Отчёт по преддипломной практике

Отчёт по преддипломной практике ...

Содержание
Введение………………………………………………………………………3
1. Финансово – хозяйственный анализ деятельности предприятия ООО «Мария»……………………………………………………………………….4
2. Анализ маркетинговой среды функционирования предприятия ООО «Мария»………………………………………………………………………..11
3. Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия ООО «Мария»……………………………………………………………………….21
Заключение……………………………………………………………………30
Список литературы…………………………………………………………...32
Приложение…………………………………………………………………...33

Введение

Краткая характеристика о месте прохождения преддипломной практики .
Предприятие находится в селе Скородумское, что в восточной части Свердловской области, на территории Ирбитского района, на правом берегу реки Бобровка, в 20 км от г. Ирбита и в 150 км от г. Екатеринбурга. ООО «МАРИЯ» зарегистрирована 14 августа 2002 года, юридический адрес: 623815, Свердловская область, Ирбитский район, с. Скородумское, ул. Маршала Жукова, д. 81а. Компании присвоен ОГРН: 1026600877126. Директор: Грошев Алексей Васильевич.
Предприятие занимает 4 гектара земли на которых располагается токарно - сварочный цех, пилорамный, ангары для хранения, полный парк всей лесоперерабатывающей техники, на заготовки, перевозки, разгрузки и погрузки, доставки до заказчика продукции, также имеется свой механический колун для оказания услуги населению доставки колотых дров.

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:
Кц = Уэт / Уф (3)
где Кц – уровень конкурентоспособности по параметру
Уэт – эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)
Уф – фактическое значение параметра
Полученные значения занесены в таблицу 13.
Таблица 13
Определение показателей конкурентоспособности предприятий
Показатель
Мария
Егоршинский лес
ЛЕСКОМ
Лесное
Уровень рентабельности, %
0,83
0,9
1
0,97
Широта ассортимента
0,98
0,89
1
0,83
Количество постоянных клиентов
1
0,9
0,86
0,8
Качество продукции
0,6
0,4
0,8
1
ИТОГО
3,41
3,09
3,66
3,6
Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит компании ООО «ЛЕСКОМ» (3.66 балла):
- ООО «Мария» = 3.41 / 3.66 = 0.93
- ООО «Егоршинский лес» = 3.09 / 3.66 = 0.84
- ООО «ЛЕСКОМ» = 3.66 / 3.66 = 1
- ООО «Лесное» = 3.6 / 3.66 = 0.98
Таким образом, проанализировав условия развития бизнеса в районе на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности ООО «Мария» значительно уступает ООО «ЛЕСКОМ» и ООО «Лесное». Менее всего развита компания ООО «Егоршинский лес».
Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей. Так, например, предприятие ООО «Мария» имеет значительное количество постоянных клиентов, а компания ООО «ЛЕСКОМ» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент продукции. ООО «Лесное» отличается высокой степенью качества продукции.
Проведя анализ факторов внешней и внутренней среды, составим таблицу для определения SNW – анализа.
SNW- анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Для составления SNW – анализа заполним таблицу 14.
Таблица 14
Профиль деятельности компании ООО «Мария»
Показатели
SNW – анализ
S (3)
N (2)
W (1)
Степень достижения целей
+
Уровень риска
+
Степень целесообразности организационной культуры
+
Уровень коммуникационных связей в предприятии
+
Стиль руководства
+
Уровень прибыли
+
Доля рынка
+
Система контроля качества продукции
+
Широта ассортимента
+
Гибкость ценовой политики
+
Целесообразность договорной политики
+
Система организации сбыта
+
Уровень сервиса
+
Система стимулирования покупателей
+
Степень маркетинговой активности
+
Исследование и разработки
+
Состояние материально – технической базы
+
Квалификационный состав кадров
+
Оценка движения кадров
+
Степень мотивации кадров
+
Финансовые возможности предприятия
+
Организационная культура
+
Рейтинговая оценка предприятия
+
Для определения рейтинговой оценки предприятия вычислим средневзвешенный балл:
Бср = С * Q (4)
где Бср – средневзвешенный балл;
С – уровень качества выполнения параметра (от 1 до 3 баллов);
Q – количество параметров, соответствующее уровню качества.
