БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО

Целью данной дипломной работы является выработка стратегии развития предприятия.
В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:
 определить цель, функции, и особенности направления бизнес-плана;
 рассмотреть структуру и содержание разделов бизнес-плана;
 изучить деятельность предприятия ООО «Строймеханизация-216»;
 составить стратегию развития предприятия.
Объектом дипломного исследования выступает ООО «Строймеханизация-216»
Предметом выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия и система стратегического планирования.
Теоретическую основу исследования составляют работы следующих авторов: Бухалкова М.И., Быстрова А.Н., Головань С.И., Козлова А.В., Коссова В.В., Попова В.М., Марковой В.Д. и других авторов.
Элементы научной новизны состоят в том, что в ней уч ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования предприятия 8
1.1. Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана 8
1.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана 15
1.3. Формирование стратегии на предприятии 26
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Строймеханизация-216» 38
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 38
2.2. Анализ и оценка имущества 42
2.3.Слабые и сильные стороны предприятия 49
Глава 3. Разработка бизнес-плана предприятия ООО «Строймеханизация-216» 60
3.1. Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия 60
3.2.Формирование отдельных разделов бизнес-плана 66
Заключение 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 82

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потребителям-инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к. возм ожность неудачи будет слишком велика.
Каждая фирма, начиная или развивая свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.
Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
 организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;
 выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;
 формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В бизнес-плане обосновываются:
 общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
 выбор стратегии и тактики конкуренции;
 оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.
С помощью бизнес-плана стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.
Во-вторых, наличие бизнес-плана - обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов и клиентов.
В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся в бизнес-плане (правильно спроецированный бизнес-план содержит всю необходимую информацию, для составления заявки на финансирование).
В-четвертых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предприятия, разумности его владельца.
Целью данной дипломной работы является выработка стратегии развития предприятия.
В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:
 определить цель, функции, и особенности направления бизнес-плана;
 рассмотреть структуру и содержание разделов бизнес-плана;
 изучить деятельность предприятия ООО «Строймеханизация-216»;
 составить стратегию развития предприятия.
Объектом дипломного исследования выступает ООО «Строймеханизация-216»
Предметом выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия и система стратегического планирования.
Теоретическую основу исследования составляют работы следующих авторов: Бухалкова М.И., Быстрова А.Н., Головань С.И., Козлова А.В., Коссова В.В., Попова В.М., Марковой В.Д. и других авторов.
Элементы научной новизны состоят в том, что в ней учтены новейшие теоретические и практические материалы, касающиеся бизнес-планирования в сфере малого и среднего предпринимательства.
Практическая значимость работы состоит в том, что материалы дипломного исследования могут использоваться на практике в работе с предпринимателями.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованной литературы и приложений.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:- навыки и ресурсы;- структура и системы; - управленческая культура.При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. Значительную помощь в проведении стратегии развития предприятия может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятияСтроительная организация «Строймеханизация-216» (сокращенное наименование ООО «СМ-216» или Общество, которое будет употребляться далее в тексте дипломной работы) по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Кингисепп, проспект Карла Маркса д.69. Цель деятельности предприятия - получение максимально возможной прибыли за счёт реализации потребителям оказанных услуг и выполненных работ. ООО «СМ-216» было создано 01 сентября 1999 года и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства и на основании зарегистрированного Устава предприятия от 27 августа 1999 года Согласно Уставу предприятия, ООО «СМ-216» имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами РФ, в том числе:1) общестроительные работы, включая строительные, монтажные, пуско-монтажные, пуско-наладочные, реставрационные и ремонтные работы, инжиниринговые услуги;2) геодезические работы, выполняемые на строительных площадках -геодезическая разбивочная основа для строительства -разбивочные работы в процессе строительства -геодезический контроль точности геометрических параметров зданий (сооружений) -исполнительная геодезическая съёмка3) земляные работы -разработка выемок, вертикальная планировка-уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек-земляные работы в просадочных и пучинистых грунтах;4)специальные работы в грунтах -водопонижение -устройство анкеров и возведение сооружений способом «стене в грунте»;5) сдача в аренду строительных машин, производственных площадей, нежилых помещений;6) автотранспортные перевозки, ремонт автотранспортных средств. ООО «СМ–216» также может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом и на основании специального разрешения (лицензии). Так, например, предприятие может осуществлять деятельность по обращению с опасными отходами, и на эту деятельность имеет отдельную лицензию ООО «СМ–216» относится к субъектам малого предпринимательства согласно Федеральному закону от 14.06.95 г. №88–ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства». ООО «СМ–216» является небольшим предприятием и его структура носит линейный характер. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.Рис. 2.1.Организационная структура предприятия ООО «СМ-216»Численность работников организации включает в себя:среднесписочную численность работников;среднюю численность внешних совместителей;среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.Численность сотрудников предприятия «СМ-216» - 22 человека. Возрастная структура в ООО «СМ-216» является оптимальной. Большинство работников имеют возраст от 31 года до 50 лет, что свидетельствует об их опытности. Также на предприятии работает много молодых работников, что говорит о хороших возможностях передачи опыта и обучения.Для повышения эффективности работы персонала на ООО «СМ–216» применяется метод управления по согласованным целям. Постановка целей, задач и планов сотрудникам производится письменно непосредственным руководителем на определенный период (месяц, квартал, год). В завершении периода производится оценка эффективности работы сотрудника по достижению целей и выполнению задач и планов.ООО «СМ-216» владеет имуществом на праве собственности. Имущество предприятия образовано из:Вкладов в Уставный капитал;Продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;Полученных доходов;Иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.Имущество ООО «СМ-216» учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами. Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности. Строительная организация «СМ-216» находится на окраине города, что очень удобно для заезда тяжёлой техники. Располагается на промышленной площадке общей площадью 1 га. На этой территории находится 4 бокса для ремонта техники, два гаража на восемь машин для стоянки, автомойка, офис на 10 кабинетов, здание проходной и баня-сауна для сотрудников предприятия.Предприятие выполняет земельные работы на основных крупных стройках нашего города и области, какие как порт в Усть-Луге и ООО «ПГ Фосфорит», они же являются основными потребителями. В составе основных средств Общества находится крупный парк автотранспортной техники, которая является частью имущественного капитала и может являться подкреплением финансового состояния предприятия, как платежеспособный актив.Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.Таблица 2.1Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2010-2013 гг., руб.Наименование показателя2010 год2011 год2012 год2013 годВыручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей)5 681 2917 872 5769 358 9246 343 746Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг2 928 9854 217 1334 788 2883 231 712Валовая прибыль2 752 3063 655 4434 570 6363 112 034Коммерческие расходы2 285 5513 157 9873 948 2093 084 711Прибыль от продаж466 755497 456622 42627 323Проценты к получению5 075021 48836 831Проценты к уплате138 758233 013254 273330 615Прочие доходы8 256183 40235 35973 664Прочие расходы105 276261 919290 602268 906Прибыль (убыток) до налогообложения236 052185 926134 398-461 703Отложенные налоговые активы0246041 000Отложенные налоговые обязательства011 20619 81031 991Текущий налог на прибыль6538936 14222 0690налог на ЕНВД12 15422 77114 1780Прибыль (убыток) после налогообложения158 509115 56178 343-388 712Источник: финансовая отчетность предприятияСоциальные показатели характеризуются следующим образом (таблица 2.2):Таблица 2.2Социальные показателиПоказателиЕд. изм.2012 г.2013 год2013 г к 2012 г, %Численность персоналачел.242291,7Фонд оплаты трударуб.162 986141 98993,4Среднемесячная заработная плата на одного работающего производственно-промышленного персоналаруб.6 7926 45495,0Выработка продукции на одного работающего производственно-промышленного персонала тыс.руб.389,9288,473,9Источник: финансовая отчетность предприятияРассмотрим анализ финансового положения предприятия на основании финансовой отчетности за 2011-2013 гг.2.2. Анализ и оценка имуществаСтоимость имущества ООО «Строймеханизация» по балансу составила по итогам:- 2011 года – 4928103 руб. (прирост за год 599323 руб.)- 2012 года – 5426945 руб. (прирост за год 358918 руб.)- 2013 года - 4428728 руб. (снижение за год на 998217 руб.)Структура активов предприятия за 3 года изменилась следующим образом (диаграммы построены на основании приложений 2-6 к дипломной работе):Рис. 2.2. Изменение структуры активов ООО «Строймеханизация-216»Исходя из данных по бухгалтерскому балансу и приведенных данных можно сказать, что - доля внеоборотных активов составляет менее 28% в общей сумме активов (27,15% - 25,68% - 28,35% соответственно на 01.01.12, 01.01.13, 01.01.14). При этом наблюдается снижение стоимости внеоборотных активов на конец 2014 года на 120462 руб. основное снижение прошло по статье «незавершенное строительство» и «прочие внеоборотные активы» на 104846 тыс.руб. и 118930 руб. соответственно.- доля оборотных активов составляет основную часть активов предприятия (более 70%), при этом в абсолютном выражении наблюдается снижение оборотных активов на 518837 руб., в результате доля оборотных активов снизилась с 72,85% до 71,65%. Основное снижение в оборотных активах связано со снижением запасов на 366868 руб., краткосрочных финансовых вложений на 146236 руб. и денежных средств – на 32835 руб. На величину запасов в большей мере оказывает статья «готовая продукция для перепродажи» (ее доля в структуре запасов – более 70%), остатки по которой за 3 года снизились на 415671 руб.