Ценовая политика коммерческого предприятия (на примере торговой компании ООО «Роскондитер ТРЕНД групп»)

Оценка Отлично. реферат , приложения ...

1. Понятие ценовой политики, факторы, определяющие ценовую политику предприятия 8
1.1. Структура ценности товара 10
1.2. Методология ценообразования 16
1.3. Управление ценовой политикой 18
1.3.1. Организация процессов управления ценовой политикой 20
1.4. Ценовая стратегия предприятия 21
1.4.1. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования 24
2. Характеристика деятельности компании ООО «Роскондитер ТРЕНД групп», рынка и её ценовой политики. 27
2.1 Стратегический анализ, анализ конкурентной среды, оценка конкурентоспособности компании. 31
2.2 Оценка финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Роскондитер ТРЕНД групп». 42
3. Анализ издержек, ассортимента и клиентов компании 47
3.1 Анализ ассортиментной политики компании 50
3.2 Анализ клиентов 52
3.3 Анализ эффективности организации процессов управления ценовой политики ООО «Роскондитер ТРЕНД групп». 56
Заключение. 66
Список литературы 69
Приложения 74

Динамичный характер современной российской экономики, глобализация и недостаточный опыт хозяйствования в условиях быстро развивающихся и изменяющихся рыночных отношений требует от менеджмента компании глубоких знаний, постоянной концентрации сил для решения проблем разработки и реализации ценовой политики. Важнейшее условие дальнейших экономических преобразований в нашей стране – целесообразно установленная и эффективно действующая система ценообразования. Все это обусловливает актуальность выбранной темы дипломной работы.
Основная цель большинства коммерческих компаний – получение прибыли. Существует огромное количество показателей, влияющих на финансовый результат компании, и одним из весомых является цена реализуемого продукта. Формирование, изменение цен носит сложный характер. На цену товара влияет огромное количество внешних и внутренних факторов, экономических, политических и социальных. Определение оптимальной цены является одной из труднейших задач, стоящих перед топ-менеджментом компании. И именно цена определяет успехи предприятия – объемы продаж, доходы, получаемую прибыль...

В настоящий момент в России открыты 19 гипермаркетов ОБИ России: 6 – в Москве, 5 – в Санкт-Петербурге, 2 – в Нижнем Новгороде, 2 – в Екатеринбурге, 1 – в Казани, 1 – в Омске, 1 – в Волгограде и 1 – в Краснодаре.Компания OBI стала первой западной компанией формата DIY, пришедшей на российский рынок. Открытие первых российских OBI было беспрецедентно ярким: в один день, 20 ноября 2003 года, сразу два гипермаркета в Москве (OBI Химки и OBI Теплый Стан) распахнули свои двери для покупателей. Эти гипермаркеты практически сразу стали неоспоримыми лидерами по обороту и количеству клиентов среди всех гипермаркетов OBI в мире (см. рис. 2.1).Адрес нового центрального офиса ОБИ Россия: 125252, г. Москва, ул. Авиаконструктора Микояна, дом 12, блок «Б», 7, 8 и 9 этажиРисунок 2.1 – Магазины OBI-РоссияТовары и услуги: в торговых залах гипермаркетов OBI можно найти все для строительства, ремонта, отделки дома и работы в саду и на даче. Среди более чем 50 000 наименований товаров покупатели могут найти все необходимое, чтобы воплотить свой проект в жизнь. Демонстрационные экспозиции вдохновляют покупателей на ремонт и обустройство дома, подсказывают новые идеи для дизайна, учат, как сделать дом и дачу уютнее, а сад – красивее.Рассмотрим организационную структуру холдинга Tengelman (см. рис. 2.2)Наверху сама управляющая компания Tengelmann, слева, обратите внимание, Эмиль Люкс (по-прежнему, наш бизнес-партнер). Отдельно выделено ОБИ недвижимость и развитие (Real Estate). Здесь занимаются стратегическим планированием нашего дальнейшего развития во всех странах, подбором помещений и т. д. ОБИ совет директоров. Далее под советом директоров находится центральный офис (международная управляющая компания). В каждой стране есть свой региональный центральный офис, который координирует магазины в этой стране. В России это ОБИ Франчайзинговый центр. И, конечно, магазины ОБИ в каждой стране. Рисунок 2.2 - Организационная структура холдинга TengelmannДалее представлена организационная структура магазина ОБИ-Карнавал (см. рис. 2.3).55612973033763Рисунок 2.3 – Организационная структура магазина ОБИ-Карнавал00Рисунок 2.3 – Организационная структура магазина ОБИ-КарнавалОрганизационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (ООО).