Бср = 5 * 1 + 8 * 2 + 9 * 3 / 5 + 8 + 9 = 2.18 ≈ 2 балла
Данные расчеты показывают, что рыночную позицию можно рассматривать как нейтральную.
Слабыми сторонами можно считать: низкий уровень рентабельности; высокую степень риска, что вызвано слабой степенью гибкости ценовой политики.
Кроме того и немало важно, что в компании слабо организована маркетинговая деятельность.
К преимуществам предприятия можно отнести: развитие материально – технической и финансовой базы; высокий уровень профессионализма персонала; руководство предприятием постоянно находится в разработке новых видов продукции, что формирует сильные конкурентные позиции данного предприятия.
Дадим комплексную оценку факторов с помощью метода SWOT – анализа.
Таблица 15
SWOT – матрица рыночной среды ООО «Мария»
Внутренняя среда
Внешняя среда
Возможности
1. Появление новых видов продукции
2. Увеличение численности сельского населения
3. Платежеспособность населения
4. Смягчение налогового режима
Угрозы
1. Ухудшение условий функционирования бизнеса
2. Снижение реального дохода населения
3. Ухудшение социальных условий жизни
4. Прогрессирующие изменения стандартов качества продукции
5. Недостаточно уделяется средств на раскрутку рекламы в Интернете
Сильные стороны
1. Профессионализм персонала
2. Финансовые ресурсы
3. Уровень автоматизации
4. Договорная политика
5. Время нахождения на рынке
6. Репутация
7. Высокая степень мотивации персонала
8. Место расположения
8 + 4 = 12
8 + 5 = 13
Слабые стороны
1. Неэффективная ценовая политика
2. Фактор сезонности
3. Слабо организована система маркетинга
4. Недостаточный уровень качества обслуживания
5. Несовершенная политика финансовых расчетов за продукцию (отсутствие расчетов по Интернету, например)
6. Слабая организация связей с общественностью
7. Низкая эффективность рекламных мероприятий
7 + 4 = 11
7 + 5 = 12
Таблица 15 показывает, что на данный момент компания ООО «Мария» находится в секторе сильных угроз, которые можно нейтрализовать следующими мероприятиями:
- разработкой скидок и эффективной ценовой политики;
- постепенное повышение степени качества обслуживания;
- расширение ассортимента производимой продукции;
- внедрение Интернет – рекламы.
Данные тенденции характерны для стратегии стабилизации.
Из таблицы 15, в которой проведена оценка факторов внешней и внутренней среды компании следует, что руководству необходимо обратить внимание на разработку эффективной ценовой политики, организацию службы маркетинга на предприятии.
В противном случае предприятие может утерять конкурентные позиции и ухудшить свое финансовое состояние. Кроме того, на данный момент существует потенциал для развития, который может быть реализован за счет финансовых ресурсов.
Таким образом, анализ влияния факторов внешней и внутренней среды показал, что на предприятии существуют возможности развития, подкрепленные финансовой базой ресторана. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм работников.
Недостатками являются несовершенная ценовая политика, слабо организованная маркетинговая деятельность, что негативно сказывается на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах данного предприятия.
Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.
Стратегия стабилизации направлена на прекращение падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает выравнивание объема продажи, прибыли других показателей со следующим их повышением и переход в дальнейшем к этапу роста. Основными фазами ее осуществления являются: экономия ресурсов, ревизия расходов, консолидация (определение терминов и скорости оживления деятельности), оживление и стабилизация.
1.3 Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия ООО «Мария»
Проведем анализ эффективности маркетинговой деятельности в разрезе следующих элементов: ассортимента продукции; уровня цен; качества продукции; средств рекламы. В таблице 16 представлена информация относительно выручки от реализации продукции в 2010 – 2012 годы.
