Анализ и оценка развития потенциала руководящих сотрудников организации

Защищена на пять. При необходимости дошлю речь и презентацию. ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3
1. Теоретико-методологические основы анализа и оценки развития
потенциала руководящих сотрудников………………………………………7
1.1. Определение, цели, задачи оценки потенциала руководящих
сотрудников. Характеристика кадрового потенциала…………………………7
1.2. Основные направления оценки и анализа деятельности
руководящих сотрудников………………………………………………………14
1.3. Методы и критерии оценки кадрового потенциала руководящих
сотрудников……………………………………………………………………...18
2. Анализ и оценка развития потенциала руководящего персонала
организации……………………………………………………………………..23
2.1. Организационно-экономическая характеристика Муниципального
учреждения Культурный центр «Дворец молодежи»…………………………23
2.2. Анализ и оценка потенциала руководящих сотрудников методами
индивидуальной экспертной оценки…………………………………………...32
2.3. Система обучения и профессионального совершенствования
потенциала руководящих сотрудников………………………………………..39
2.4. Безопасность жизнедеятельности в Муниципальном учреждении
Культурный центр «Дворец молодежи»……………………………………….48
3. Предложения по совершенствованию потенциала руководящих
сотрудников организации……………………………………………………..55
3.1. Программа развития потенциала руководящих сотрудников…………...55
3.2. Предложения и рекомендации по развитию потенциала
руководящих сотрудников……………………………………………………...64
Заключение……………………………………………………………………...69
Список литературы…………………………………………………………….73
Приложения……………………………………………………………………..79

ВВЕДЕНИЕ

Проблема развития кадрового потенциала носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.
В работах А.С. Андреева, И.А. Волкова, В.А.Дятлова, М.В. Носковой, А.М. Омарова, В.В.Травкина и других ученых исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и др.
Вместе с тем комплексный анализ соответствующей нау чной литературы показал, что проблемам развития кадрового потенциала руководящих работников, управления их кадровым потенциалом, концепции, практике и перспективам его развития уделяется недостаточное внимание. Не упорядочена методология измерения кадрового потенциала, практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом. Количество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников является отличительным признаком современного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм. Каждому сотруднику предоставляется возможность и обеспечивается содействие в том, чтобы найти свой шанс роста и достигнуть успехов в карьере.
Актуальность выбранной темы связана, прежде всего, с тем, что управление человеческими ресурсами и развитием кадрового потенциала представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:
1) люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т. д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;
2) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение;
3) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;
4) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).
Цель настоящей выпускной квалификационной работы – изучить теоретические основы и проанализировать совершенствование развития кадрового потенциала руководящих сотрудников работников, обосновать мероприятия по совершенствованию системы развития потенциала руководящих сотрудников на примере Муниципальное учреждение Культурный центр «Дворец молодежи».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить теоретико-методологические основы анализа и оценки развития потенциала руководящих сотрудников;
2) провести анализ и оценку развития потенциала руководящего персонала организации;
3) разработать предложения по совершенствованию потенциала руководящих сотрудников организации.
Объект исследования: Муниципальное учреждение Культурный центр «Дворец молодежи».
Учреждение осуществляет деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей в духовном, эстетическом развитии и воспитании граждан, организации досуговой, просветительской работы, культурного отдыха, с учетом профессиональных, возрастных, эстетических, образовательных, национальных и других особенностей различных групп населения Бугульминского муниципального района.
Предмет исследования: система развития потенциала руководящих сотрудников Муниципального учреждения Культурный центр «Дворец молодежи».
Гипотеза заключается в том, что если на предприятии существует эффективная система анализа и оценки развития потенциала руководящих сотрудников организации, то развитие и результативность работы данной организации будет осуществляться на должном уровне.
Методологической основой послужили теории управления персоналом д.э.н. А.Я. Кибанова, д.пс.н. Т.Ю. Базарова, д.э.н. А.П. Егоршина, к.п.н. Т.А. Комиссарова, концепции управление человеческими ресурсами Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта, учение Тейлора о научной организации труда, учения об управлении.
