аналогично заполняется и обрабатывается следующая методика:
Исследование условий общения.
Климат
Холодный,безличностный
3 2 1 0 1 2 3
Теплый, личностный
Атмосфера
Напряжения, угрозы
3 2 1 0 1 2 3
Свободы, безопасности
Контакт
Плохой, большая дистанция
3 2 1 0 1 2 3
Близкий контакт, понимание
Характер
Борьба, игра
3 2 1 0 1 2 3
Сотрудничество, помощь
Взаимовлияние
Отношения доминирования – подчинения, иерархия
3 2 1 0 1 2 3
Равность позиций
Коммуникация
Однонаправленная
3 2 1 0 1 2 3
Разнонаправленная
Контроль
Власть
3 2 1 0 1 2 3
Самоконтроль
Можно попросить описать подобным образом и настроение всей группы. В просьбе ведущего не должно быть информации, вызывающей настороженность и тревогу. Проведение такой диагностики должно рассматриваться как часть игры, тем не менее должно быть воспринято достаточно серьезно, чтобы данные не были искажены. Лучше, если участники ответят письменно. Ведущий должен найти возможность сразу же ознакомиться с результатами, чтобы использовать их при управлении игрой (например, при распределении ролей).
Следует оговориться, что нельзя полагаться только на эти данные, они должны быть дополнены результатами наблюдений и, по возможности, данными, полученными при помощи других методик. Наибольшее преимущество метода эмоционально-цветовой аналогии в простоте его применения. Важно, что он является невербальным и позволяет опосредованно описать такую характеристику человека как эмоциональное состояние, о котором он не всегда может и хочет прямо рассказывать посторонним людям.
Список методик, используемых для анализа игры, может быть дополнен и расширен за счет других психологических методов. Их набор определяется целями конкретного исследования. Однако все они должны преследовать одну определенную цель - максимизировать эффективность познавательных, образовательных целей деловой игры.
Постигровое моделирование
Это не менее важный этап, который проходит в течение месяца или двух недель после игры. В него включается:
-обработка результатов, распечатка магнитофонных записей выступлений;
-выпуск положений, приказов, рассказ о результатах игры через СМИ.
Анализ проведения деловой игры и приобретенного опыта являются важнейшей и одновременно сложнейшей задачей деловой игры. Анализ проводится группой конструкторов игры, результаты обсуждаются с заказчиком.
Сухой остаток такой игры – формирование команды единомышленников, новые нормы поведения, ценности, ясность в стратегии преодоления проблем.
Еще во время игры участниками разрабатывается программа нововведений, но, как бы не были приземлены наработки, в реальной жизни они часто отторгаются. Если в экспертной группе работали первые руководители, то они, как правило, становятся проводниками инноваций, поддерживаемые командой участников. Если высших руководителей не было, то игра может коварно отомстить участникам потерей смысла работы. И все-таки накопленный опыт оптимистичен. Можно привести много примеров, когда игровые наработки помогли предприятиям преодолеть кризисные времена.
Соотношение игры и реальности можно продемонстрировать такой схемой:
Недостатком этой классической схемы остается ее ориентация на интересы корпоративного заказчика, а не участника игры. Поэтому современные игры, ориентированные на интересы участников, постепенно отходят от этой схемы, вырабатывая новую этапность, близкую к тренингам личностного роста.
Групповая динамика
Участники игры проживают несколько фаз:
Фаза 1: Установление контакта, поиск информации.
Устанавливаются контакты внутри группы, с другими группами, собирается информация, привносятся различные точки зрения.
Фаза 2: Конфронтация.
Определяются и устанавливаются позиции, происходит борьба за власть и влияние.
Фаза 3: Дифференциация.
Проверка существующих позиций, стратегий и решений.
Фаза 4: Объединение.
Участники игры становятся единой командой.
6. Оценка результатов игры.
Оценка результатов игры совместно с участниками проводится в двух вариантах:
в ходе дискуссии в заключительный день игры;
в письменном виде при заполнении анкеты.
Обычно оценка направлена на содержательный аспект игры, пропуская межличностный опыт взаимодействия. Возможно, это является недостатком при получении обратной связи разного уровня, но в реальном игровом пространстве просто не остается времени для глубинного обсуждения индивидуального опыта в виде итогового обсуждения.
2.5 Апробация
Апробация проходилась в школе № 1 г. Куса в 8а (28 человек) и в 8б (27 человек) классах. Данные классы примерно одинаковы по успеваемости. В работе участвовало два учителя. В 6а классе урок проводился в обычном режиме, в виде лекции, а в 8б классе - в форме деловой игры. На апробацию было отведено два часа: на первом уроке – изучение темы, на втором уроке – контроль знаний.
Для контроля знаний учащимся была дана самостоятельная работа, одинаковая для обоих классов, следующего содержания: