Диагностика корпоративной культуры российского холдинга

Практический анализ корпоративной культуры российского холдинга, с предварительным анализом общего состояния проблемы по данным современных источников ...

Введение 3
1. Понятие и суть корпоративной культуры. 5
1.1. Общие понятия корпоративной культуры и история их формирования. 5
1.2. Сущность корпоративной культуры. 10
1.3. Аспекты формирования корпоративной культуры организации. 14
1.4. Виды культур организации. 15
2. Элементы корпоративной культуры 21
2.1. Системы выделения основных элементов корпоративной культуры. 21
2.2. Система поведенческих особенностей. 23
2.3. Система ценностей. 25
2.4. Девизы, лозунги, символы. 32
2.5. Мифы, легенды, герои. 35
2.6. Ритуалы, традиции, мероприятия. 40
2.7. Внутрикорпоративная коммуникация. 44
2.8. Влияние корпоративной культуры на успешность организации. 46
3. Внутрикорпоративная PR-Кампания (практическая часть) 51
3.1. Холдинг 51
3.2. Диагностика корпоративной культуры в холдинге и ее компонентов 52
3.3. Разработка PR-решений по преодолению проблем корпоративной культуры 58
3.4. План информационных мероприятий на 6 месяцев. 71
Заключение 76
Список литературы 77
Приложения 8

С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос практического формирования и развития корпоративной культуры и теоретических основ данного процесса становится все более актуальным и для российских предприятий [6, 26]. Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур [34, 84]. Поэтому все более ценным становится опыт по разработке и внедрению эффективной корпоративной культуры в существующих и вновь форми рующихся компаниях [119]

- зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;
- чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;
- самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.
Стержнем внутрифирменной политики для персонала обычно является материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме [110]. Поэтому такая политика предусматривает по мнению Г.Воробьева, прежде всего:
объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);
создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал; взаимопонимание между руководством и персоналом; создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
поддержание высокого профессионализма;
контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации [111]. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Одним из основных моментов, как уже упоминалось, является гибкое взаимодействие организации с условиями среды, поскольку если ценности и правила организации противоречат принятым в среде, то организация не выживет длительное время [114]. В этом смысле среда выступает как ограничитель корпоративной культуры. Конечно, необходимость стандартов бесспорна, но при их конфликте со средой важно помнить, что большинство стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, а также есть возможность выбора самих стандартов [108].
Таким образом, внутренняя психологическая среда любой организации является определяющим фактором для успешности ее функционирования, то есть для реализации той цели, ради которой и создается внутрикорпоративная культура [1].
2.8. Влияние корпоративной культуры на успешность организации.
По степени развития корпоративной культуры можно судить о степени развития самой организации. Существуют критерии, соответствие которым свидетельствует об эффективно функционирующей организации вследствие сильной корпоративной культуры:
общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса [70]. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность [124]. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;
адекватность выбранной стратегии – цели компании не противоречат корпоративной культуре; например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;
адаптивность культуры – способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе [19, 71]. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.
В целом, по итогам влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру [62].
Позитивная стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная). Она отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [19].
Позитивная культура характеризуется следующим:
- восприятием сотрудника себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития [128];
- осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
- ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Проофессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом [85];
- позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
- ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, «разоблачение» которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия [55].
Характер корпоративной культуры, как позитивный, так и негативный, проявляется через систему отношений:
- отношение работников к своей профессионально-трудовой .деятельности;
- их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;
- функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности и к предприятию.
Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения [30]. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Очевидно, что охарактеризовав вышеприведенные параметры деятельности и взаимоотношений сотрудников фирмы, можно сделать вывод о том, является ли ее корпоративная культура эффективной.
Стоит отметить также, что корпоративная культура не является строго застывшим фактором. Она динамически связана с текущей обстановкой. Большинство организаций меняют свою культуру адекватно требованиям среды, при этом сохраняя хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации. В редких случаях организации удается прожить без существенных изменений культуры. Самый неудачный вариант – когда организация постоянно меняет ценностные приоритеты и систему правил для того, чтобы выжить: в таких организациях своя культура не сложилась как целостность, она состоит из субкультур [88]. Таким образом, несмотря на необходимость наличия лабильности, корпоративная культура должна иметь свой внутренний стержень, по которому ее будут отличать от тысяч других компаний региона или страны, а в случае успешной деятельности – и всего мира.
3. Внутрикорпоративная PR-Кампания (практическая часть)
3.1. Компания «Евросеть».
Торговый Дом "Евросеть" - одна из крупнейших компаний, осуществляющих продажи сотовых телефонов, аксессуаров и пейджеров, а также производящих подключение к ведущим операторам связи на рынке России.
