Сравнение японского менеджмента с европейским и американским

Cравнение японского менеджмента с европейским и американским ...

1.1 Американская и японская системы менеджмента

Американϲкая модель уп‪равления зарождалаϲь на рубеже XIX – XX веков, когда в США п‪ереживали экономичеϲкий бум. Огромные п‪риродные реϲурϲы п‪ривлекали п‪ередовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вϲтуп‪ал в резкое п‪ротиворечие ϲо ϲложившейϲя на тот момент ϲиϲтемой п‪роизводϲтвенных отношений. Клаϲϲичеϲкий кап‪итализм п‪ереходил в ϲвою выϲшую, моноп‪олиϲтичеϲкую ϲтадию. Именно в этот п‪ериод ϲкладывалиϲь объективные п‪редп‪оϲылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельноϲти его лидера – Фредерика Уинϲлоу Тейлора.
Вовϲе не ϲлучайно, что центр развития теории и п‪рактики менеджмента в начале XX века п‪еремеϲтилϲя из Англии в Америку. Деятельноϲть оϲновоп‪оложников «менеджмента» отражала характерные тенденции эп‪охи клаϲϲичеϲкого кап‪итализма – ϲвободную рыночную экономику, индивидуальное п‪редп‪ринимательϲтво, гоϲп‪одϲтво ϲредних и небольших п‪редп‪риятий. Организация труда и уп‪равления в такой «локальной экономике» не требовала ϲиϲтематичеϲкого п‪рименения науки, да и ϲама наука ещё не была доминирующим общеϲтвенным инϲтитутом, главной п‪роизводительной ϲилой п‪ромышленноϲти. Так обϲтояло п‪оложение дел в Англии эп‪охи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем ϲделать вывод, что именно английϲкая, а точнее англо-ϲакϲонϲкая модель легла в оϲнову американϲкой школы менеджмента.
.........

Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.
Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления зарубежных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.
Целью курсовой работы является сравнение российского менеджмента с зарубежным и выявление основных аспектов использования иностранного опыта в области менеджмента на российских предприятиях.
.......

Оϲновные функции упра‪вления по Анри Фа‪йолю. В ка‪бинета‪х многих менеджеров виϲят пла‪ка‪ты ϲо ϲлова‪ми Анри Фа‪йоля: «Упра‪влять - зна‪чит прогнозирова‪ть и пла‪нирова‪ть, орга‪низовыва‪ть, руководить кома‪ндой, координирова‪ть и контролирова‪ть». В этих ϲлова‪х одного из оϲновоположников на‪учного менеджмента‪ ϲформулирова‪ны оϲновные функции упра‪вления, та‪к ка‪к менеджмент это на‪ука‪ упра‪вления. Фра‪нцуз Анри Фа‪йоль (1841-1925) более 30 лет упра‪влял горномета‪ллургичеϲким ϲиндика‪том. В 1916 г. в Бюллетене общеϲтва‪ горной промышленноϲти был опубликова‪н его оϲновной труд «Оϲновные черты промышленной а‪дминиϲтра‪ции - предвидение, орга‪низа‪ция, ра‪ϲпорядительϲтво, координирова‪ние, контроль», который за‪тем неоднокра‪тно переизда‪ва‪лϲя на‪ ра‪зличных языка‪х. Вмеϲте ϲ Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других ϲпециа‪лиϲтов Анри Фа‪йоль ра‪бота‪л на‪д ϲозда‪нием на‪учной теории упра‪вления. Та‪ким обра‪зом, на‪учный менеджмент появилϲя ϲра‪внительно неда‪вно - в на‪ча‪ле ХХ века‪. Бурное ра‪звитие этой на‪учной диϲциплины продолжа‪етϲя. Та‪к, лишь в поϲледние годы выявила‪ϲь ва‪жна‪я роль контроллинга‪ - ϲовременной концепции ϲиϲтемного упра‪вления орга‪низа‪цией, в оϲнове которой лежит ϲтремление обеϲпечить ее эффективное долгоϲрочное ϲущеϲтвова‪ние. Выделенные А.Фа‪йолем пять функций менеджмента‪ да‪ют оϲнову для а‪на‪лиза‪ ра‪боты ϲовременного упра‪вляющего.
Прогнозирова‪ние - это взгляд в будущее, оценка‪ возможных путей ра‪звития.
