Мотивация персонала и выбор системы премирования сотрудников ЗАО «Астра».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «Астра». В рамках поставленной цели рассмотрены теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия; проведен анализ организации стимулирования персонала ЗАО «Астра» и разработаны мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ЗАО «Астра».
Дата написания и защиты - июнь 2010г., оценка - хорошо.
21 иллюстрац., 20 табл., библиогр. список 55 наим., 5 приложений. ...

ВВЕДЕНИЕ 7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ
1.1 Сущность мотивации и ее роль 9
1.2 Экономические и неэкономические способы мотивации персонала 18
1.3 Принципы эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала 24
1.4 Сущность и структура затрат на персонал 27
2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ ЗАО «АСТРА»
2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия за 2008-2009 гг. 33
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии 45
2.3 Анализ системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии 50
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АСТРА»
3.1 Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью 58
3.2 Применение новых форм оплат труда 64
3.3 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии 71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 84
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Бухгалтерский баланс ЗАО «Астра»
за 2008-2009 гг. 88
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Астра» за 2008-2009 гг. 90
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Организационная структура ЗАО «Астра» на 01.01.09г. 91
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Анкета для определения удовлетворенности
сотрудников 92
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Анкета потребностей и интересов сотрудников 96

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Эволюция применения различных методов м отивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «Астра». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
• Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Анализ организации стимулирования персонала ЗАО «Астра».
• Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ЗАО «Астра».
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ЗАО «Астра», а также предоставлен общий анализ хозяйственной деятельности предприятия за 2008-2009гг.. В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления ЗАО «Астра».

Наименование показателя
2008 г.
2009 г.
Отклонение
Абс.
Отн.
Среднесписочная численность, чел.
60
44
-16
73%
Коэффициент выбытия кадров
0,07
0,27
0,21
 -
Продолжение таблицы 2.9
Коэффициент приема кадров
0,08
0,21
0,12
 -
Коэффициент текучести кадров
0,07
0,27
0,21
 -
Коэффициент стабильности кадров
0,93
0,73
-0,21
 -
Среднесписочная численность отражает численность работников в среднем за отчетный период, с учетом списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни. В 2009 г. среднесписочная численность уменьшилась на 27% или 16 человек. В связи с убыточностью деятельности предприятия в 2008 г., а также нестабильным положением в 2009 г. на рынке предоставляемых услуг наблюдается задолженность перед персоналом организации по выплате заработной платы. Персонал организации был вынужден увольняться по собственному желанию в поисках новой вакансии.
В 2009 г. высокие значения коэффициентов выбытия кадров и коэффициента текучести кадров, значения этих коэффициентов на уровне 0,27. В 2008 г. значения данных коэффициентов составило 0,07. Низкое значение коэффициента в 2008 г. говорит о том, что положение предприятия в течении года было благоприятное, и у людей не было необходимости увольняться с предприятия.
Коэффициент приема кадров увеличился в 2009 г. со значения 0,08 до 0,21. Данное увеличение является следствием повышения числа выбывших кадров.
Коэффициент стабильности кадров уменьшился на 0,21 и составил 0,73. Это также является следствием высокого уровня показателя текучести кадров.
На рисунке 2.12 представлены рассчитанные коэффициенты состояния трудовых ресурсов.
Рисунок 2.12 – Коэффициенты состояния трудовых ресурсов на предприятии за 2008-2009 гг.
Таким образом, снижение коэффициента стабильности кадров, увеличение коэффициентов выбытия кадров, приема кадров, текучести кадров стали следствием уменьшения численности персонала на 22% или 13 человек, а так же с текучестью кадров в течении 2009 г. Данное уменьшение численности и текучесть кадров связано с большой задолженностью предприятия перед персоналом организации по выплате заработной платы. Работники были вынуждены покинуть предприятие в поисках новых вакансий.
2.3 Анализ системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии
ЗАО «Астра СТ» имеет линейно - функциональную структуру управления (Приложение В). При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Организационная система предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Оплата труда работников ЗАО «Астра СТ» регулируются трудовым договором, ТЗ РФ, а также Положением об оплате труда. На предприятии применяются следующие системы оплаты труда:
1. Повременная оплата труда (для топ-менеджеров, руководителей подразделений и специалистов);
2. Сдельно – повременная оплата труда (для работников, входящих в структуру технического департамента – инженеры, ведущие инженеры).
Проанализируем фонд оплаты труда за два года, под показателем оклад будем понимать повременную и сдельно – повременную оплату труда, данные представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Анализ фонда оплаты труда ЗАО «Астра СТ» в 2008-2009гг.
Показатель
2008 г., тыс. руб.
2009 г., тыс. руб.
Абсолют. откл.
Темп при-роста,
Структура, %
(+,-)
%
2008 г.