Основные законы, на которые магазин опирается в своей деятельности:Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью;Федеральный закон об акционерных обществах;Налоговый кодекс РФ;Закон по защите прав потребителей;Гражданский кодекс РФ часть 1.В команде магазина работают высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт продвижения и продаж известных мировых торговых марок в России.Проанализируем динамику основных показателей торгово-хозяйственной деятельности гипермаркета «ОБИ» (см. табл. 2.1).Таблица 2.1 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности гипермаркета «ОБИ» за 2010-2011 гг.Показатели20102011Темп роста, %Отклонение(+\-)Товарооборот, тыс.руб.815400,31266700,655,35+451300,3Среднесписочная численность, чел.10095-0,05- 5В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.3030--Выработка в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала, тыс.руб.27,1842,22555,35+15,24Общая площадь, м22450024500--в т.ч. торговая площадь, м265606560--Валовой доход, тыс.руб.634000,3707000,311,15+73000,0Уровень в % к обороту70,7850,58-28,54-20,2Издержки обращения, тыс.руб.42400,332900,8-22,4- 9499,5Уровень в % к обороту5,22,6-50,0- 2,6Прибыль от реализации, тыс.руб.210000,0377000,517,95+ 167000,5Внереализационные расходы, тыс.руб.21,056,5169,0+ 35,5Чистая прибыль, тыс.руб.189000,0321000,069,84+132000Рентабельность в % к обороту2,32 %2,5%-+ 0,21Средняя заработная плата, руб.15700163003,8+600Из таблицы 2.1 видно, что произошел рост товарооборота на 55,35 %, или на 451300,3 тыс. руб.Снизилась среднесписочная численность персонала. В 2010 году она составляла 100 чел., в 2011 году – 95 чел. При этом состав торгово-оперативного персонала (продавцов) остался неизменным. Выработка на одного торгово-оперативного работника увеличилась также на 55,35 %. Прирост составил 15,24 тыс. руб.Общая площадь гипермаркета не изменилась, и составляет 24500 кв.м.Валовой доход возрос на 73000,0 тыс.руб. или 11,15 %. Уровень валового дохода понизился на 20,2 % к обороту, что с отрицательной стороны характеризует финансовые результаты деятельности гипермаркета «ОБИ». Уровень издержек обращения сократился на 2,6 % к обороту. Чистая прибыль в динамике увеличилась на 132000 тыс.руб. или 69,85 %. Отрицательно на чистую прибыль влияют внереализационные расходы, они также увеличились на 35,5 тыс.руб. Рентабельность – основной показатель деятельности предприятия, она также увеличилась на 0,21 % к обороту. Средняя заработная плата персонала в 2011 году составила 16300 рублей, что на 3,8% выше, чем в 2010 году. В «ОБИ» на рост товарооборота большое влияние оказало повышение розничных цен на товары. Темпы инфляции потребительских цен на протяжении 2011 г. оставались стабильными, хотя уровень инфляции довольно высокий 15 % - в годовом исчислении. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения издержек обращения (их уровня) и, следовательно, роста чистой прибыли. Все это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойных поставках и идеальном выборе ответственных поставщиков. Далее был разработан SWOT-анализ гипермаркета «ОБИ» (см. табл. 2.2), где были выявлены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.