Формирование кадровой структуры, кадрового учета и мотивационного плана проекта

тема курсовой работы "Формирование кадровой структуры, кадрового учета и мотивационного плана проекта" на примере реального предприятия, защита на 4, предмет управление проектами. ...

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРУКТУРЫ, КАДРОВОГО УЧЕТА И МОТИВАЦИОННОГО ПЛАНА ПРОЕКТА 5
1.1. Понятие и необходимость формирования кадровой структуры и кадрового учета 5
1.2. Формирование мотивационного плана проекта: сущность и требования 10
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРУКТУРЫ, УЧЕТА И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ЛЕЙЛИ» 14
2.1. Кадровый учет и формирование кадровой структуры предприятия 14
2.2. Анализ системы мотивации персонала предприятия 24
2.3. Направления совершенствования мотивационного плана проекта 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 33

ВВЕДЕНИЕ

В начале XXI столетия успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в ра¬боте, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом мо¬жет изучение управления персоналом и стимулирования труда как одной из важнейших управленческих дисциплин. Данная теоретико-прикладная наука во многом формирует организационный и управленческий гори¬зонт работника, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового об¬щения, т.е. обеспечивает его социальную компетентность.
Формирование кадровой структуры и мотивационного плана сегодня становя тся задачей первостепенной важности. Создание условий для привлечения и удержания лучших сотрудников, своевременная подготовка кадровых ресурсов для удовлетворения потребностей бизнеса – это необходимые составляющие успеха любой компании. Но для того чтобы иметь возможность принимать верные управленческие решения, нужно владеть актуальной, полной и достоверной информацией о персонале, который, к тому же, является наиболее непостоянным, изменчивым ресурсом предприятия. Возможности его использования зависят от многих факторов – экономических, законодательных, демографических.
Информация о персонале аккумулируется в кадровых службах, деятельность которых сегодня, как правило, поддерживается теми или иными программными приложениями для автоматизации процессов ведения кадрового учета, расчета заработной платы и пр. Однако в крупных распределенных компаниях типична ситуация, когда кадровая информация различных подразделений и бизнес-единиц хранится разрозненно, частично – в бумажном виде, объемы информации очень большие, и для того чтобы провести какой-либо анализ движения персонала приходится потратить значительное количество времени и сил. Именно поэтому на первый план выходят вопросы учета кадров.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью формирования кадровой структуры, кадрового учета и мотивационного плана проекта в деятельности современных предприятий.
Вопросам кадровой политики, кадрового учета и мотивации трудовой деятельности посвящено множество работ. Барков С.А., Ефремов В.С., Орлов B.C., Подоляк И. исследовали учет как функцию управления персоналом в целом. Изучению мотивации труда, как важнейшей прикладной проблеме, посвящены труды авторов: Ефремов В.С., Иванов Е., Любанова Т.П., Алавердова Т.
Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования кадровой структуры, кадрового учета и мотивационного плана проекта на примере ООО «Лейли». Для достижения этой цели в работе ставятся и решаются следующие задачи:
1) рассмотреть понятие и необходимость формирования кадровой структуры и кадрового учета;
2) охарактеризовать сущность и требования к формированию мотивационного плана проекта;
3) проанализировать кадровый учет, формирование кадровой структуры и системы мотивации ООО «Лейли»;
4) разработать рекомендации по совершенствованию мотивационного плана проекта ООО «Лейли».
Предметом исследования являются социально-экономические процессы, формирующие кадровую структуру, кадровый учет и мотивационный план проекта. Объект исследования – ООО «Лейли».