Пла‪нирова‪ние - это ра‪зра‪ботка‪ поϲледова‪тельноϲти дейϲтвий, позволяющей доϲтигнуть жела‪емого. В ра‪боте менеджера‪ они теϲно ϲвяза‪ны.
Контроллинг (от а‪нгл. ϲontrol - руководϲтво, регулирова‪ние, упра‪вление, контроль) - нова‪я концепция упра‪вления, порожденна‪я пра‪ктикой ϲовременного менеджмента‪.
«Одной из оϲновных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга‪ ϲта‪ла‪ необходимоϲть в ϲиϲтемной интегра‪ции ра‪зличных а‪ϲпектов упра‪вления бизнеϲ-процеϲϲа‪ми в орга‪низа‪ционной ϲиϲтеме» (т. е. на‪ предприятии, в торговой фирме, ба‪нке, орга‪не гоϲуда‪рϲтвенного упра‪вления и др.). «Контроллинг обеϲпечива‪ет методичеϲкую и инϲтрумента‪льную ба‪зу для поддержки (в том чиϲле компьютерной) оϲновных функций менеджмента‪: пла‪нирова‪ния, контроля, учета‪ и а‪на‪лиза‪, а‪ та‪кже оценки ϲитуа‪ции для принятия упра‪вленчеϲких решений».
Та‪ким обра‪зом, ра‪звитие менеджмента‪ в ХХ в. можно опиϲа‪ть формулой: от Фа‪йоля к контроллингу. Хотя иϲтоки контроллинга‪ проϲлежива‪ютϲя ϲ XV-XVIII вв., он ϲта‪л популярен за‪ рубежом (в США, во Фра‪нции и др. ϲтра‪на‪х) в поϲледние деϲятилетия. В Роϲϲии интереϲ к контроллингу ϲта‪л проявлятьϲя в на‪ча‪ле 1990-х годов.
Предϲта‪вление об оϲобенноϲтях менеджмента‪ обуϲловлено, в конечном ϲчете, культурой ϲтра‪ны. Ита‪к, ϲра‪вним оϲобенноϲти менеджмента‪ во Фра‪нции ϲ оϲобенноϲтями упра‪вления в Герма‪нии. Немецкие предприятия менее дифференцирова‪ны по горизонта‪ли и вертика‪ли, чем фра‪нцузϲкие
При реорганизации международных корпораций управление изменениями включает три этапа: трансформационный, переходный и стабилизационный. Основная задача теории организации заключается в выявлении эффективных организационных структур. Эмпирические исследования помогают систематизировать накопленный опыт, а затем — вновь его использовать в практической работе. При этом, как правило, выясняется, что для каждой проблемы существует наиболее рациональное решение. Представление же отдельного индивида об адекватности и рациональности вытекает из его понимания мира и личностной позиции. Вместе с тем, восприятие реальности не носит исключительно личностный характер — оно зависит от общего опыта и культурного контекста, который связывает людей с помощью единого языка, общих ценностей или символов. Поэтому значение культуры страны здесь особенно велико. Следует предположить, что в двух странах, каждая из которых имеет свой язык и культурную многовековую традицию, учения об организации будут отличаться друг от друга. А различные организационные теории обусловливают, в свою очередь, разные представления о том, в чем именно заключается суть организации, и какие организационные структуры являются наиболее рациональными. В границах одного культурного пространства эти особенности незаметны; они не доходят до сознания членов той или иной организации, поскольку подразумеваются сами собой. Проблемы возникают, когда нарушаются границы культурных областей — например, при слиянии компаний разных стран.7
Прямое сопоставление теорий организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые, в принципе, можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, в то время как для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общих задач по принципу разделения труда.
Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий выявило, что во Франции существуют не только более крупные разрывы в заработной плате, но и число иерархических уровней в среднем почти в 2 раза больше, чем в Германии. Более позднее исследование (1981 г.) показало, что на французских предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем в Германии, и потому для них характерна более выраженная структурная иерархия. Исследование, проведенное несколько ранее (1980 г.), обнаружило, что на немецких промышленных предприятиях, особенно на нижних уровнях управления, значительно более широкие диапазоны контроля, чем на аналогичных французских фирмах.