Информационной базой дипломной работы стали фактические материалы, опубликованные в периодической печати, а также материалы Муниципального учреждения Культурный центр «Дворец Молодежи».
Методы исследования – теоретические методы (изучение литературы), методы экономического анализа (сравнение, группировка, анализ абсолютных и относительных показателей) и другие.
Теоретическая значимость заключается в том, что в работе дается характеристика современных методов развития руководящих сотрудников, на предприятии проведен анализ и оценка развития потенциала руководящих сотрудников организации.
Практическая значимость дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы развития руководящих сотрудников на предприятии.
Научная новизна настоящего исследования заключается в том, что система развития руководящих сотрудников проанализирована при помощи оценки кадрового потенциала на предприятии и анализа программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих сотрудников организации, действующих в Муниципальном учреждении Культурный центр «Дворец Молодежи».
Структурно работа состоит из введения, трех глав и девяти параграфов, заключения, списка литературы из 55 источников и приложений.

имеется
имеется
2
Транспортное средство
нет
имеется
3
Оборудование охранной сигнализации
нет
имеется
4
Специальное сценическое оборудование
имеется
имеется
5
Профессиональная звукоусилительная и
светотехническая аппаратура
имеется
имеется
6
Музыкальные инструменты
имеется
имеется
За счет средств бюджета города ремонтируется здание МУ КЦ (Таблица 2.5). Всего в 2012 г. на эти цели городом потрачено 12,0 млн. руб.
Таблица 2.5
Финансирование ремонта здания из бюджета города в 2012 г.
№
Перечень технических работ
Источник финансирования
Сумма,
млн. руб
1
Замена кровли
городской бюджет
3,0
2
Замена отопительной системы
городской бюджет
3,0
3
Замена окон
городской бюджет
5,0
4
Установка сигнализации пожарной безопасности
городской бюджет
4,0
Итого
15,0
В настоящее время в МУ КЦ проводится реконструкция сцены, свето- и звукового оборудования, установка сценического оборудования и датчиков пожарной опасности. Список оборудования, приобретаемое в настоящее время МУ КЦ благодаря средствам муниципального бюджета, дан в Таблице 2.6 Приложения 4. Благодаря этому материально-техническая база и оснащенность организации улучшаются.
Списочное количество работающих в учреждении на конец 2012 г. – 73 человека.
Сведения о работника МУ КЦ по стажу и образованию показаны в Таблице 2.7.
Таблица 2.7
Количество, возрастной состав и образовательный уровень работников МУ КЦ, 2012 г.
Год
Всего, чел.
Возраст, в годах
Образование, ценз
до 30
30 – 50
От 50
высшее
незак.
высшее
ср.спец
общее (11 кл.)
2011
68
14
42
12
20
12
23
13
2012
70
16
42
12
20
12
25
13
2013
73
17
44
12
20
12
26
15
Как видим, списочная численность работников увеличивается; это увеличение составляет за рассматриваемый период 7,4%.
Среди работников преобладают люди в возрасте от 30 до 50 лет (более половины), уже имеющие достаточный опыт работы. Положительно и то, что почти четверть работников – молодые люди до 30 лет. Эта группа нередко становится инициатором положительных изменений, преобразований в работе организации. Доля людей предпенсионного возраста стабильна (приблизительно шестая часть работников).
Возрастной состав работников МУ КЦ в 2012 г. отражен на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Показатели возрастного соотношения работников МУ КЦ
Образовательный профиль также представляется весьма благополучным (рисунок 2.5).
Рис. 2.5. Показатели соотношения работников по образованию
В МУ КЦ большую часть (36%) составляют работники со средним специальным образованием в области культуры и искусства. Учитывая специфику этого вида образования, для которого базовым является именно среднее специальное образование, которое дает все необходимые профессиональные навыки, такое соотношение является весьма благополучным.
Большинство работников с незаконченным высшим образованием (16%) в настоящее время доучиваются в вузах по заочной или дистанционной форме обучения. Студенты учатся на отделениях маркетинга в сфере образования и культуры, менеджмента, в том числе и на базе КНИТУ-КАИ.
