Вход

Методы анализа эффективности стратегических решений

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 295324
Дата создания 28 апреля 2014
Страниц 43
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 150руб.
КУПИТЬ

Описание

с практической частью ...

Содержание

Введение 4
Глава 1. Сущность, функции и роль стратегического менеджмента организации 7
1.1 Концепции стратегического менеджмента 7
1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента 10
Глава 2 Анализ принятия стратегических решений в организации 13
2.1 Исследование управления персоналом 13
2.2 Анализ принятия стратегических решений 16
2.3 Оценка соответствия принятия стратегических решений и управления персоналом потребностям предприятия 18
Глава 3 Предложения по совершенствованию процесса принятия стратегических решений и их экономическая характеристика 24
3.1 Предложения по принятию управленческих решений 24
3.2 Экономическая эффективность от предложенных управленческих решений 30
Заключение 37
Список литературы 39
Приложение 41

Введение

Менеджмент является важнейшым элементом в управлении предприятием, особенно в современной рыночной эконномике. В настоящее время трудно назвать более важную деятельности, чем менеджмент, от которого зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.
Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.
Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента была в свое время уже изучена многими классиками дисциплины, такими, например, как А. Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было ими затрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативног о управления...

Фрагмент работы для ознакомления

Как показано в таблице 2.1, в ЗАО «ЭйТиЭйч» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 177 человек.
Если рассмотреть уровень образования сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, юридического отдела, отдела управленческого учета и контроля, отдела конференций и инсентив проектов, отдела продаж и клиентского сервиса, часть сотрудников операционного отдела имеют высшее образование. Большая часть сотрудников операционного отдела (специалисты по доставкам, специалисты, младшие специалисты по работе с клиентами, специалисты по работе с посольствами), отдела управления персоналом, а также часть отдела проектов имеют неполное высшее образование. Среднее, среднее специальное образование имеют сотрудники административного отдела, отдела информационных технологий.
Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы, инженеры-программисты, системные администраторы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области делового туризма, так как в высших учебных заведениях нет такого направления. Рост числа сотрудников связан с расширением Front office, где необходимо знать системы бронирования авиабилетов, гостиниц и специфику работы с посольствами, а также большинство клиентов компании – западные фирмы. В связи с этим, сотрудники в Front office, которые работают напрямую с клиентами, а именно специалисты и младшие специалисты по работе с клиентами, подбираются по критериям: опыт работы и знание английского языка
2.2 Анализ принятия стратегических решений
Рассмотрим ИТ-инфраструктуру компании ЗАО «ЭйТиЭйч». В связи с тем, что слияние компаний «Andrews Consulting» и «Travel House» осуществлялось в сжатые сроки, то было принято решение на общей платформе объединить ИТ-инфраструктуры одной и другой компаний. Это решение было ошибочное, так как в качестве общей платформы была взята бухгалтерская система Concorde XAL, использовавшаяся в «Andrews Consulting» и на которую перевели финансовые процессы в ЗАО «ЭйТиЭйч». В области работы с клиентами, взяли систему GDS (Global Distribution System), которую использовали в компании «Travel House», а также комплекс front office и back office — упрощенный аналог CRM-системы, как его понимали на рубеже тысячелетий. В компании «Andrews Consulting» использовалась визовая система VDB собственной разработки, которую так же внедрили в ЗАО «ЭйТиЭйч». Для передачи данных из систем GDS и VDB в Concorde XAL, были написаны интерфейсы интеграции, в связи с чем, происходят сбои систем.
Суть проблемы заключается в том, что учетные записи клиентов в одной и другой базе ведутся совершенно независимо друг от друга, так что невозможно отследить, какой клиент что приобретает в компании. Механизм генерации консолидированной отчетности по двум направлениям бизнеса отсутствует. Фактически сотрудники компании не знают, сколько покупает одна компания и сколько другая; внутренняя себестоимость обработки заказов и выставления счетов подскочила на неимоверную высоту, что в дальнейшем приведет к низкой конкурентоспособности.
Графически информационную систему компании ЗАО «Эндрюс-Трэвел Хаус» можно изобразить в следующем виде (рис. 1).
Как проиллюстрировано рисунком 1, в компании используются несколько разнородных баз данных, а именно:
бухгалтерская база данных Concord XAL;
визовая база данных VDB;
базы данных по бронированию авиа и ж/д билетов, а так же бронированию гостиниц (Trams, CB+).
Рис. 2.1 - Информационная система компании
Следует отметить, что в каждой базе данных есть своя структура, система и формат хранения данных, что приводит к большой сложности в интеграции между этими источниками данных. Это приводит к увеличению сложности как ввода и проверки данных в этих системах для сотрудников компании, так и к увеличению трудоемкости поддержания всей системы в целом. Также система не гарантирует безошибочность хранящейся и обрабатываемой информации. Из-за постоянных ошибок и сложности ввода информации сотрудник в среднем выполнял 16 заказов в день (8 ч.) при желательном объеме 24 заказа. Это приводит к увеличению продолжительности рабочего времени до 10-12 часов.
2.3 Оценка соответствия принятия стратегических решений и управления персоналом потребностям предприятия
Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
К сожалению, в ЗАО «ЭйТиЭйч» недооценивают значение работы с персоналом, и это – одна из главных причин ухудшения работы компании, снижения эффективности ее деятельности. Схематически структура проблем, стоящих перед компанией, представлена на рисунке 2.2
Рис. 2.2 - Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»
Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).
Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Если рассматривать возникновение текучести кадров в компании, то можно выделить следующие основные причины.
Во-первых, недостаточно квалифицированно проходит отбор и адаптация персонала. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если на поиск персонала выделять дополнительные средства.
Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ЗАО «ЭйТиЭйч» зачастую хорошо считает деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае неквалифицированного отбора.
В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
1. Потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.
2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли.
3. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.
4. Расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является, как уже упоминалось, высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.
Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ЗАО «ЭйТиЭйч» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный секретарь на ресепшен по незнанию сообщал посетителям конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.
Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством организации в отношении персонала, является высокий должностной оклад. Но необходимо учитывать, что высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, это может привести компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые сотрудники достаточно быстро "сваливаются" на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса.
Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует. В компании использовалось несколько различных систем (бухгалтерская база данных «Concord XAL», в операционном отделе используются 2 базы данных: для визовых услуг «VDB» и туристических услуг «СБ+», в отделе по работе с персоналом база данных 1С). При этом все приложения практически не связаны между собой, что осложняет поиск информации, а новым сотрудникам требуется неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы. Но, главное, при обслуживании клиента разными специалистами отсутствует единая точка контроля. Как следствие, страдает координация процесса, что приводит к большому объему работ.
Пятой проблемой ЗАО «ЭйТиЭйч» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.
Тренинги организовываются в компании только для руководителей отделов и директоров. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.
Также в связи с тем, что рынок делового туризма невелик, а специфику делового туризма (визовые, туристические услуги) в высших учебных заведениях не преподают, то очень трудно подобрать персонал с опытом работы, да еще и со знанием английского языка. Поэтому кандидаты отбираются без опыта работы, но со знанием языка. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и за счет этого происходит снижение производительности их труда, что приводит к большой потере рабочего времени.
Таким образом, в данной главе выделены основные проблемы с принятиями управленческих решений в управлении персоналом, стоящие перед ЗАО «ЭйТиЭйч». В ходе принятия управленческого решения об установки информационной системе, было выявлено, что данная система является не эффективной и происходит увеличения затрат времени, в третье главе будут предложены мероприятия по совершенствованию принятия управленческих решений.
Глава 3 Предложения по совершенствованию процесса принятия стратегических решений и их экономическая характеристика
3.1 Предложения по принятию управленческих решений
Было принято предложение по разработки проекта по совершенствованию управленческих решений связанных с управлением персоналом в ЗАО “ЭйТиЭйч” рекомендуется следующие направления:
1. Подбор кадров
Содержание проекта
1. Улучшить организацию работы по поиску и подбору персонала из существующих источников; освоить новые источники, включив государственные и частные агентства по трудоустройству.
2. Разработать стандартный бланк формы-заявки на персонал, для использования во всех подразделениях при подаче заявки на персонал. Форма должна содержать необходимые подробности, раскрывающие содержание должности и характеристику типа работника, необходимого для ее выполнения.
3. Более тщательно проводить проверку сведений о кандидатах.
4. Сформировать резерв кадров за счет собственных работников.
2. Адаптация персонала
Содержание мероприятий
1. Ввести процедуры ввода новых сотрудников в должность для адаптации в компании и подразделении.
2. Разработать правила, действующие в компании; проводить краткое ознакомление с компанией.
3. Мотивация
Содержание мероприятий
1. Разработать систему мотивации персонала.
4. Обучение и подготовка персонала
Содержание мероприятий
1. Разработать проект по обучению новых сотрудников на рабочем месте.
2. Разработать проект по повышению квалификации сотрудников.
3. Оборудовать помещение для проведения лекций и тренингов для персонала.
5. Совершенствование информационных технологий
Содержание мероприятий
1. Внедрить единую централизованную базу данных.
Рамки данной работы не позволяют рассмотреть все вышеперечисленные направления. Исходя из этого, остановимся на двух:
1. Разработка программы по обучению персонала.
2. Разработка единой централизованной базы данных.
На этапе анализа существующей системы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч» была выявлена проблема непрофессионально установленной ИТ-инфраструктуры.