Таблица 16
Анализ структуры реализуемой продукции в 2010 – 2012 годы
Продукция
Цена единицы средняя за упаковку, руб
Объем реализации, шт
Структура продукции, %
Стоимость реализованной продукции, тыс. руб
Изменение за счет структуры, тыс. руб
2010
2012
2010
2012
2010
2012 при структуре 2010 года
2012
Брус
250
3 672
3 952
20.24
20.14
918
992.97
988
-4.97
Пиловочник
200
4 325
5 005
23.84
25.5
865
935.67
1 001
+65.33
Уголь
300
3 637
3 207
20.04
16.34
1 091
1 179.8
962
-217.8
Пиломатериал
150
6 507
7 460
35.88
38.02
976
1 056.16
1 119
+62.84
ИТОГО
-
18141
19624
100
100
3 850
4 164.6
4 070
-94.6
Анализ структуры реализации продукции показывает, что за счет изменения структуры ассортимента выручка снизилась на 94.6 тыс руб, то есть произошло увеличение более дешевых видов продукции в структуре.
В таблице 17 проведем анализ влияния структурного фактора на изменение цены.
Таблица 17
Расчет изменения средней цены продукции за счет структурного фактора
Продукция
Средняя цена продукции за упаковку, руб
Структура реализации, %
Изменение средней цены за счет структуры, руб
2010 год
2012 год
Отклонение
Брус
250
20.24
20.14
-0.1
-0.25
Пиловочник
200
23.84
25.5
+1.66
+3.32
Уголь
300
20.04
16.34
-3.7
-11.1
Пиломатериал
150
35.88
38.02
+2.14
+3.21
ИТОГО
-
100
100
-
-4.82
Умножим полученный результат на объем реализованной продукции в натуральном выражении и узнаем изменение объема реализации в стоимостном выражении: ∆В = (-4.82) * 19 624 = -94.6 тыс руб
Расчет, проведенный в таблице 17 показывает, что за счет увеличения в структуре более дешевых видов продукции (пиловочник и пиломатериал) на 1.66% и 2.14% соответственно произошло снижение доли бруса и угля на 0.1% и 3.7%, - в результате наметилась негативная тенденция, выраженная в уменьшении выручки на 94.6 тыс руб и, как следствие, сокращении прибыли от реализации.
С целью определения оптимальности ассортимента продукции рассмотрим матрицу БКГ предприятия ООО «Мария».
Таблица 18
Расчетные данные для проведения анализа продуктового портфеля
Виды продукции
Выручка от реализации, тыс руб
Доля рынка региона в 2012 году, %
2010 год
2011 год
2012 год
Предприятия
Основного конкурента
Брус
918
934
988
4
2.8
Пиловочник
865
911
1 001
1.7
1.8
Уголь
1 091
1 126
962
0.9
2.5
Пиломатериал
976
1 009
1 119
3.6
3.3
ИТОГО
3 850
3 980
4 070
-
-
Рассчитаем темпы роста рынка. Они характеризуют движение на рынке, то есть изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждой услуге через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2010 – 2012 годы) или через среднегодовые темпы их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду услуг определяется как отношение объема реализации в 2012 году (текущий) к объему ее реализации за 2010 год (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.
Вычислим темп роста рынка по каждому виду продукции:
- по брусу РР1 = 988 : 918 = 1.076 или 107.6%
- по пиловочнику РР2 = 1 001 : 865 = 1.157 или 115.7%
- по углю РР3 = 962 : 1 091 = 0.88 или 88%
- по пиломатериалу РР4 = 1 119 : 976 = 1.146 или 114.6%
Среднегодовой темп изменения потребности по каждому виду услуг определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или коэффициентах роста.
Получим по каждому виду продукции ООО «Мария»:
СТР1 = 3-1√988 : 918 = 1.037 или 103.7% – по брусу
СТР2 = 3-1√1 001 : 865 = 1.075 или 107.5% – по пиловочнику
СТР3 = 3-1√962 : 1 091 = 0.94 или 94% – по углю
СТР4 = 3-1√1 119 : 976 = 1.07 или 107% – по пиломатериалу.
Рассчитаем относительную долю, занимаемую предприятием на рынке по каждому виду продукции. Относительная доля рынка (ОДР) определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.