Оплата труда проводится на основе установленных окладов. Они у работников муниципальных учреждений культуры небольшие (в среднем 5 200 руб. на одну ставку), но к ним устанавливаются доплаты (за стаж, категорию, образование), компенсации за сверхурочную работу. Педагогам и руководителям детских коллективов предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью до 56 дней.
Итак, МУ КЦ организует досуг и приобщает жителей города к развитию, искусству, ремеслам. В организации работают самодеятельные творческие коллективы, клубы по интересам, проводятся культурно-массовые и тематические мероприятия. Как муниципальное унитарное предприятие, МУ КЦ финансируется из бюджета муниципального образования и подчиняется Администрации города.
2.2. Анализ и оценка потенциала руководящих сотрудников методами индивидуальной экспертной оценки
В качестве руководящих сотрудников МУ КЦ г. Бугульма нами рассматриваются шесть человек (Таблица 2.8).
Таблица 2.8
Руководящие сотрудники МУ КЦ
№
Должность
Организационное положение
1
Директор
линейный
2
Заместитель директора
линейный
3
Художественный руководитель
линейный
4
Заместитель художественного руководителя
линейный
5
Администратор
функциональный
6
Инженер по технике безопасности
функциональный
Проблема оценки кадрового потенциала, – как отдельных работников, их групп, так и предприятия в целом представляет собой пример слабо формализованных задач, для которых нет однозначно понимаемых алгоритмов решения. Это, по обоснованному мнению П.В. Журавлева и Ю.Г. Одегова, происходит вследствие неполноты, неточности, расплывчатости многих представлений, вариативности знаний различных людей и т. п. [50, с.92].
Традиционным для исследования трудового и кадрового потенциала сотрудников является метод экспертной оценки. Метод основан на процедуре получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов). В этом случае эксперты, руководствуясь своими знаниями, умениями и предпочтениями, оценивают потенциал сотрудников и вырабатывают рекомендации по решению проблем. Различают две группы экспертных оценок: индивидуальные (мнение отдельных экспертов) и коллективные (коллективное мнение экспертов).
Особенность использования экспертного метода заключается в том, чтобы, располагая множеством субъективных по своей сути заключений экспертов, получить в итоге результат, мало зависящий от мнения отдельного эксперта и представляющий собой в некотором роде объективное решение проблемы [32, с.7].
Для исследования нами была адаптирована методика диагностической комплексной оценки качества персонала О.А. Морозовой [27, с.170-172]. Основным в рамках этой методики является метод экспертной оценки.
В качестве эксперта выступал инспектор Отдела по делам молодежи, спорта и туризма Исполнительного комитета Бугульминского муниципального района. Мною выполнялись расчеты по комплексной оценке потенциала руководящих сотрудников.
Диагностическая комплексная оценка (ДКО) качества персонала определяется по формуле (2):
(2)
где П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, представляющий собой полусумму оценки по ранжированию управленческих навыков (УН) и оценки по ранжированию профессиональных знаний (ПЗ);
К – показатель уровня его квалификации,
Р – показатель результатов труда работника,
С – уровень сложности выполняемых ими функций.
В нашем исследовании ДКО = КП.
Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков, определяющих профессиональные и личные качества управленческого персонала (Таблица 2.9 Приложения 5) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.
Оценка руководящих работников МУ КЦ проводилась комплексно методом ранжирования.
Компетенция «Управленческие навыки» оценивается посредством подкритериев, представленных в форме «Ранжирование управленческих навыков». Каждый из подкритериев имеет свой вес и должен быть оценен по шкале от 0,75 до 1,25. Суммарный вес всех критериев равняется 1,0.
Перемножение веса критерия и его значения по шкале дают баллы оценки данного критерия. Общее количество баллов по всем критериям делится на общий вес (1,0). Результат представляет собой уровень обладания компетенцией «Навыки управления».
Компетенция «Профессиональные знания» так же, как и «Управленческие навыки». Общий вес всех критериев должен составлять 1,0 баллов.
Общее количество набранных баллов, полученного перемножением веса критерия и уровня владения знаниями, делится на общий вес (1,0). В результате получается уровень владения профессиональными знаниями по шкале от 0,75 до 1,25. Ниже приведен пример расчета компетенции «Профессиональные знания».