В компании использовалось несколько различных ИТ-систем, при этом все приложения были практически не связаны между собой, что осложняло поиск информации. Новым сотрудникам требовалось неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы.
Перед разработкой предложений по внедрению новых информационных технологий необходимо дать внутреннюю оценку бизнес-процессов, и провести ревизию всех отделов, запротоколировать обязанности сотрудников и оценить каждую систему с точки зрения того, как в ней будут реализованы существующие функции.
Для разработки проекта по внедрению новых информационных технологий нужно определиться с требованиями к новому решению:
1. Единая точка ввода информации (чтобы по каждому клиенту создавалась учетная запись, автоматически отображающаяся во всех остальных системах).
2. Сквозной бизнес-процесс (полностью охватывающий цикл развития взаимоотношений с клиентом, начиная с появления у компании интереса к нему и заканчивая уплатой налога).
3. Концепция «универсального агента» (каждый специалист операционного отдела должен обслуживать клиента, как по организации поездок, так и по оформлению виз).
4. Увеличение продуктивности сотрудников и снижение временных затрат.
Современные программные средства не позволяют на базе одной платформы автоматизировать требуемые сквозные бизнес-процессы, поэтому необходимо использование двух систем. В проекте по внедрению новых информационных технологий предлагается рассмотреть системы Microsoft Dynamics CRM, и Microsoft Dynamics NAV.
Исследовав эти системы, отметим, что из Microsoft Dynamics CRM в Microsoft Dynamics NAV передаются такие объекты, как организация, сервисный контракт, поставщик, продукт, заказ на услугу, строка заказа на услугу (где обозначен конкретный продукт с ценой для данного конкретного клиента), запрос на предоплату и представительские расходы. Из Microsoft Dynamics NAV в CRM-систему возвращается дебиторская задолженность по каждому контракту. Таким образом, специалисту по продажам не надо работать с ERP-системой — он все видит внутри CRM-системы, в которую встроен триггер, реагирующий на превышение определенной суммы задолженности. Так же отметим, что CRM-решение интегрировано с GDS (международной системой бронирования авиаперевозок), а Microsoft Dynamics NAV — с банковскими системами банков, партнеров компании.
Взаимодействие с клиентами обеспечивает решение на основе Microsoft Dynamics CRM, функции back office — решение на основе Microsoft Dynamics NAV. У каждой системы своя база данных, а между ними находится интеграционный компонент — Microsoft BizTalk Server, главная функция которого состоит в двусторонней передаче (с преобразованием) данных между базами. Он реагирует на событие, происходящее в одной из баз, и если оно удовлетворяет определенным условиям, переносит соответствующую информацию в другую.
Из исследования систем можно сделать вывод, что Microsoft Dynamics CRM и Microsoft Dynamics NAV соответствуют установленным выше требованиям.
Архитектура новой IT системы компании» представлена на рисунке 3.1
Рис. 3.1 - Архитектура новой IT системы ЗАО «ЭйТиЭйч»
Чтобы ускорить момент первого запуска системы, необходимо разделить проект на два этапа. На первом должны будут внедряться жизненно необходимые модули:
управление клиентами (брэнды, организации, физические лица);
управление продуктами;
управление прайс-листами;
управление поставщиками;
управление сервисными контрактами;
управление комплексными заказами и заказами на услуги;
управление отзывами клиентов;
генерация документов и отчетность.
На втором этапе – модули, которые не требуют экстренного внедрения:
управление сведениями о конкурентах;
управление планами продаж;
отображение данных по расчетам с клиентами;
управление темами и записями в базе знаний, справочная система;
управление заказами через Интернет, самообслуживание клиентов;
аудит работы пользователей.
На разработку проекта, которую необходимо начать с января 2012 года, планируется потратить 7 месяцев, к марту 2012 года должна уже быть рабочая версия системы, в которую можно будет вводить данные. Затем необходимо собрать содержимое трех «старых» баз в единый файл, почистить его, убрать повторы, и импортировать в CRM-систему, а оттуда информация через Microsoft BizTalk Server будет перенесена в Microsoft Dynamics NAV.
Не исключено, что в рамках проекта будут сделаны доработки, присущие, в первую очередь, туристическим компаниям.
На тестирование системы планируется потратить совсем немного времени, так как нерационально отвлекать сотрудников от повседневной работы.
По плану, в апреле 2012 года состоится запуск новой системы.
План внедрения проекта представлен на рисунке 4.
Рис. 3.2 - План внедрения проекта ЗАО «ЭйТиЭйч»
Создание единого информационного пространства позволит повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании, ввести новые программы мотивации для сотрудников, свести к минимуму риски в области продаж и маркетинговых программ, а также выявить и реализовать новые источники прибыли, скрытые в обширной клиентской базе компании.
Проект внедрения информационной системы в деятельность компании является очень перспективным. Перед компанией стоит сложная и интересная задача: объединение информационных потоков компании и создание специализированных доработок, необходимых для успешной работы компании, специализирующейся в области делового туризма. Результатом проекта автоматизации будет создание гибкого и продуманного инструмента для увеличения продуктивности сотрудников и снижение временных затрат
3.2 Экономическая эффективность от предложенных управленческих решений
Таблица 3.1 - Данные для расчета себестоимости АИС
Показатель
Ед.изм.
Значения
Трудоемкость создания программы
час
240
Трудоемкость работ на ПЭВМ
час
108
Месячная заработная плата техника-программиста
руб
15000