Компания «Евросеть» была образована в апреле 1997 года, как фирма, занимающаяся розничной продажей сотовых телефонов. Однако уже в 2000 году было открыто и оптовое направление (к маю этого года количество торговых точек составляло 11). В этот же год произошла смена стратегии развития компании: основой маркетинговой политики стало снижение цен на мобильные телефоны; то есть основной акцент стал делаться на повышение объемов продаж, что позволяет держать конкурентоспособные цены, и увеличить маржинальную прибыль.
Этой же политики компания придерживается до сих пор, работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров.
Такая стратегия позволила компании развиваться ускоренными темпами. Так, только с января по декабрь 2002 года компания «Евросеть» открыла около 100 салонов связи (темп роста составил 166%). С 2003 года компания начала активно внедряться на региональный рынок. На декабрь 2003 года, помимо салонов сотовой связи, действующих на территории Москвы и Санкт-Петербурга, компанией было открыто 117 салонов связи, действующих в 63 наиболее крупных городах России (Самара, Воронеж, Волгоград, Ростов-на-Дону и др.). На текущий момент группа компаний «Евросеть» представлена 8 региональными филиалами с развитой инфраструктурой местного управления.
Современная стратегия развития компании «Евросеть» идёт по двум основным направлениям:
1. «Евросеть» – компания, ориентированная на клиента.
В связи с этим, компания:
стремится максимально учитывать специфические запросы различных категорий пользователей;
обеспечивает клиентам высочайший уровень сервиса (консультации квалифицированных специалистов);
продвигает современные технологии в области мобильной связи;
маркетинговая политика направлена на снижение цен на мобильные телефоны и ориентирована на продвижение сотовой связи в массы, учитывая платежеспособность потенциальных покупателей и спрос на коммуникационные услуги.
2. В группе компаний «Евросеть» огромное значение придается экспансии на новые региональные рынки, а также развитию существующей сети собственных региональных представительств. Ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».
3.2. Диагностика корпоративной культуры в холдинге и ее компонентов
Для разработки наиболее эффективной корпоративной PR-компании компании «Евросеть», была проведена диагностика уже сложившийся внутри компании корпоративной культуры в целом, а также ее компонентов по следующим категориям:
1. Отношение сотрудников к компании: Так, большинство опрошенных, хотя и хорошо ориентировались только в непосредственной сфере деятельности «Евросети», однако же затруднялись назвать основные цели, преследуемые компанией в настоящее время. Ещё более удручающее впечатление производит незнание истории «Евросети», а так же его основных стратегических партнёров.
2. Отношение сотрудников к руководству компании. Сравнимо с отношением сотрудников к компании (прямая зависимость): наблюдается всё та же информационная неграмотность. Зачастую сотрудники имеют весьма смутное представление о структуре руководства, в основном ориентируясь только в своих подразделениях, а также в тех подразделениях, с которыми им приходится непосредственно контактировать в процессе работы. Исключение из общего положения составляет только глава компании, его фамилию (иногда даже имя и отчество) смогли назвать практически все опрошенные. Несмотря на то, что структура беседы исключала прямых вопросов об отношения к руководству, всё равно можно сделать вывод о том, что наиболее преобладающим эмоциональным восприятием было отстранённое пренебрежение с некоторой долей негативности (страх) и/или уважения (в основном к руководителям среднего звена). В целом же, отношение можно прокомментировать словами рекламы оттеночной пены "Wella - color muss": «Младших братьев не выбирают…».
3. Установки, ценности и нормы поведения сотрудников: как уже отмечалось, в компании «Евросеть» работают высококлассные специалисты, ориентированные в первую очередь на поддержание своего профессионального уровня и, как следствие, на высокую результативность работы (вторая причина – развитая в компании система материального поощрения). Как правило, в общении предпочтительным обращением является обращение «на ты», как между сотрудниками компании, так и с руководителями среднего звена. В качестве определяющей ценности выступает карьера.
4. Анализ системы формального и неформального взаимодействия сотрудников: в «Евросети» обычно принято собираться небольшими неформальными компаниями (по подразделениям). И всё же в связи с большой рабочей загруженностью практически все коммуникации протекают в формальной и/или полуформальной обстановке. При этом более знающие сотрудники обычно готовы оказать помощь своим менее компетентным коллегам в решении каких-либо спорных вопросов. Так же, практикуются совместные обеды/чаепития, с сохранением при этом полуформальной структуры общения.
Выбор этих категорий основывался на относительной лёгкости проведения их исследования (в качестве основного метода применялись беседа и наблюдение) по принципу необходимости и достаточности собранной информации (позволяет точно описать сложившуюся в «Евросети» ситуацию).