Исходные данные (с учетом полученных оценок признаков, определяющих профессиональные и личные качества управленческого персонала) для расчета КП управленческих работников МУ КЦ даны в Таблице 2.10 (Приложение 6).
Средние данные по показателям по каждому управленческому работнику МУ КЦ показаны в Таблице 2.11.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле (3):
(3)
где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);
СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. – среднее специальное, II гр. – высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.
Показатель степени развития профессиональных и личных качеств руководящих работников проводится по формуле (4):
(4)
где УН – управленческие навыки;
ПЗ – профессиональные знания.
Итоговая оценка уровня КП проводится по формуле (2).
Полученные расчеты даны в Таблице 2.11.
Таблица 2.11
Результаты комплексной оценки КП руководящих работников МУ КЦ*
Должность
УН
ПЗ
П
К
Р
С
КП
1.Директор
1,17
1,08
1,12
1,0
1,18
1,0
1,12+118 = 2,3
2.Зам.директора
1,15
1,05
1,10
0,83
1,18
0,89
0,91+1,05 = 1,96
3.Худ.рук-ль
1,14
1,03
1,08
0,92
1,18
0,89
0,99+1,05 = 2,04
4.Зам худ.рук-ля
1,11
1,0
1,06
0,92
1,0
0,68
0,98+0,68 = 1,66
5.Администратор
0,98
0,93
0,95
0,92
0,98
0,57
0,87+0,56 = 1,43
6.Инженер по ТБ
0,95
0,93
0,94
0,83
0,98
0,57
0,78+0,56 = 1,34
*УН – оценка руководителя по ранжированию управленческих навыков;
ПЗ – оценка руководителя по ранжированию профессиональных знаний;
П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника (по формуле 3);
К – показатель уровня квалификации руководителя;
Р – показатель результатов труда работников;
С – уровень сложности выполняемых функций в организации;
КП – комплексная оценка кадрового потенциала.
Интерпретация.
Макс=1,25*1,00+1,25*1,00=2,5 интервал 0,5
- от 2,1 до 2,5 баллов – лидерский уровень развития компетенций, имеется потенциал к возможному выполнению обязанностей смежных должностей;
- 2,0 – 1,6 – полностью соответствует должности, имеется потенциал к развитию навыков и знаний;
- 1,5 – 1,1 – соответствует должности, но имеются квалификационные пробелы. Необходимо обучение и повышение квалификации;
- 1,0 – 0,5 – частично соответствует должности, необходимо переобучение;
- менее 0,5 – не соответствует занимаемой должности.
Выстроим индивидуальные графики директора и художественного руководителя (рисунки 2.6 и 2.7), а также общий график КП руководящих работников МУ КЦ (рисунок 2.8).
Рис. 2.6. График профиля КП директора МУ КЦ
Как видим, график профиля КП у директора центра достаточно ровный, что говорит на уравновешенность отдельных аспектов КП.
Рис. 2.7. График профиля КП у художественного руководителя МУ КЦ
Профиль КП у художественного руководителя более неравномерный, но результат труда оценивается весьма высоко.
Рис. 2.8. Профиль КП всех руководящих работников МУ КЦ
Как видим из рис. 2.8, директор имеет лидерский уровень развития КП (2,3 балла), полностью соответствуют должностям заместитель директора, художественный руководитель и заместитель художественного руководителя (более 1,6 балла).
Соответствуют должности, но имеют квалификационные пробелы и нуждаются в дополнительном обучении и повышении квалификации администратор и инженер по ТБ (у них менее 1,5, но более 1, 1 балла).
Не соответствующих должностям руководящих сотрудников не выявлено.
2.3. Система обучения и профессионального совершенствования потенциала руководящих сотрудников
Определяющее значение в развитии КП сотрудников имеет непрерывное профессиональное образование. В настоящее время оно подразделяется на три основные формы: базовое, послевузовское (аспирантура, докторантура) и дополнительное. Дополнительное образование осуществляется в формах: повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка, оперативная актуализация знаний по неформальным образовательным каналам [53, с.43].