Конкурентные преимущества:уникальное месторасположение здания магазина;более низкий уровень цен по сравнению с другими крупными магазинами города;квалифицированный и доброжелательный персоналминимальные временные потери на поиск и покупку товаровТаблица 2.2 - SWOT-анализ гипермаркета «ОБИ»Сильные стороныСлабые стороны- наличие необходимых финансовых ресурсов,- относительно низкие затраты,- наличие большого количества собственных помещений,- эффективные производственные мощности,- финансовая устойчивость- рост производительности труда- известность и репутация- кризисное состояние экономики,- переход части покупателей в более дешевый сегментВозможностиУгрозы- постоянный спрос на продукцию,- обслуживание дополнительных групппотребителей,- расширение номенклатуры продаж,- выход на новый сегмент рынка- неплатежеспособность покупателей,- высокий уровень налогообложения,- неблагоприятные изменения в обменных курсах валютК сильным сторонам также относятся:более удобный режим работы по сравнению с рядом конкурентов;широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода;реализация программ по стимулированию спроса;наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов - консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы;просторный торговый зал;наличие парковки для автотранспорта покупателей.Таким образом, можно сделать вывод, что гипермаркет «ОБИ» имеет сильную конкурентную позицию на рынке, его финансовые показатели возрастают, несмотря на кризисную ситуацию в экономике. 2.2. Структура персонала гипермаркета «ОБИ»Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание гипермаркета «ОБИ» которое составляется на год. В таблице 2.3 представлена структура персонала по категориям работников.Таблица 2.3 - Структура персонала гипермаркета «ОБИ», 2009 – 2011 гг.Персонал2009 г.2010 г.2011 г.Изменение показателей, %2010 г. к 2009 г. 2011 г. к 2010 г.Всего персонала1011009599,095,0Руководители999--Специалисты, менеджеры172219129,486,3Продавцы-консультанты323030106,7-Кассиры 18161688,9-Прочий обслуживающий персонал 25232192,091,3Как видно из таблицы 2.3, произошло изменение структуры персонала. Так, в 2011 году численность руководителей осталась неизменной, тогда как численность менеджеров и специалистов снизилась до 86,3 %. Это связано с тем, что в условиях кризиса большинство специалистов было выведено в общий штат всей сети, т.е. один специалист стал обслуживать все супермаркеты торговой сети. В 2010 году также снизилось число продавцов-консультантов на 2 человека, однако в 2011 году их численность не изменилась. Достаточно динамично снижается численность прочего обслуживающего персонала, на 8 % в 2010 году и на 8,7 % в 2011 году. В таблице 2.4 представлена возрастная структура персонала гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг.Таблица 2.4 - Возрастная структура персонала гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. Возраст персонала2009 г.2010 г.2011 г.Изменение показателей, %2010 г. к 2009 г. 2011 г. к 2010 г.Всего персонала1011009599,095,0От 18 до 25 лет36343594,4102,926-35 лет35323191,496,836 – 45 лет122017166,785,046 – 55 лет18141277,885,7Наглядно данные таблицы 2.4 представлены на рисунке 2.4Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. Как видно из рисунка 2.4 и таблицы 2.4, на предприятии за 2010 год (к уровню 2009 года) снизилось число работников в возрасте от 18 до 25 лет на 5,6 %. В 2011 году данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9 %. Снизилась численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. В 2010 году снижение составило 8,6 % к уровню 2009 года, в 2011 – 3,2 к уровню 2010 года. Кроме того, в 2010 году увеличилась численность сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет – на 66,7 %, а в возрасте от 46 до 55 лет – снизилась на 22,2 %. В 2011 году по данным группам работников наблюдается снижение – так, численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет снизилась на 3,2 %, в возрасте от 36 до 45 лет – на 15,0 %, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3 %. Таблица 2.5 - Образовательная структура персонала гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. Возраст персонала2009 г.2010 г.2011 г.Изменение показателей, %2010 г. к 2009 г. 2011 г. к 2010 г.Всего персонала1011009599,095,0Среднее 272821103,775,0Среднее специальное22211895,485,7Неоконченное высшее1191281,8133,3высшее414244102,4104,8Наглядно данные таблицы 2.5 представлены на рисунке 2.5.