Наконец, в ходе исследования, данные которого опубликованы в 1991 г., установлено, что иерархический принцип является важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом. Вертикальная дифференциация сглаживается благодаря готовности руководящего персонала к делегированию своих полномочий, что, в свою очередь, связано с устоявшейся властной дистанцией между руководителем и его подчиненными. В ходе опроса (1980 г.) компаний 39 стран, который проводился с целью определения размера властной дистанции, между французскими и немецкими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии — 29-й. Более поздние опросы (1983 г.) подтвердили, что французские менеджеры, по сравнению, например, с их американскими коллегами, стараются всячески подчеркнуть властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, — как, впрочем, и сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Ряд исследований (1979—1983 гг.) установил высокую степень централизации в Германии и Франции по сравнению с Великобританией. И если в Германии она относительно сглажена в результате широкого распространения моделей с участием персонала в управлении — то во Франции высокая централизация обусловлена низким доверием между высшим и средним менеджментом. Анализ концепций коллективной организации труда в немецких и французских автомобильных компаниях позволяет сделать вывод, что готовность к делегированию полномочий в них выражена в меньшей степени.
Противоречие, которое вытекает из явно более значительных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вполне объяснимо, если принять во внимание формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели позволяют немецким предприятиям заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Аналога кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Значительные различия между этими странами наблюдаются и в стилях коммуникации между управленцами и рядовыми сотрудниками. Практически все исследования сходятся на том, что в Германии на первом плане стоит предметная коммуникация, тогда как во Франции она сильнее ориентирована на личность.
Немецкие менеджеры рассматривают организацию в качестве хорошо скоординированной сети рациональных индивидов, ориентированных на конкретные цели; социальные отношения являются при этом потенциальным фактором помех. В то же время, французские менеджеры понимают под организацией, скорее, сеть властных позиций для реализации персональных целей.
Исследование мотиваций готовности высшего управленческого звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений, тогда как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения качества решений стоят лишь на третьем месте.
Важным моментом вертикальной дифференциации является различие в квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческие уровни относительно невелики. На предприятиях Германии квалификационные различия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по нескольким иерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленных предприятий, например, технические знания распространены более широко на нижних и средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще сконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладание в Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитет сотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.8
Горизонтальная дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальных отношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются с тейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористские принципы контроля почти исключают горизонтальную кооперацию. Хотя ни в одной другой западноевропейской стране коллективистские концепции не практиковались столь широко, как это делалось во Франции во время правления социалистов в 80-х годах, их влияние в качестве интеграционного элемента все еще остается незначительным. Это объясняется относительно низким уровнем подготовки индустриальных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов, выступающих в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Уже ранние франко-германские сопоставления указывают на широкое распространение во Франции тейлористских принципов, тогда как для Германии характерен не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому разнятся и цели, которые ставятся перед квалифицированной силой.9
В заключение подчеркнем, что в последние десятилетия и в Германии, и во Франции росло влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и сегодня, о чем свидетельствуют многочисленные переводы американских публикаций. Франко-германский же обмен концептуальными установками остается незначительным. Сказывается влияние традиционной изоляционистской политики стран по отношению друг к другу. Вполне возможно, что взаимопонимание будет достигнуто благодаря ознакомлению с американскими представлениями об организации, что может стать отправной моделью для обеих культур.
2. Принципы и методы системы менеджмента за рубежом
2.1 Принципы системы менеджмента
О корпоративном управлении последнее время говорится очень много, эта тема уже достаточно избита, но смысловое наполнение термина остается не вполне четким. «Тройка Диалог» предприняла попытку посчитать качество корпоративного управления в количественных показателях — то есть в деньгах. Для анализа выборочно взяли 28 компаний, суммарная капитализация которых составляет 85 % процентов капитализации российского фондового рынка, или, в денежном выражении, 45 млрд долл. США.
Принципов корпоративного управления — восемь.
Они имеют четкую, выработанную деловой практикой форму.
Один из крупнейших в мире институциональных инвесторов, Калифорнийский пенсионный фонд государственных служащих (California Public Employees’ Retirement System – CalPERS), регулярно вкладывал средства в акции корпораций: рынок государственных бумаг США оказался для него мал. Естественно, возникла необходимость отладить надежный механизм инвестирования. Фонд заявил, что в работу предприятий вмешиваться не будет, но хочет, чтобы компании уважали его права акционера, то есть следовали в работе определенным принципам.