На практике центральное место занимает повышение квалификации – проблемное или функционально ориентированное обучение в целях обновления теоретических и практических знаний в соответствии с новыми или повышенными требованиями к уровню профессиональной квалификации и необходимостью решения или освоения новых производственных задач [18, с.149].
В соответствии с последними требованиями, работники МУ КЦ регулярно повышают свою квалификацию (Таблица 2.12).
Таблица 2.12
Сведения о повышении квалификации работников МУ КЦ в 2010 – 2012 гг.
Годы
Всего, чел.
2010
8
2011
12
2012
17
Рис. 2.9. Повышение квалификации сотрудников МУ КЦ
Как видим из данных рис. 2.9, повышению квалификации работников в МУ КЦ уделяется достаточное внимание.
Обычно объем учебной программы для рядовых сотрудников МУ КЦ составляет 72 и 136 часов. По окончании курсов слушателям дается диплом государственного образца. Обучение проводится на базе высших учебных заведений городов Казань, Самара, Санкт-Петербург, Москва. Из 17 работников, обучавшихся в 2012 г., двое получили подготовку по новым информационным технологиям.
МУ КЦ имеет договор с Казанским государственным университетом культуры и искусств. Помимо этого, МУ КЦ является постоянным подписчиком профессиональных периодических изданий, которые позволяют следить за новостями из мира культуры, а также расширять свой кругозор. Всего на обучение сотрудников и приобретение специальной литературы МУ КЦ расходует более 100 тыс. руб. в год.
Повышение квалификации руководящих работников является важным условием трудового договора и осуществляется в течение каждых пяти лет, в объеме не менее 180 часов на соответствие занимаемой должности и не менее 216 часов на получение в ходе аттестации первой или высшей квалификационной категории. Все руководящие работники обязаны проходить индивидуальную программу повышения квалификации в объеме не менее 216 часов.
Организованной системы профессионального образования руководителей, положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации руководящих сотрудников в МУ КЦ не разработано.
Нами было проведено анкетирование руководящих работников организации. Анкета составлена на основе опыта С.Д. Резник с сотрудниками [37, с.393-394].
Перед проведением анкетирования испытуемым давалась инструкция: «Внимательно прочтите и ответьте на вопросы анкеты. Ваше мнение очень важно, чтобы понять состояние повышения квалификации в организации и ваши возможности в этой сфере».
Вопросы анкеты:
1. Когда вы в последний раз повышали свою квалификацию?
2. В какой форме проходило повышение квалификации? (курсы, стажировки, круглые столы, тренинги, совещания, другое__________)
3. Что побуждает вас заниматься повышением квалификации?
4. Что мешает заниматься повышением квалификации?
5. Какие формы повышения квалификации вам кажутся наиболее удобными и приемлемыми?
6. Какие пробелы в знаниях вы ощущаете, чему необходимо уделить внимание в системе повышения квалификации?
7. Имеете ли вы цели в области профессионального и карьерного продвижения? Если они есть, оцените их долгосрочность / краткосрочность.
В ходе обработки данных нами было выявлено, что из шести руководящих работников МУ КЦ 3 чел. (50%) повышали свою квалификацию в организованной форме 2 – 3 года назад, 1 чел. (16,7%) – год назад, 2 чел. (33,3%) – более трех лет назад.
Рис. 2.10. Последнее повышение квалификации в организованной форме руководящими работниками МУ КЦ
Из рисунка 2.10 видно, что большая часть руководящих сотрудников проходили повышение квалификации 2 – 3 года назад.
Повышение квалификации для менеджеров образования и культуры в последние годы все чаще проводится в форме: краткосрочных и среднесрочных семинаров, творческих лабораторий и мастерских, мастер-классов, тренингов, практикумов и т. п. Стажировка – закрепление на практике знаний, приобретенных в процессе теоретической подготовки и ознакомления с отечественным и зарубежным инновационным управленческим опытом. Оперативная актуализация знаний руководителей проводится по неформальным образовательным каналам, для чего организуются конференции, семинары, совещания, круглые столы, ярмарки идей, деловые игры, конкурсы, образовательные и профессионально-ознакомительные туры и т. д.