Определим показатель относительной доли рынка по каждому виду производимой продукции:
ОДР1 = 4 : 2.8 = 1.43 – по брусу;
ОДР2 = 1.7 : 1.8 = 0.94 – по пиловочнику;
ОДР3 = 0.9 : 2.5 = 0.36 – по углю;
ОДР4 = 3.6 : 3.3 = 1.09 – по пиломатериалу.
Таблица 19
Расчетные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп
Брус
Пиловочник
Уголь
Пиломатериал
Темпы роста рынка, %
7.6
15.7
(12)
14.6
Относительная доля рынка
1.43
0.94
0.36
1.09
Рис. 2. – Матрица Бостон Консалтинг Групп
1 – брус
2 – пиловочник
3 – уголь
4 – пиломатериал.
При построении матрицы БКГ используем следующую методику:
долю рынка определим как среднее от максимального значения параметра (1.43 : 2 ≈ 0.75 балла)
темп роста рынка вычислим как среднее от максимального значения критерия (15.7 : 2 ≈ 8 баллов).
Затем соотносим значения по каждому виду услуг и согласно координат размещаем по секторам виды услуг.
Значение матрицы БКГ состоит в том, что она позволяет оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции и максимально эффективно распределить ресурсы предприятия.
Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
Проблемы (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
Звезды (быстрый рост / высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
Дойные коровы (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – сбор урожая.
Собаки (медленный рост / малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
Как показывает матрица Бостон Консалтинг Групп (рисунок 3), большая часть ассортимента продукции относится к категории «Звезды»:
- пиловочник (24.6%);
- пиломатериалы (27.5%).
Общая масса продукции данного класса составляет 52.1%, что составляет большинство ассортимента. Уголь является «знаком вопроса» в ассортименте и составляет 23.6%, то есть довольно значимую величину, кроме того, данными услугами пользуется постоянная клиентура.
Руководству компании необходимо уделить значительную часть средств на Интернет – рекламу, что позволит увеличить число клиентов и провести анализ эластичности спроса на услуги с целью формирования гибкой ценовой политики.
Рассмотрим уровень конкурентоспособности продукции компании ООО «Мария» в сравнении с ведущим конкурентом ООО «ЛЕСКОМ».
Таблица 20
Единичные и групповые показатели конкурентоспособности продукции по 5 – балльной системе
Показатель
Мария
ЛЕСКОМ
Единичный
Интегральный
Групповой
Качественные параметры
Широта ассортимента
5
4.1
1.22
0.25
0.305
Качество продукции
4.3
5
0.86
0.35
0.3
Численность постоянных клиентов
4.8
4.5
1.067
0.25
0.27
Место расположения компании
4.9
4.1
1.195
0.15
0.18
ИТОГО
Экономические параметры
Цена средняя за упаковку, руб
205
225
0.911
1
0.911
Уровень конкурентоспособности составил:
К = 1.055 / 0.911 = 1.158 или 115.8%
Расчет показывает, что на данный момент ООО «Мария» незначительно уступает ведущему конкуренту – ООО «ЛЕСКОМ», однако имеет потенциал для своего развития.
Проанализируем структуру расходов на рекламу компании ООО «Мария» в 2010 – 2012 годы.
Рекламные мероприятия предприятия в себя включают следующие направления:
- печатная реклама
- наружная реклама.
В таблице 21 проанализируем динамику затрат на реализацию коммуникативной политики предприятия.
Таблица 21
Динамика расходов на рекламу компании ООО «Мария»
Статьи издержек обращения
2010 год
2012 год
Темп роста, %
Отклонения
сумма, тыс. руб.
% к обороту
сумма, тыс. руб.
% к обороту
Абсолютное, тыс. руб.
Относительное, %
Расходы на рекламу
70
1.82
75
1.84
107.14
+5
+7.14
Общая сумма издержек обращения:
70
1.82
75
1.84
107.14
+5
+7.14
Как и было раньше сказано, в основном расходами по рекламе занимается директор предприятия, кроме того реклам ведется нерегулярно и имеет случайный характер. В 2012 году расходы равны 75 тыс. руб., что на 5 тыс. руб. больше 2010 года, прирост составил 7.14%.