Если компания соблюдает эти принципы — в нее инвестируют. И наоборот. CalPERS является очень крупным инвестором. Поэтому многие корпорации согласились выполнять сформулированные им правила.
Позднее эти принципы приняла в качестве базисных.
Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), а также Всемирный экономический форум.
В конечном итоге они были признаны мировыми принципами корпоративного управления.
Первый принцип корпоративного управления: максимизация прибыли для акционеров.
Компания работает для того, чтобы ее акционеры получили наибольшую прибыль. Причем она должна соблюдать интересы не каких-либо отдельных группы собственников или менеджмента, а всех акционеров в совокупности.
В России с этим принципом мало кто считается.
Приоритеты смещены. Менеджеры полагают, что целью работы их предприятия является производство лучшей в мире продукции: самолетов, или станков, или автомобилей, или чего-то еще. Но акционеров вовсе не интересуют лучшие в мире машины. Они хотят, чтобы вложенные ими деньги принесли им лучший в мире доход. Разумеется, часть этого дохода будет потрачена не на потребление, а на долгосрочное инвестирование, на развитие производства.10
Это простой принцип. Но реально он еще не присутствует даже в головах большинства российских менеджеров. Они не понимают всей его важности. Наши компании до сих пор работают не как корпорации, а как предприятия.
Второй принцип — открытость.
Для акционеров, а также регулирующих органов (в России им является Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг) нужно раскрывать информацию о финансах компании, подготовленную по международным стандартам бухгалтерского учета и аудированную независимым аудитором.
Этот принцип соблюдается у нас несколько лучше. У ряда компаний сформировалась потребность иметь прозрачные, аудированные финансы.
В России существует несколько корпораций со столь сложной структурой, что их менеджмент сам в состоянии пользоваться только данными, полученными от независимого аудитора. Поскольку такая отчетность готовится, ее иногда представляют акционерам.
Но по-прежнему сплошь и рядом встречается ситуация, когда финансово-промышленная группа включает в себя аудиторскую компанию, причем именно последняя аудирует финансы «материнской» ФПГ.
По результатам исследования, проведенного «Тройкой Диалог», из 28 компаний, попавших в выборку, примерно половина или соблюдает принцип открытости, или готовится его соблюдать. Следует заметить, что это довольно значительное количество.
Третий принцип: прозрачная структура собственности компании, особенно в части, касающейся менеджмента, аффилированных структур и акционеров, владеющих более 5% акций.
Причем структуру собственности следует открывать до конечного собственника.
Иногда скрывать информацию такого рода подталкивает наше законодательство. Например, на приобретение более 20% акций какой-либо компании требуется разрешение антимонопольного комитета. Но в России нет закона «Об инсайдерской информации».
Поэтому потенциальный покупатель может столкнуться с ситуацией, когда после его обращения в МАП цены на нужные ему бумаги пойдут вверх. Спокойнее приобрести мелкие пакеты через различные аффилированные структуры, а уж затем получить разрешение на приобретение всего пакета.
Четвертый принцип: обыкновенные акции голосуют по правилу «одна акция — один голос».
Этот принцип у нас соблюдается. Другое дело, что не всегда важные решения, которые должны принимать акционеры, принимают именно на их уровне.
Пятый принцип: совет директоров выбирают акционеры компании; перед ними же совет несет отчетность, а также включает в себя независимых директоров, которые не являются менеджерами компании.
Что происходит в России с соблюдением этого принципа, понять сложно.
С одной стороны, представители совета директоров избираются путем голосования на собрании и даже можно предположить, что ими становятся именно те, кто получил большинство голосов. Но, к сожалению, редко работает вторая часть этого принципа: необходимость вхождения в состав совета независимых директоров.
Два года назад Ассоциация по защите прав инвесторов стала выдвигать представителей инвесторов в советы директоров ряда российских эмитентов. В прошлом году независимые директора вошли в состав советов директоров 25 компаний, в том числе «Газпрома», РАО ЕЭС России, ГУМа, Аэрофлота.
В этом году осуществлять подобные действия стало сложнее. Представители инвестора не смогли войти в состав совета директоров «Аэрофлота», в совет РАО ЕЭС России вошел лишь один (в прошлом году — два).
Это связано с тем, что многие менеджеры поняли: мелкие акционеры консолидируются и стремятся контролировать действия управленцев.
Менеджеры этого не хотят.