Список литературы

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие / Атаманчук, Григорий Васильевич. - М.: Академический Проект: Культура, 2011. - 544c.
2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / Балдин, Константин Васильевич, Воробьев, Сергей Николаевич, Уткин, Владимир Борисович. - 3-е изд. - М.: ИТК "Дашков и К", 2009. - 496c.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Басовский, Леонид Ефимович. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 216c.
4. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Баттрик, Роберт; Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 416c.
5. Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений / Вавилов, С. В. // Социологические исследования. - 2011. - N5. - С. 93-102.
6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ:Учеб. -практ. курс / Вахрушина, Мария Арамовна. - 3-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2011. - 432c.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. пособие / Вертакова, Ю. В., Козьева, И. А., Кузьбожев, Э. Н. - М.: КНОРУС, 2012. - 352c.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. / Веснин, Владимир Рафаилович. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 504c.
9. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. / Глухов, Владимир Викторович. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 608c.
10. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков, Евгений Петрович. - М.: Изд-во"Дело и Сервис", 2012. - 544c.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Кабушкин, Николай Иванович. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2011. - 336c.
12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учеб. / Литвак, Борис Григорьевич. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 440c.
13. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие / Лукичева, Любовь Ивановна; Под ред. Ю. П. Анискина. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2012. - 360c.
14. Панов А.В. Разработка управленческих решений: информационные технологии: Учеб. пособие / Панов, Александр Владимирович. - М.: Горячая линия - Телеком, 2010. - 151c.
15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб. / Смирнов, Эдуард Александрович. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 271c.
16. Тронин Ю.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие / Тронин, Юрий Николаевич, Масленченков, Юрий Семенович. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 310c.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00516
© Рефератбанк, 2002 - 2024