Нами было выявлено (второй вопрос Анкеты), что руководящие работники МУ КЦ в течение своей профессиональной карьеры проходили несколько форм повышения квалификации. 6 чел. повышали квалификацию на краткосрочных курсах, 2 чел. ездили на стажировку в г.Казань и г.Санкт-Петербург, 3 чел. участвовали в конференциях (г.Альметьевск, г.Бугульма, г.Казань), 1 чел. – в социально-психологическом тренинге (г.Казань).
Рис. 2.11. Формы прохождения повышения квалификации руководящих сотрудников МУ КЦ
По данным рис. 2.11 можно сделать вывод о том, что среди форм повышения квалификации чаще применяются формы краткосрочных курсов и конференции.
При определении, что же побуждает руководителей заниматься повышением квалификации, были получены ответы: потребность в новых знаниях (3 чел. или 50%), желание лучше выполнять работу (2 чел. или 33,3%) карьерные соображения (1 чел. 16,7%) (рисунок 2.12).
Рис. 2.12. Мотивы повышения квалификации
руководящих сотрудников МУ КЦ
Как видим, большинство руководящих работников отмечают положительные познавательные и социальные мотивы повышения своего образовательного уровня
Из факторов, которые мешают заниматься повышением квалификации чаще, были отмечены: состояние здоровья (1 чел., 16,7%), отсутствие острой необходимости (2 чел., 33,3%), перегруженность работой (2 чел., 33,3%), материальные обстоятельства (1 чел., 16,7%) (рисунок 2.13).
Рис. 2.13. Факторы, мешающие повышению квалификации
Как видно из рис. 2.13, основными факторами, препятствующие повышению квалификации работников, являются перегруженность работой и недостаточная мотивация («нет острой необходимости»). В связи с этим большое значение приобретает вопрос о поиске наиболее подходящих форм повышения квалификации, а также о содержании знаний, которые действительно необходимы руководящим работникам.
Руководящие работники отметили, что наиболее приемлемыми им представляются такие формы повышения квалификации, как: самообразование (2 чел., 33,3%), тренинги (2 чел., 33,3%), дистанционное обучение (1 чел., 16,7%), стажировки с посещением лучших учреждений культуры (1 чел., 16,7%).
Рис. 2.14. Наиболее эффективные формы повышения квалификации,
по мнению руководящих сотрудников МУ КЦ
Необходимо обратить внимание на указанные работниками желаемые формы обучения, поскольку они являются наиболее удобными и эффективными.
Выяснилось, что наиболее проблемными и значимыми для руководящих сотрудников МУ КЦ являются сферы: маркетинга образования (3 чел., 50%), психологии обучения и воспитания (2 чел., 33,3%), тайм-менеджмента (1 чел., 16,7%).
Рис. 2.15. Проблемные сферы знания для руководящих сотрудников МУ КЦ
Указанные темы являются наиболее актуальными и интересными для руководящих работников организации. Маркетинг образования необходим для развития организации в рыночных условиях, расширения сферы предоставляемых платных услуг и т. д. Нуждаются руководители также в повышении своих знаний по психологии обучения и воспитания, в том числе взрослых людей, а также самоорганизации (тайм-менеджмент).
Весьма показательны с точки зрения планирования и развития КП ответы руководящих работников на следующий вопрос. В планировании целей в своем продвижении наблюдается следующее. Две трети (66,7%) руководителей вообще не имеют этих целей, а треть (33,3%) – цели краткосрочные – на период до 3-х лет (рисунок 2.16).
Рис. 2.16. Планирование целей в области профессионального
и карьерного продвижения
Отсутствие планов профессионального продвижения вообще, непродуманность данного аспекта, пренебрежение среднесрочными (до 5 лет) и долгосрочными планами является негативным фактором, тормозящим развитие КП руководящих сотрудников МУ КЦ.
Таким образом, хотя внимание к повышению квалификации сотрудников в организации постоянная и систематическая, существующая практика подготовки не обеспечивает в полной мере решения задач по повышению эффективности управления в МУ КЦ. Проведенное анкетирование позволило выявить наиболее проблемные стороны (мешающие факторы, отсутствие планирования), определить необходимое содержание и наиболее удобные формы повышения квалификации.