Построение организационных структур

Содержание

Введение
Глава 1. Построение организационных структур
1.1. Понятие организационной структуры
1.2. Требования к построению эффективной организационной структуры
1.3. Типы организационных структур
Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.2. Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.
Глава 3. Делегирование полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.
3.1. Интеграционные процессы в организационном проектировании
3.2. Делегирование полномочий и ответственность
3.3. Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”
Заключение
Литература
...

Содержание

Введение
Глава 1. Построение организационных структур
1.1. Понятие организационной структуры
1.2. Требования к построению эффективной организационной структуры
1.3. Типы организационных структур
Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.2. Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.
Глава 3. Делегирование полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.
3.1. Интеграционные процессы в организационном проектировании
3.2. Делегирование полномочий и ответственность
3.3. Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”
Заключение
Литература

Содержание

Введение
Глава 1. Построение организационных структур
1.1. Понятие организационной структуры
1.2. Требования к построению эффективной организационной структуры
1.3. Типы организационных структур
Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”
2.2. Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.
Глава 3. Делегирование полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.
3.1. Интеграционные процессы в организационном проектировании
3.2. Делегирование полномочий и ответственность
3.3. Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”
Заключение
Литература

1 Линейная организационная структураЛинейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.Функциональные структурыФункциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Преимущества: Сокращение звеньев согласования;Уменьшение дублирования работ;Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.Недостатки: Неоднозначное распределение ответственности;Затруднённая коммуникация;Длительная процедура принятия решений.Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.Руководитель организацииФункциональный руководительФункциональный руководительФункциональный руководительИспол-нительИспол-нительИспол-нительИспол-нительИспол-нительИспол-нительИспол-нительИспол-нительРис.2 Функциональная организационная структураТаким образом, Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Линейно-функциональные структурыФункционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Преимущества: Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;Точно определить места и необходимые ресурсы;Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.Недостатки: Затрудняет горизонтальное согласование;С трудом реагирует на изменение.ДиректорФинансыКадрыНИОКРПроизводствоСнабжениеСбытРис.3 Линейно-функциональные структурыЧем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Дивизиональные структурыДивизиональная структура управления— структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.Таблица 2. Преимущества и Недостатки Дивизиональной структурыПреимуществаНедостаткиЧеткое разграничение ответственности;Высокая потребность в руководящих кадрах;Высокая гибкость и адаптивность системы;Сложная координация;Высокая самостоятельность структурных единиц;Повышенные затраты за счет дублирования функций;Разгрузка высшего менеджера;Сложность осуществления единой политики;Простота коммуникационных сетей;Разобщенность персонала;Кадровая автономия, высокая мотивация.Слабый синергетический эффект.Рис.4Дивизиональная структураСделаем вывод, что Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.Обратим внимание и на органический тип управления, а именно на такие организационные структуры, как:Проектная структураВначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.Преимущества:Ответственность за результатЛегкая оценка вклада участников проектаРуководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросамПрозрачность организацииКонцентрация усилий на поставленных целяхВысокая гибкость, адаптивность организацииНедостатки: Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализацииДополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группамиРаботы по расформированию проектных командТрудно найти руководителя проектаРис.5 Проектная структураПроектная структура представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.Матричная структураСоздается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;Выделение состава функциональных служб и подразделений;Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;Обеспечение централизованного управления по объектам.Рис.6 Матричная структураКак видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.При матричной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры:Таблица 3. Преимущества и Недостатки Матричной структурыПреимуществаНедостаткиЧеткое разграничение по продуктам (проектам);Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;Высокие требования к коммуникации;Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;Ослабление персональной ответственности и мотивации;Благоприятные условия коллективного стиля руководства;Необходимость и опасность компромиссных решений;Простота разработки и реализации единой политики.Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.Таким образом, Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”.2.1. Описание и характеристика компании ООО“Микрофинанс”Организация, в которой я работаю, называется «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию.  Рассмотрим структуру управления в данной компании.Рис.7 Организаионная структура компании ООО “Микрофинанс”По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники. Бизнес-АналитикКлиентский менеджерОператор БЭКСотрудник СБ (служба безопасности)На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО “Микрофинанс”.Директор ЦМ (центр микрофинансирования)Рис.8 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.Таблица 4. Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)Перечень функцийПеречень структурных подразделений и функциональных исполнителейРуководство центром микрофинансирования. Принятие решений по важнейшим вопросам, связанных с работой центра. Составление и контроль за выполнением должностных инструкций.Директор ЦМ (центра микрофинансирования)Работа с клиентами-должниками. Сотрудник СБ (службы безопасности)Привлечение потенциальных клиентов. Продажа финансовых продуктов компании. Консультация потенциальных и действующих клиентов по вопросам продукции компании.Клиентский менеджерРабота с клиентами. Анализ бизнеса клиента. Составление надлежайших документов и отчетности о платежеспособности клиента.Бизнес-АналитикПодписание договор с клиентами по продаже финансовых продуктов компании. Внесение данных по клиентам в программу 1С. Работа с действующими клиентами по вопросу предстоящих платежей.Оператор БЭККомпания работает уже 5 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования. Таким образом, компания “Микрофинанс” сотрудничает с рядом страховых компаний.Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации. Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов. Я считаю, что, потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов. По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.Даже при таких условиях, я считаю, что компания “Микрофинанс” могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.