2009 г.
Оклады
13 130
12 740
-390
97%
95%
86%
Премиальная часть оплаты труда
624
2 067
1 443
331%
5%
14%
Всего
13 754
14 807
1 053
108%
100%
100%
Общий фонд оплаты труда увеличился на 8% или на 1 053 тыс. руб., в части окладов произошло уменьшение на 3%, а в премиальной части произошло увеличение 3,3 раза. Рост премиальной части оплаты труда связан с увеличением числа заказов в 2009 г. Изменение фонда оплаты труда за два года представлено на рисунке 2.13.
Рисунок 2.13 – Динамика фонда оплаты труда ЗАО «Астра СТ» за 2008-2009гг.
Структура фонда оплаты труда в 2009 г. также изменилась, за счет уменьшения окладной части ФОТ и увеличения премиальной чатси ФОТ. Данное изменение представлено на рисунке 2.14.
Рисунок 2.14 – Структура фонда оплаты труда ЗАО «Астра СТ» в 2008-2009 гг.
В 2008 г. премиальная часть оплаты труда составила всего лишь 5%, это связано с убыточностью деятельности. В 2009 г. премиальная часть оплаты труда увеличилась на 1 443 тыс. руб. и составила 14% от общего фонда оплаты труда.
Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель организации. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.
В управлении персоналом ЗАО «Астра СТ» применяются следующие группы методов:
Административно – организационные методы управления:
1. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
2. использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
1. материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
1. развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
2. стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «Астра СТ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
В организации производятся следующие виды доплат работникам:
за работу в праздничные и выходные дни;
за профессиональное мастерство;
доплата за совмещение профессий (должностей);
за работу в ночное время.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категории персонала, на которые распространяется доплата – все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
Размер премии составляет:
для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;
для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;
для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).
В организации размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
совершение дисциплинарного проступка;
причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
нарушение технологической дисциплины;
выпуск бракованной продукции;
нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.
Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников организации, частые опоздания на работу. Штраф как мера воздействия, в данной организации применяется редко.
Во второй главе выпускной квалификационной работы был проведен анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Астра СТ» за 2008-2009гг., в ходе которого были рассчитаны основные показатели имущественного положения предприятия, ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности предприятия.
В 2009 г. сумма внеоборотных активов увеличилась в 11,5 раз по сравнению с 2008 г. Это увеличение вызвано долгосрочными финансовыми вложениями – предоставление займа руководителю компании. Оборотные активы увеличились в 1,2 раз и составили 186 977 тыс. руб. Увеличению оборотных активов способствовал рост запасов в части материалов, а так же рост дебиторской задолженности.
В 2009 г. произошел рост прибыли предприятия на 30 255 тыс. руб. и увеличение краткосрочных обязательств, в том числе увеличение займов и кредитов за счет привлечения новых краткосрочных кредитов; а так же увеличение задолженности перед поставщиками и персоналом организации. Однако, в 2009 г. произошло уменьшение в части долгосрочных обязательств на 26 139 тыс. руб. Данное снижение вызвано тем, что в 2009 г. был погашен один банковский кредит, и на конец 2009 г. остался один долгосрочный кредит на сумму 27 227 тыс. руб.
Анализ ликвидности предприятия показал снижение платежеспособности в 2009 г. за счет уменьшения наиболее ликвидных активов - денежных средств. Коэффициенты общей и текущей ликвидности свидетельствуют о наличии ликвидных активов для покрытия краткосрочных обязательств как в 2008 г., так и в 2009 г.
Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия отражают высокую степень зависимости предприятия от внешних кредиторов в 2008г. и 2009г. В 2009г. наблюдается положительная тенденция снижения коэффициентов, значения которых стремятся к нормативным показателям, это вызвано, прежде всего, уменьшением долгосрочных обязательств.
В 2008г. деятельность предприятия была убыточной, размер убытка за отчетный год составил 12 212 тыс. руб. В 2009г. наблюдается положительная тенденция – размер выручки вырос на 48% и составил 209 965 тыс. руб., а величина чистой прибыли за год составила 30 255 тыс. руб.
Рентабельность реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 11% и составила 17%.
Так же был проведен анализ использования трудовых ресурсов в ЗАО «Астра СТ» за два года. В 2009 г. произошло снижение численности персонала по сравнению с 2008 г. на 22%, данное снижение связано с текучестью кадров. Коэффициент текучести кадров в 2009 г. увеличился на 21%. Увеличение данного показателя связано с большой задолженностью перед персоналом организации по выплате заработной платы, работники были вынуждены покинуть свои рабочие места в поисках новых вакансий.