Возможность целенаправленного формирования и развития мотивов и потребностей человека остается одним из мало изученных вопросов в отечественной и зарубежной психологии. Важность этой проблемы не подлежит сомнению и обусловлена тем, что вопрос о развитии мотивов и потребностей тесно связан с вопросом о развитии личности в целом. Управление процессом формирования и развития мотивов возможно в процессе их профессионального становления и повышения квалификации. Мотивами познавательной деятельности взрослых являются: познавательные мотивы, мотивы достижения личной, общественной и религиозной целей; мотивы избегания неудач, социальные мотивы (в частности, занять достойное положение в обществе, соответствовать общепринятым требованиям и др.). Следует отметить, что комплексный механизм мотивациисотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного плана целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы [2, с. 21]:Цели мотивационного плана должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.Мотивационный план должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.Мотивационный план должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного плана, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников. Сформулируем основные требования к мотивационному плану, сформировавшиеся с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей (рис. 3).Рис. 3. Требования к мотивационному плану проекта [14, с. 44]Таким образом, формирование кадровой структуры, учета и мотивационного плана проекта необходимы предприятию, чтобы разработать эффективный мотивационный механизм, который решил круг кадровых проблем, обеспечивал бы предприятию приток и сохранение новых квалифицированных кадров, а также удержание уже обученных специалистов, повышение их удовлетворенности трудом и производительности посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными инструментами.ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРУКТУРЫ, УЧЕТА И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ЛЕЙЛИ»Кадровый учет и формирование кадровой структуры предприятияООО «Лейли» – общество с ограниченной ответственностью, создано 6 октября 1994 г. в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании Устава и действующего законодательства. В настоящее время ООО «Лейли» предлагает комплексное решение вопросов охраны труда за счет розничной и оптовой реализации средств защиты. Руководство деятельностью ООО «Лейли» осуществляет генеральный директор. Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть характеризуется иерархией власти и централизацией принятия управленческих решений. Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 4.Генеральный директор ООО «Лейли»:осуществляет общее текущее управление предприятием;утверждает отчет о деятельности предприятия; оформляет и получает кредитные ресурсы в банках; проводит работу по заключению договоров с поставщиками;осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств; несет персональную ответственность за результаты работы предприятия; проводит работу по контролю за реализацией продукции.Главный бухгалтер осуществляет:организацию бухгалтерского учета хозяйственно – финансовой деятельности предприятия; обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности, предоставление ее в установленные сроки и соответствующие органы;Генеральный директорГл. бухгалтерБухгалтерыКоммерческий директорАдминистраторОператорЗав.складомКладовщикиВодителиТренинг - менеджерМерчендайзерыЗам. дир. по маркетингуЗам. дир. по снабжениюКассирыТовароведыМаркетологиМенеджеры по продажамЗам. дир. по сбытуСт. менеджер по продажамМенеджеры по снабжениюСт. менеджер по снабжениюЭкономистТехнический персоналМенеджер по кадрамРис. 4. Организационная структура управления ООО «Лейли»осуществляет контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью собственности; участвует в составлении бизнес – плана и проведении анализа хозяйственно – финансовой деятельности; оказывает практическую и консультативную помощь сотрудникам предприятия.Коммерческий директор:осуществляет экономически обоснованные прогнозы показателей хозяйственной деятельности предприятия; проводит анализ результатов хозяйственной деятельности; разрабатывает Положение о фонде заработной платы, рассчитывает сдельные расценки оплаты труда, осуществляет контроль за расходованием заработной платы; осуществляет комплектование предприятия необходимыми кадрами, определяет потребность в специалистах; ведет учет и личные дела в соответствии с установленным порядком; занимается изучением спроса, конъюнктуры рынка.Зам. директора по снабжению:осуществляет работу с поставщиками;подготавливает договоры на поставки;планирует закупочную деятельность;контролирует закупочные операции.Зам. директора по сбыту:осуществляет поиск и заключение договоров с потребителями;контролирует осуществление поставок;следит за качеством реализованных товаров.Зав. складом отвечает за следующие сферы:приемку, распределение и хранение продукции на складе;отгрузку и документационное оформление операций по погрузке и отгрузке.