Бюджеты и их назначение в управленческом учете

Введение 2
1. Сущность бюджетного управления 4
2. Понятие «бюджет» и «бюджетирование» 10
3. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием 11
4. Назначение бюджетов 12
5. Процесс составления бюджетов 13
6. Составные элементы мастер-бюджета 15
Заключение 19
Список использованной литературы 20
...

Введение 2
1. Сущность бюджетного управления 4
2. Понятие «бюджет» и «бюджетирование» 10
3. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием 11
4. Назначение бюджетов 12
5. Процесс составления бюджетов 13
6. Составные элементы мастер-бюджета 15
Заключение 19
Список использованной литературы 20

Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Управляют предприятием через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Исходным моментом является миссия предприятия - это то, что п редприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает бизнес-идея - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги. Чтобы бизнес-идея поменялась, необходимо такое изменение рынка, которое сделает невозможным прежний источник заработка. Миссия при этом может остаться прежней.

2. ПОНЯТИЕ «БЮДЖЕТ» И «БЮДЖЕТИРОВАНИЕ»
«Бюджет» - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации. Бюджет является основой внутреннего управления и конля за финансами организации.
Итак, бюджет организации - это финансовый план, определяющий в количественном выражении запланированные финансовые показатели результатов деятельности организации в будущем. Показатели бюджета основываются в первую очередь на данных о предполагаемых объемах продаж и производства. Бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа бюджета. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - инструмент управления, предназначенный для оптимизации управленческих решений. Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности поступления денежных средств и их использования, определять объемы и сроки внешнего финансирования.
Бюджетирование может производиться в разрезе:
организации в целом;
отдельного структурного подразделения (отдела, цеха, участка и т. д.);
отдельных центров учета прибыли и (или) затрат;
отдельных видов доходов и/или расходов (бюджеты коммерческих расходов и продаж); отдельных контрактов или проектов.
Бюджетирование является основой:
планирования и принятия управленческих решений в компании;
оценки всех аспектов финансовой самостоятельности компании;
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом.
3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ
В управленческом учете принято разделять три понятия:
долгосрочное стратегическое планирование;
разработка программ развития;
бюджетирование.
Система внутреннего бюджетирования любой организации должна исходить из того, какие стратегические задачи данной организации призвано обеспечить бюджетирование. Поэтому при постановке системы бюджетирования предстоит:
сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели организации;
выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Когда речь идет о главных целях организации, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия организации. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или финансовых целей, поставленных очень приблизительно. Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые можно четко и легко рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.
Таблица 1 – Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием
Стратегические цели бизнеса
Конкретные показатели бюджета на бюджетный период
Конкретные задачи бюджетирования
Быстрый рост бизнеса
Рост объемов продаж в сопоставимых ценах не менее чем на Х%
Контроль за дебиторской задолженностью. Контроль за размером кредиторской задолженности и условиями привлечения заемных средств (т.е. за состоянием ликвидности компании).
Высокая прибыльность бизнеса
Обеспечение чистой прибыли в размере Y% от выручки
Установление нормативов затрат с целью контроля над ними и их сокращения. Определение оптимальных цен.
Быстрый рост стоимости бизнеса (увеличение капитализации)
Увеличение стоимости чистых активов бизнеса на Z%
Контроль за состоянием, структурой и эффективностью активов бизнеса. Сравнительный анализ динамики роста чистых активов по сегментам бизнеса.
4. НАЗНАЧЕНИЕ БЮДЖЕТОВ
Во-первых, бюджеты являются основой планирования - важнейшей функции управления. Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, что, где, когда и для кого организация будет производить и продавать, какие ресурсы и в каком объеме понадобятся для этого. Бюджетирование позволяет выразить стоимость планируемых показателей по выручке и затратам в стоимостном выражении, а также выявить возможные проблемы, связанные с наличием необходимых ресурсов в нужное время.
Во-вторых, бюджеты предоставляют руководству организации возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего раз-вития сферы хозяйственной деятельности.
В-третьих, бюджеты являются основой для принятия решений об объемах финансирования организации из внутренних и внешних источников.
В-четвертых, бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, избегать кризисных ситуаций, обусловленных нехваткой текущих денежных средств.
В-пятых, составление бюджетов помогает установить нормативы затрат и нормы прибыльности (рентабельности или эффективности) в разрезе отдельных видов товаров и услуг и структурных подразделений организации.
В-шестых, бюджеты являются основой финансовой дисциплины в смысле повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
В-седьмых, бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его финансовой структуры.
5. ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ
Процесс составления бюджетов включает ряд этапов:
Этап 1. Назначение ответственных лиц. Разработать бюджет крупной организации одним лицом не представляется возможным, поэтому для этих целей должен быть сформирован бюджетный комитет, в состав которого входят руководители как производственных, так и непроизводственных подразделений предприятия. Непосредственную ответственность за составление бюджета несет председатель бюджетного комитета обычно финансовый директор или его заместитель. Очень важно, чтобы лица, входящие в состав бюджетного комитета, могли реально контролировать предложенные ими финансовые показатели.
Этап 2. Ознакомление менеджеров с руководящими установками для подготовки бюджета. Как уже было сказано, бюджетам отводится роль краткосрочных планов, способствующих выполнению долгосрочных стратегических планов и программ развития предприятия в целом. Поэтому при составлении бюджетов члены бюджетного комитета должны знать о миссии организации и ее долгосрочных стратегических планах, поскольку разрабатываемый ими бюджет должен способствовать их выполнению.
Этап 3. Определение главного ограничивающего бюджетного фактора. Количество ресурсов предприятия всегда ограничено.
Ограничивающий фактор очень важно выявить в самом начале процесса бюджетирования.
Этап 4. Подготовка бюджета для области, связанной с ограничивающим фактором. После того как выявлен главный ограничивающий для него составляется первый бюджет. Например, если ограничивающим фактором является объем продаж, то первым должен быть составлен бюджет продаж. Если ограничивающим фактором является производственная мощность, то первым составляется производственный бюджет.
Этап 5. Подготовка проектов бюджетов для всех остальных областей. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
основные (сводные) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
На данном этапе (этапе № 5) составляются все бюджеты, кроме основных (сводных) бюджетов, которые составляются на этапе 7.
Операционные бюджеты составляются на основе бюджета по главному ограничивающему фактору. Вспомогательные и дополнительные бюджеты составляются, как правило, исходя из данных прошлых отчетных периодов, скорректированных на текущие показатели.
Существуют два основных метода составления отдельных бюджетов. Метод «сверху вниз» заключается в том, что плановые бюджетные показатели устанавливаются руководителями отделов. При этом существует опасность, что эти показатели могут быть нереалистичными из-за отсутствия у высшего руководящего звена полной информации о положении в отделах. Согласно методу «снизу вверх» плановые показатели формируются на самом низшем уровне, после чего передаются руководству.
Этап 6. Взаимоувязка показателей отдельных бюджетов и их последующая корректировка.
На этом этапе бюджетный комитет должен проанализировать, насколько данные одних бюджетов согласуются с данными других. Как правило, операционные бюджеты составляются в той последовательности и поэтому автоматически оказываются взаимоувязанными. А вспомогательные и дополнительные бюджеты всегда требуют своей увязки с операционными бюджетами.