Рисунок 2.5 - Образовательная структура персонала гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг.Как видно из рисунка 2.5 и таблицы 2.5, на предприятии неравномерная ситуация с образовательной структурой – в 2011 году число работников со средним образованием возросло на 3,7 %, а в 2011 году снизилось, составив всего 75 % от уровня прошлого года. Численность работников со средне-специальным образованием в 2010 году снизилась на 5,6 %, а в 2011 году – на 14,3 %. Вместе с тем, возрастает численность работников с высшим и неоконченным высшим образованием. Так, число работников с неоконченным высшим образованием увеличилось на 33,3 % в 2011 году, а число работников с высшим образованием увеличилось в 2010 году на 2,4 %, в 2011 году – на 4,8%.В таблице 2.6 представлена структура работников гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. по продолжительности стажа.Таблица 2.6 - Структура работников гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. по продолжительности стажаВозраст персонала2009 г.2010 г.2011 г.Изменение показателей, %2010 г. к 2009 г. 2011 г. к 2010 г.Всего персонала1011009599,095,0От 1 до 3 лет353841108,6107,9От 3 до 7 лет474944104,389,8От 8 до 15 лет19131068,476,9Наглядно данные таблицы 2.6 представлены на рисунке 2.6.Рисунок 2.6 - Структура работников гипермаркета «ОБИ» в 2009-2011 гг. по продолжительности стажаКак видно из таблицы 2.6 и рисунка 2.6, на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от 1 до 3 лет – на 8,6 % в 2010 году и на 7,9 % в 2011 году.Число персонала, проработавшего от 3 до 7 лет, в 2010 году возросло на 4,3 %, в 2011 году наблюдается снижение на 10,2 %. Однако численность группы, имеющей стаж более 7 лет, сокращается – на 31,6 % в 2010 году и на 23,1 % в 2011 году. В таблице 2.7 представлены данные о структуре персонала по полу.Таблица 2.7 - Структура персонала гипермаркета «ОБИ» по полуВозраст персонала2009 г.2010 г.2011 г.Изменение показателей, %2010 г. к 2009 г. 2011 г. к 2010 г.Всего персонала1011009599,095,0Мужчины118872,7100,0Женщины 909287102,294,6Наглядно данные таблицы 2.7 представлены на рисунке 2.7.Рисунок 2.7 - Структура персонала гипермаркета «ОБИ» по полуКак видно из рисунка 2.7, большую часть персонала составляют женщины. При этом их численность возрастает в 2010 году на 2,2 %, а в 2011 году – сокращается на 5,4 %. Численность мужчин в 2010 году сократилась на 28,3 %, в 2011 году она осталась неизменной. Это связано со снижением общей численности персонала. В таблице 2.8 представлена динамика показателей движения персонала за 2010 – 2011 гг. Таблица 2.8 - Анализ движения рабочей силы гипермаркета «ОБИ», 2010 – 2011 гг.ПоказателиЧисло работников2010 год2011 год1. Число работников по списку на начало года100952. Принято работников – всего14233. Выбыло работников – всего1923В том числе:- по собственному желанию- уволено за прогулы и др. нарушения13612114. Число работников по списку на конец года95955. Число работников, состоявших в списочном составе в течение года9595Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами, которые определяются по данным таблицы 2.9.Таблица 2.9 -Динамика коэффициентов движения кадров гипермаркета «ОБИ» за 2010 – 2011 годДанныеФормула для расчета2010 год2011 годОтклонение в %, 2011 к 2010 г.коэффициент оборота по приемуГде Чпр - численность принятых работников, чел.Чсп - среднесписочная численность, чел.= 14,3=24,2169,2коэффициент общего оборотагде Чув - численность уволенных работников, чел.;Чпр – численность принятых работников, чел.;Чсп - среднесписочная численность, чел=33,8= 48,4143,2коэффициент текучести кадровгде Чув – численность уволенных, чел.;Чсп - среднесписочная численность, чел.