В ходе анализа системы оплаты труда и стимулирования персонала в ЗАО «Астра СТ», было выявлено следующее: общий фонд оплаты труда в 2009 г. увеличился 8%, в части окладов произошло уменьшение на 3%, а в премиальной части оплаты труда - увеличение в 3,3 раза. Данное изменение является попыткой руководства удержать квалифицированные кадры, материально стимулируя персонал. В организации применяются следующие группы методов стимулирования персонала: административно – организационные, экономические и социально – психологические методы. Основной акцент в системе стимулирования сделан на материальные методы стимулирования. Размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части, и в редких случаях применениях штрафных санкций.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АСТРА СТ»
3.1 Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью
Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в компании, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы. Методика оценки удовлетворенности также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.
Оценка производится путем анкетирования персонала организации с помощью специально разработанного опросного листа. В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации.
Для проведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников ЗАО «Астра СТ» в количестве 32 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.
Анкета включает в себя вопросы, характеризующие различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На предлагаемые вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2 (Приложение Г). Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:
(1)
где
шкала удовлетворенности
число респондентов, ответивших на данный вариант
общее число опрошенных
Таблица 3.1 – Результаты опроса удовлетворенности сотрудников ЗАО «Астра СТ»
№ вопроса
Кол-во ответивших по вариантам
Индекс удовл.
Содержание вопроса
1
2
3
4
5
1
9
14
2
5
2
0,72
Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2
9
11
5
7
0,69
Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3
2
12
4
12
2
0,00
Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне
4
5
10
12
5
0,47
Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5
17
14
1
1,50
Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6
11
9
12
0,97
Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7
15
6
5
3
3
0,84
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8
4
11
14
3
0,50
Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9
5
15
1
7
4
0,31
Вас устраивает величина Ваших заработков
Продолжение таблицы 3.2
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10
7
10
4
3
8
0,16
- дирекции организации
11
9
8
11
2
2
0,63
- руководителей среднего звена
12
5
10
14
2
1
0,50
- ИТР
13
2
12
14
3
1
0,34
-высококвалифицированных работников
14
9
15
3
2
3
0,78
- основной массы работников
15
8
11
8
2
3
0,59
- неквалифицированных работников
16
9
7
11
2
3
0,53
Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
17
9
10
11
2
0,81
- от их трудовых усилий
18
9
12
2
8
1
0,63
- образования, проф. подготовки и опыта работы
19
11
12
7
2
1,00
- экономического положения предприятия
20
12
11
9
1,09
- того, на сколько администрация заинтересована в работнике
21
15
11
4
4
1,22
Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии
Общая удовлетворенность собственной жизнью и предприятием представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Общая удовлетворенность собственной жизнью и предприятием
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,72, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 0,69. Общий индекс уверенности сотрудников в завтрашнем дне равен нулю, это вызвано равномерным распределением ответов: четыре сотрудника затрудняются определить свою позицию, 12 сотрудников вполне уверены в своем завтрашнем дне, а оставшиеся 12 сотрудников – совершенно неуверенны в своем будущем. Оценка положения дел на предприятии не очень высокая и составляет 0, 47. Низкая оценка сотрудников делами предприятия является следствием ухудшения финансового положения организации во время экономического кризиса. Последствием ухудшения положения дел в организации является задержка заработной платы и недовольство сотрудников, что и характеризует низкий уровень удовлетворенности по данному вопросу.
В то же время конкурентоспособность продукции оценивается сотрудниками на высоком уровне, общий индекс по данному вопросу составляет 1,50. Высокая конкурентоспособность продукции вызвана тем, что компания «Астра СТ» специализируется на разработке, внедрении и сопровождении телекоммуникационных систем, центров обработки данных, инженерных систем, где конкурентов не так много, и доля рынка ЗАО «Астра СТ» составляет 90%.
Рисунок 3.2 – Оценка справедливости оплаты труда различных категорий персонала по отношению к их трудовому вкладу
Согласно результатом опроса оплата труда разных категорий персонала не справедлива по отношению к их трудовому вкладу. Большая часть персонала компании считает заработную плату дирекции не оправданной. Размер оплаты труда не устраивает 5 человек из 32 опрошенных, по их мнению, существующий размер оплаты труда не побуждает персонал эффективно работать.
Параметры, от которых по мнению опрошенных, зависит размер оплаты труда представлены на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Параметры, от которых зависит размер оплаты труда
По мнению сотрудников, размер заработной платы в первую очередь зависит от того, на сколько, администрация заинтересована в работнике, а также от экономического положения предприятия. Общая оценка состояния отношений между работниками и администрацией на предприятии составляет 1,22.
Таким образом, общий индекс удовлетворенности персонала ЗАО «Астра СТ» составляет 70%. Нормальным считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей. В нашем случае, можно сказать, что сотрудники организации по большинству факторов работой своей довольны.
Измерять степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год. Интересен как общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей.
3.2 Применение новых форм оплат труда
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.