Однако, в целях получения более достоверных результатов анализа корпоративной культуры (снижение субъективности), кроме беседы и наблюдения было решено так же провести опрос сотрудников холдинга, используя опросник "Ревизия состояния корпоративной культуры" (РСКК) (см. Приложение 1). Для этого опросник в распечатанном виде или же их электронный вариант c просьбой о заполнении раздавались/рассылались сотрудникам компании. Как и ожидалось, на предлагаемый опросник согласились ответить далеко не все сотрудники «Евросети» (основная причина отказов – его объёмность), однако, общее количество ответивших превысило 50 человек (67), представляющих различные подразделения компании «Евросеть» (вероятностное распределение), что позволяет говорить о достоверности полученных результатов:
1. Общие вопросы: наиболее часто встречаемый ответ на первый пункт раздела – положительный (80%), остальные ответы не имели чётко выраженной однозначности.
2. Система ценностей, стандарты поведения: большинство опрошенных затруднились ответить на первые четыре и последние шесть пунктов раздела; при этом почти все опрошенные (более 90%) согласились с тем, что у компании есть собственное деловое кредо и кодекс профессиональной этики, однако же, он нигде не декларирован.
3. Девизы, лозунги, символы – данный раздел не вызвал затруднений ни у одного из опрошенных: компания имеет не только девиз и логотип (фирменный знак), обычно отображающийся на рекламных носителях, подарках и сувенирах, по и собственный гимн.
4. Мифы, легенды, герои – также не вызвал затруднений: сотрудники, проработавшие в компании хотя бы три месяца знают, что создатель «Евросети» начинал с радиорынка, а его жена была его бухгалтером.
5. Ритуалы, традиции, мероприятия – в компании не существуют каких-либо специфических традиций или праздников, традиционные же (в том числе успехи отдельных сотрудников) отмечаются внутри небольших групп или подразделений; ко всему прочему, в компании достаточно часто устраиваются корпоративные празднования дней рождений (в ресторанах; на 1000 человек).
6. Стиль управления, иерархия, структура компании – более половины опрошенных склонялись к демократическому стилю управлению (60%) и жёсткой структуре компании (70%), однако, менее 30% смогли бы точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре и назвать отношения в системе "начальник-подчиненный" демократичными. Так же особый интерес представляла собой пара вопросов «идеальный образ руководителя/подчинённого в компании», поскольку ответы опрошенных, занимающих разное иерархическое положение в большинстве случаев совпадало. В компании приветствуется инициатива и существует практика принятия коллегиальных решений, однако, среди сотрудников не всегда принято помогать друг другу в работе (40%)
7. Кадровая политика, набор кадров – компания больше ориентирована на привлечение молодых сотрудников (специфика деятельности), основное требование – коммуникабельность.
8. Особенности внутрифирменной коммуникации – в компании не существует своей газеты и т.п., (руководство не знает о том, чем живут рядовые сотрудники компании – 70%). Интересно, что процентное соотношение вариантов ответов не вопрос как воспринимают сотрудники своих коллег распределился следующим образом: приятеля (35%) – партнёра (30%) – безразлично (около 20%) – конкурента (15%). Примечательно, что на вопрос «существует ли в компании практика создания временных рабочих групп», респонденты отвечали не коротким «да», а иногда (35%) использовали оборот «да, но», выражая своё негативное отношение. Так же примечательным были варианты написания ответов на вопрос №5 (Существуют ли в компании интриги): например, написание «да» прописными буквами.
9. Введение в корпоративную культуру новых сотрудников – ответы варьировали для различных подразделений, тем не менее, на последний вопрос ответ был однозначным: существует специальная программа для профессиональной адаптации новых сотрудников (100%).
10. Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии – основной фактор стимулирования сотрудника – материальное вознаграждение, однако, существует и практика вручения ценных подарков (упоминание у 80% опрошенных), работа сотрудника оценивается непосредственным начальником (также порядка 80%).
11. Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации – как уже отмечалось, компания предпочитает нанимать молодых специалистов на рынке труда на конкурсной основе, что увеличивает затраты на повышение квалификации собственных сотрудников (Существуют ли в вашей компании системы обучения и повышения квалификации сотрудников – Да 95%). При этом фактически каждый сотрудник может планировать свою карьеру – 85%, из них ~40% вне пределах компании.
Как видно из проведённого опроса, ответы сотрудников лишь подтверждают выводы, сделанные из беседы и наблюдения - руководство компании хотя и уделяет внимание корпоративной культуре, но делает это весьма непоследовательно, совершенно не обращая внимание на установление широких внутрикорпоративных коммуникативных связей. Общение сотрудников, несмотря на существующие мероприятия, в том числе для сотрудников из разных региональных представительств «Евросети», происходит в основном в рамках подразделений.
Ко всему прочему, в «Евросети» наблюдается высокая текучесть кадров, что связано с ориентированностью сотрудников в первую очередь на карьеру (получение высокого дохода), а так же с тем, что сотрудники плохо осведомлены о возможностях карьерного роста; компания не воспринимается сотрудниками как единая общность, отсутствует чувство «семейности».