Стимулирование и мотивация персонала в организации на примере отеля "Тюмень

Мотивация и стимулирование персонала на примере отеля "Тюмень". Место защиты лесотехнический университет, г. Екатеринбург, 2012 год.
Оценка отл. ...

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в отеле «Тюмень»

Определяя тип управления отель «Тюмень», следует подчеркнуть, что отель является сам по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Отель является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.
Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Существует и изъян в работе этой модели в отеля «Тюмень»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Поэтому, одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству отеля - это совершенствование структуры управления.
Премирование работников отеля осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников отеля «Тюмень»:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
2. Порядок премирования работников отеля «Тюмень».
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники отеля «Тюмень» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
2.3.Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора отеля «Тюмень».
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
• велик фактор субъективной оценки,
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы отеля со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству отеля желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
- бесплатное питание
- униформа, чистка
- отпуск 28 календарных дней
- медицинский полис на 3000 рублей - 1 раз в год,
- рождественский вечер
- поощрение к годовщине открытия гостиницы
- путевки в санатории по России, отдых в отеле Турции 4*(бизнес-партнер)
- профессиональное обучение, тренинги
- стажировка в отеле Турции 4*
- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Ежемесячно начисляются бонусы по результатам труда.
Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как отель «Тюмень», мощной кадровой службы во главе с управляющим персоналом.

2.3 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в отеле «Тюмень» 4*, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
Структура управления. В предлагаемой структуре управления произвести следующие изменения:
- ввести должность управляющего персоналом, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий - это тоже, в основном, кадровая работа;
-ввести должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга,
-упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

В современных экономических условиях актуальной становится проблема стимулирования и мотивации персонала в организации.
В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке, предприятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.
На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.
Объект исследования: Процесс управлением персоналом в Отел е «Тюмень»
Предмет исследования: Система мотивации и стимулирования персонала в организации
Цель исследования: Определить и усовершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала в организации.
Задачи исследования:
1. Изучение вопросов теории механизмов управления персоналом отель «Тюмень».
2. Выявить слабые стороны системы мотивации и стимулирования персонала.
3. Разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.
Гипотеза исследования: если создать необходимые условия для всестороннего развития личностного потенциала и его полной мобилизации, то это приведет к эффективной мотивации персонала в организации.
Новизна исследования: мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Таким образом, стимулы могут быть материальными и нематериальными (Таблица 1).
Таблица 1
Материальные
Нематериальные
Денежные
Неденежные
Социальные
Творческие
Моральные
Заработная плата
Путевки
Престижность труда
Возможность самосовершенствования
Уважение со стороны друзей, родственников
премии
Лечение
Возможность роста
Самореализация
награды
Транспорт
Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Принципы стимулирования:
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Таким образом, мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
1.4 Виды и типы мотивов к труду
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности ( получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже.
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям,
Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает , например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов ( что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму) мотивации или же в процессе воспитания.(Рис.1)
Рис.1 Упрощенная модель мотивации
Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.
К духовным мотивам относятся:
Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.
Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.
Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.
Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.
Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.
Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;
Одинаковая система показателей;
Определение занятых мест всех соревнующихся;
Строго дифференцированное поощрение победителей.
При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
Типы мотивации работников:
«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
«Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.
«Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе.
Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Правила мотивации:
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики
Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.
Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».
Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.
Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса
Системы морального и материального стимулирования.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Основные формы стимулирования персонала компании (Таблица 2).
Таблица 2
МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибылях
Дополнительные выплаты
Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание
Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в оплате расходов на образование
Помощь в обучении
Членство в клубах
Загородные поездки и пикники
Страхование жизни
Страхование жизни иждивенцев
Страхование от несчастных случаев
Медицинское и стоматологическое обслуживание
Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Таким образом, практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:
Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики
Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ «ТЮМЕНЬ»
2.1 Организационная структура управления и состав персонала отеля «Тюмень».
В непосредственном подчинении генерального директора отеля «Тюмень» 4* находятся:
-финансовый директор, директор по эксплуатации отеля, директор ресторана и кафе,
-главный инженер, главный экономист, главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
-отдел кадров, коммерческая служба, служба режима, отдел снабжения.
Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора отеля «Тюмень» входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами отеля: отделом персонала, коммерческая служба, службой режима, отделом снабжения.
В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб отеля «Тюмень»: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.
Директор по общественному питанию руководит рестораном «Времена года»и кафе «Вена». Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.
Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.
Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.
Коммерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.
Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем -- 50% и на низшем -- около 70% общего времени менеджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Службы отеля «Тюмень» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне -службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне -службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб отеля «Тюмень», являются следующие:
опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
безупречная манера поведения;
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность;
знание иностранных языков;
ограничение возраста (например, для портье по приему -возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в отеле «Тюмень»