Заместитель директора по маркетингу:определяет характер и направления маркетинговой политики предприятия;планирует, организует и контролирует рекламную деятельность;проводит анализ рынка;формирует и участвует в реализации общей маркетинговой стратегии предприятия.Таким образом, видно, что структура управления предприятия достаточно проста и легко обозрима, что способствует наиболее эффективной работе подразделений и наилучшему взаимодействию внутренней и внешней среды предприятия. Тем не менее, следует отметить дублирование функций коммерческого директора и директора по сбыту. В качестве совершенствования системы управления возможно упразднение должности коммерческого директора и внедрение должности заместителя директора по кадрам.Кадровый учет на предприятии формируется на основании действующего законодательства. Ответственным за формирование кадрового учета является менеджер по кадрам. Систему кадрового учета рассматриваемого предприятия составляют следующие документы:приказы о приеме, приказы о перемещении, приказы об увольнении сотрудников; личные карточки работников по форме Т2, приказы о направлении работника в командировку, командировочные удостоверения и др.графики отпусков,штатное расписание,журналы учета трудовых книжек и др.Рассмотрим структуру персонала предприятия в таблице 1.Таблица 1. Кадровая структура ООО «Лейли»Категории работников201020112012чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %Руководители611,8711,9710,4Специалисты1325,51728,81928,4Рабочие2447,12644,13044,8Служащие815,7915,31116,4ИТОГО51100,059100,067100,0По данным таблицы 1 численность персонала в течение рассматриваемого периода увеличилась на 16 человек, что в относительном показателе составило 31,3%. Увеличение численности связано с расширением деятельности предприятия. Структура численности персонала изменялась незначительно. В структуре численности в 2012 году рабочие занимали 44,8% от общей численности, специалисты 28,4%, руководители 10,4%, обслуживающий персонал 16,4%. Численность руководителей в течение рассматриваемого периода изменилась незначительно. В 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась численность специалистов на 46%, рабочих – на 25%, обслуживающего персонала – на 37,5%. В целом, штат предприятия укомплектован полностью. Предприятие располагает всеми необходимыми кадровыми ресурсами.Охарактеризуем персонал по уровню образования в 2012 году (таблица 2).Таблица 2. Характеристика персонала по уровню образованияКатегории работниковСреднееСредне-специальноеВысшееИТОГОчелуд. вес в численности данной категории персонала, %челуд. вес в численности данной категории персонала, %челуд. вес в численности данной категории персонала, %Руководители00,000,07100,07Специалисты00,0526,31473,719Рабочие310,01033,31756,730Служащие436,4545,5218,211ИТОГО710,42029,94059,767По данным таблицы 2 семь сотрудников (10,4%) имеют среднее образование, 20 сотрудников (29,9%) имеют средне-специальное образование и 40 сотрудников имеют высшее образование, что составляет 59,7%. В целом можно говорить о высоком уровне образования сотрудников предприятия. Характеристика персонала по уровню образования представлена на рисунке 5.Рис. 5. Характеристика персонала по уровню образованияВсе руководители предприятия имеют высшее образование, из них 4 руководителя имеют образование в сфере экономики и менеджмента, 2 руководителя имеют техническое образование, 1 руководитель – юридическое.Среди специалистов 26,3% имеют средне-специальное образование и 73,7% высшее. 56,7% рабочих имеют высшее образование, 33,3% средне-специальное и 10% среднее образования. В общей численности служащих 18,2% имеют высшее образование, 29,9% средне-специальное и 36,4% среднее образование.В целом, можно отметить, что уровень образования работников предприятия находится на высоком уровне. Недостатками являются:отсутствие у ряда руководителей образования в сфере менеджмента;отсутствие системы повышения квалификационного уровня работников;отсутствие системы внутрифирменного обучения и наставничества. Охарактеризуем персонал по возрасту в 2012 году (таблица 3).Таблица 3. Характеристика персонала по возрастуКатегории работниковВозраст, летИТОГО:19-2425-2930-3435-3940-44чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %Руководители00,000,046,034,500,07Специалисты23,057,569,046,023,019Рабочие23,069,0913,4811,957,530Служащие34,557,534,500,000,011ИТОГО710,41623,92232,81522,4710,467Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 6.Рис. 6. Структура персонала предприятия по возрастуТаким образом, возрастной состав персонала характеризуется диапазоном от 19 до 44 лет. В возрасте 19-24 года на предприятии работает 7 человек, что в относительном показателе составляет 10,4%. В возрасте 25-29 лет работников 16 человек или 23,9% от общей численности. Самая многочисленная возрастная группа представлена возрастом 30-34 года, таких работников 22 человека (32,8% от общей численности). Кроме того, 15 работников предприятия (22,4%) находятся в возрасте 35-39 лет, 7 работников (10,4% от общей численности) в возрасте 40-44 года.