=19,5= 24,2124,1коэффициент постоянства составагде Чст - численность работников со стажем более 3-х лет, чел.; Чсп - среднесписочная численность, чел= 63,5= 56,889,4Как видно из данных таблицы 2.9, наблюдается рост коэффициента оборота по приему – на 69,2 % в 2011 году. Также возрастает коэффициент общего оборота – на 43,2 %. Коэффициент текучести кадров увеличился в 2011 году на 24,1. Это негативная тенденция, свидетельствующая о неблагоприятной ситуации с персоналом. Характеризуя причины выбытия персонала по кадровым документам (заявления об увольнении), можно отметить, что основная причина – собственное желание.2.3. Анализ системы управления персоналомУправление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.Рассмотрим систему управления персоналом гипермаркета «ОБИ» (см. рис. 2.8).Необходимо остановиться на элементах работы системы управления персоналом предприятия наиболее подробно. Философия предприятия – это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками. Различают следующие документы, лежащие в основе философии предприятия: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс; декларация прав человека; коллективный договор; устав предприятия; правила внутреннего трудового распорядка.Следующим элементом работы кадровой службы предприятия является подбор кадров. Подбор кадров – это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места. Подбор кадров предполагает определение модели рабочего места. Система управления персоналомКадровая политика зависит от типа власти в организации, стиля руководства, философии предприятия, концептуальных кадровых документов (договоры, правила внутреннего трудового распорядка)Подбор персоналаОценка персоналаОбучениеРасстановка персоналаРасчет необходимой численностиИнструктаж работников Профессио-нальный подбор кадровФормирование резерва кадровОценка потенциала работникаОценка индивидуального планаАттестация Профессио-нальная подготовкаПовышение квалификацииПереподготовка Послевузовское дополнительное обучениеПланирование служебной карьерыУсловия и оплата трудаДвижение кадровСистема управления персоналомКадровая политика зависит от типа власти в организации, стиля руководства, философии предприятия, концептуальных кадровых документов (договоры, правила внутреннего трудового распорядка)Подбор персоналаОценка персоналаОбучениеРасстановка персоналаРасчет необходимой численностиИнструктаж работников Профессио-нальный подбор кадровФормирование резерва кадровОценка потенциала работникаОценка индивидуального планаАттестация Профессио-нальная подготовкаПовышение квалификацииПереподготовка Послевузовское дополнительное обучениеПланирование служебной карьерыУсловия и оплата трудаДвижение кадровРисунок 2.8 - Система управления персоналом гипермаркета «ОБИ»Модель рабочего места включает: кадровые данные (автобиография, характеристика, трудовая книжка, копии документов об образовании, листок движения кадров); опыт работника – определяется путем анкетирования; профессиональные знания по конкретным областям; профессиональные умения; личностные качества; уровень квалификации – фиксированное профессиональное образование, курсы, переподготовка; служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте; здоровье и работоспособность; организация труда; увлечения. Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти. Резерв кадров – это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей. Источниками формирования кадров являются: модель рабочего места; результаты аттестации; философия предприятия; анкетирование. Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации. Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности. Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года. Аттестация – это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет). Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности. В системе управления персоналом гипермаркета «ОБИ» важным является отсутствие системы адаптации и наставничества вновь прибывшего персонала. На данном этапе для дальнейшего успешного функционирования гипермаркета «ОБИ» необходимо: 1. Внедрение института наставничества;2. Внедрение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента».Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда. Расстановка персонала предусматривает: планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.