- в результате снижения внеоборотных и оборотных активов за 3 года валюта баланса также снизилась на 639299 руб. Валюта баланса за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году – снижение фактически до уровня 2011 года.Динамика валюты баланса приведена на рис.2.3.Рис.2.3. Динамика валюты баланса ООО «Строймеханизация-216»Состав необоротных активов приведен на рис.2.4.201120122013Рис. 2.4. Состав внеоборотных активовСогласно расчетам, основную долю (88% на конец 2013 года) во внеоборотных активах занимают основные средства. В 2012-2013 гг. наблюдалось увеличение долгосрочных финансовых вложений (но их доля составляет всего 7%), и снижение незавершенного строительства, доля которого снизилась с 8 до 0,25% в доле внеоборотных активов.Состав оборотных активов приведен на рис.2.5.Рис.2.5. Состав оборотных активов ООО «Строймеханизация-216»Основную долю (более 70% на конец анализируемого периода) оборотных активов предприятия составляют запасы, их доля выросла с 77,81% до 78,97% за 2012-2013 гг. Данная структура является нормальной для предприятия сферы торговли, где основными статьями оборотных активов являются запасы и дебиторская задолженность. При этом в абсолютном выражении размер запасов снизился на 366868 руб., а дебиторской задолженности вырос на 25870 руб. (доля дебиторской задолженности в оборотных активах выросла с 13 до 16%).Рост дебиторской задолженности должен быть соизмерим с ростом кредиторской задолженности.Ни рис.2.6 видно, что размер дебиторской задолженности значительно меньше размера кредиторской задолженности (практически в 5 раз по сумме). Рис.2.6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностиТакой рост дебиторской задолженности может говорит об ухудшении расчетов со стороны покупателей, росте просроченной дебиторской задолженности, что негативно оказывает влияние на показатели деятельности предприятия (ликвидности и платежеспособности).Рассмотрим состав и структуру пассивов предприятия за анализируемый период (рис.2.7).Рис.2.7. Структура и динамика пассивовНа рис.2.7 видно, что собственный капитал занимает наименьшую долю в общей структуре пассивов предприятия, наибольший размер – краткосрочные обязательства (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).Долгосрочные кредиты за рассматриваемый период снизились на 1195411 руб., собственный капитал – на 945 руб., а краткосрочные обязательства выросли на 557057 руб. Сравнение статей пассива и актива баланса позволяет оценить наличие собственных средств для формирования запасов по нескольким направлениям (рис.2.8).Рис.2.8. Источники формирования запасов ООО «Строймеханизация»Исходя из полученных данных на рис.2.8 можно сделать выводы о том, что у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства (величина отрицательная), т.к. собственный капитал меньше внеоборотных активов (к концу анализируемого периода у предприятия недостаток в СОС на 702600 руб.). За счет значительного объема долгосрочных кредитов и займов и краткосрочных обязательств у предприятия имеются собственные и долгосрочные источники финансирования запасов, а также основные источники формирования запасов.В результате определим показатели обеспеченности запасов источниками их финансирования (рис.2.9).Рис.2.9. Показатели обеспеченности запасовТаким образом, у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости.2.3.Слабые и сильные стороны предприятияКак указывалось выше, SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании. Проведем SWOT-анализ на предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)Большой опыт в организации персональных продажВысокий уровень организации управленческого учетаНаличие высококвалифицированного производственного персоналаНалаженная система поставок сырья, материалов и оборудованияНедостаточный уровень клиентского сервисаСредняя позиция в доле рынкаНеадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компанииОтсутствие системы стратегического планированияВозможности (О)SO-стратегияWO-стратегияРасширение рынка оказываемых услугИзменение общественных стереотипов по отношению к рекламеРасширение номенклатуры оказываемых услугРазвитие системы персональных продаж Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услугСоздание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компанииСоздание единой службы маркетинга на предприятииУвеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынкаУгрозы (Т)ST-стратегияWT-стратегияЗамедление темпов экономического развитияУвеличение налогового прессаИзменение законодательстваСоздание системы учета и снижения затратСоздание системы электронных продажРасширение каналов товародвиженияСоздание системы обратной связи с клиентами компанииИсточник: собственная разработкаПриведенный выше SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние годы и направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в работе предприятия ресурсов.Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:сохранение достигнутых объемов производства;укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;рациональное управление имущественным комплексом;существенное увеличение доходности бизнеса;повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации; обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;улучшение экологии, санитарии и условий труда.Одна из важных задач - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.