Рассмотрим распределение работников различных категорий по возрасту на рисунке 7.Рис. 7. Возрастная структура персонала предприятияНа рисунке 7 четко видно, что самая большая группа служащих (7,5%) в возрасте 25-29 лет. Основная масса руководителей (6% от общей численности персонала) находятся в возрасте 30-34 года. Наибольшая часть специалистов (9% от общей численности персонала) находится в возрасте, как и руководители 30-34 года. Наибольший удельный вес служащих (7,5%) в возрасте 25-29 лет. В целом можно отметить, что коллектив довольно молодой. Средний возраст работников составляет 32,2 года.Охарактеризуем персонал по стажу работы. Стаж рассматривается общий (таблица 4).Таблица 4. Характеристика персонала по общему стажу работыКатегории работников0-5 лет5-10более 10 летчел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %чел.уд. вес в общей численности, %Руководители00,0415,434,5Специалисты710,4519,2710,4Рабочие710,41453,8913,4Служащие811,9311,500,0ИТОГО2232,82638,81928,4В результате анализа удалось определить, что 32,8% от общей численности персонала имеют общий стаж работы до 5 лет, 38,8% персонала стаж работы от 5 до 10 лет, 28,4% численности стаж работы более 10 лет (рисунок 8). Рис. 8. Структура персонала по стажу работыРассмотрим характеристику стажа персонала по категориям работников (рисунок 9).Рис. 9. Характеристика персонала по стажу работыВ результате проведенного исследования удалось выяснить, что все сотрудники имеют стаж работы до 15 лет, коллектив довольно молодой. Отсутствуют работники предпенсионного и пенсионного возраста. В результате проведенного анализа удалось определить, что в течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия. Увеличивается количество принятых работников. Это происходит как за счет увольнения сотрудников, так и за счет роста потребности в персонале. Кроме того, увеличивается численность уволенных сотрудников. Основная причина увольнения – собственное желание. В будущем подразумевается увеличение численности персонала. Масштаб деятельности предприятия растет, что вызовет необходимость набора специалистов. В основном потребность будет возникать в менеджерах среднего звена, занимающихся продажами и снабжением. В 2013 году увеличение численности не планируется. Начиная с середины 2014 года, планируется увеличить штат на 7 штатных единиц.Анализ системы мотивации персонала предприятияДействующее законодательство предоставляет организациям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда, наиболее целесообразные в технических условиях работы. Виды, формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, системы премирования фиксируются в штатном расписании и трудовом договоре каждого работника ООО «Лейли».В ООО «Лейли» различают два вида заработной платы: основную и дополнительную. К основной относится заработная плата, начисляемая работникам преимущественно по окладам.Дополнительная заработная плата в ООО «Лейли» представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д.Основной формой оплаты труда ООО «Лейли» является повременная. Повременная - это форма оплаты труда, при которой заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. Повременная форма оплаты труда бывает двух видов - простой повременной и повременно-премиальной. В ООО «Лейли» применяется простая повременная оплата труда для всех категорий работников. Рассмотрим динамику фонда оплаты труда (таблица 5).В результате исследования показателей оплаты труда удалось определить, что в целом из года в год происходит рост фонда заработной платы работников. В период с 2011 по 2012 год фонд оплаты труда вырос на 3,9%. Премиальный фонд на предприятии отсутствует. Среднемесячная заработная плата снижается. Это связано не с уменьшением заработной платы работников, а с набором новых сотрудников и выплатой им невысокой заработной платы. В 2012 году снизился удельный вес фонда оплаты труда в выручке на 1,3%.Таблица 5. Показатели фонда оплаты труда ООО «Лейли»ПоказателиГодыОтклонение 2012 г. к 2011 г.201020112012абсолютноеотносительное, %Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.3979,24420,84594,8174,03,9Месячный фонд заработной платы, тыс. руб.331,6368,4382,914,53,9Премиальный фонд, тыс. руб.0000,00Среднегодовая численность персонала, чел. не совпадает с данными табл.15055638,014,5Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.79,680,472,9-7,4-9,3Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.6,66,76,1-0,6-9,3Выручка, тыс. руб.12343,513153,113848,7695,65,3Себестоимость, тыс. руб.8754,29531,210108,6577,46,1Удельный вес фонда оплаты труда в выручке, %32,233,633,2-0,4-1,3При определении заработной платы работников соблюдается следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплата составит установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет ООО «Лейли» рабочих дней. Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, как правило, применяются должностные оклады, которые устанавливаются генеральным директором ООО «Лейли» в соответствии с должностью и квалификацией работника. Договорные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е.