Динамика затрат на рекламные мероприятия показана на рисунке 3.
Рис. 3. – Динамика затрат на рекламные мероприятия компании ООО «Мария» в 2010 и 2012 годы
Проведем анализ динамики затрат на рекламную деятельность компании ООО «Мария» в 2010 – 2012 годы.
Таблица 22
Динамика и структура затрат на рекламную деятельность предприятия в 2010 – 2012 годы
Вид рекламы
Характеристика
2010 год
2012 год
Темп роста, %
Тариф, тыс руб
Число выпусков
Затраты, тыс руб
Тариф
Число выпусков
Затраты, тыс руб
Печатная реклама
Журнал «Мир бизнеса»
Размер объявления стандартный
20 Х 30 см
3
4
12
3.5
4
14
116.7
Журнал «Деловой мир»
Размер лист А4
0.64
10
6.4
0.75
10
7.5
117.18
Журнал «Товары и цены»
Размер объявления стандартный
20 Х 30 см
1
12
12
1.125
12
13.5
112.5
ИТОГО по печатной рекламе
-
-
-
30.4
-
-
35
115.13
Наружная реклама
На городском такси
На одном из распространенных маршрутов
39.6
1
39.6
40
1
40
101
ИТОГО по наружной рекламе
-
-
-
39.6
-
-
40
101
ВСЕГО
-
-
-
70
-
-
75
107.14
Как показывает таблица 22, за период 2010 – 2012 годы, затраты на проведение рекламной деятельности выросли на 7.14% или в стоимостном выражении на 5 тыс руб, что свидетельствует об активизации деятельности компании.
Наибольший удельный вес занимает наружная реклама (56.57% в 2010 году), при этом ее доля в 2012 году выросла до отметки 57.14%, что свидетельствует о попытках охватить максимальную емкость рынка региона.
Заключение
Анализ эффективности системы маркетингового планирования в компании ООО «Мария» показал следующее: предприятие имеет непрочные позиции, вызванные следующими недостатками:
- отсутствие налаженного аппарата, ведущего маркетинговые исследования рынка
- неэффективная ценовая политика.
Кроме того, оказывают негативное влияние факторы макросреды, такие как снижение реального дохода населения, высокие темпы инфляции. В итоге предприятие со значительной численностью постоянных клиентов, финансовой базой и внедренными передовыми технологиями уступает конкурентам, имеющим более скромные предпосылки для развития. Это все негативно сказывается на финансовых результатах деятельности. Так, например, произошло снижение прибыли от продаж на 180 тыс руб, что при одновременном приросте выручки на 220 тыс руб свидетельствует о неоптимальной структуре ассортимента.
Более детальный анализ структуры ассортимента нам показал существенный прирост более дешевых видов продукции, что приводит к снижению прибыли и увеличению себестоимости деятельности. Однако необходимо отметить и сильные стороны, формирующие базу для развития.
На предприятии существует значительная часть постоянной клиентуры, которую при умелом использовании инструментов маркетинга можно задействовать максимально, так как в сфере услуг положительные отзывы гостей являются одним из весомых аргументов рекламы. Высокий профессионализм персонала позволяет поддерживать значительный уровень качества, что также является важнейшим фактором в данном бизнесе.
Анализ управления маркетинговой деятельностью компании ООО «Мария» показал, что на предприятии на данный момент существует ряд проблем:
- слабо развито маркетинговое направление деятельности, например, отсутствует изучение спроса путем проведения анкетного опроса, игнорируется Интернет – реклама;
- на предприятии не реализуется программа стимулирования сбыта, что несомненно привело бы новых клиентов и улучшило состояние фирмы.
Недостатком организационной структуры управления является отсутствие специалиста по маркетингу, что позволит отслеживать возможные изменения рыночной конъюнктуры.
Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды показал, что на предприятии существуют возможности развития, подкрепленные финансовой базой ресторана. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм работников.
Недостатками являются несовершенная ценовая политика, слабо организованная маркетинговая деятельность, что негативно сказывается на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах данного предприятия.
Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.