Формирование финансовой стратегии предприятия на основе системы сбалансированных показателей (на примере ОАО «Газпром»)

Работа оценена на "отлично". Защита - "отлично" (МИУ). Работу подготовил к.э.н., доцент. ...

ВВЕДЕНИЕ
1.ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ
1.1.Содержание финансовой стратегии и ее место в системе управления предприятием
1.2.Концепция сбалансированной системы показателей и ее взаимосвязь с финансовой стратегией
1.3 Характеристика составляющих сбалансированной системы показателей
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОАО «ГАЗПРОМ»
2.1. Характеристика ОАО «Газпром» и его место в российском топливно-энергетическом комплексе
2.2. Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности компании
2.3. Применение системы сбалансированных показателей в ОАО «Газпром»
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «ГАЗПРОМ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Актуальность темы.
Сложившаяся в настоящее время экономическая ситуация обнаруживает ряд проблем при создании благоприятного финансового, инвестиционного и кредитного климата, к которым можно отнести:
˗ ограниченные бюджетные возможности государства по поддержке экономических структур;
˗ отсутствие достаточного объема свободных финансовых ресурсов, необходимых для создания насыщенного рынка капиталов;
˗ нежелание большинства коммерческих банков финансировать долгосрочные проекты.
Данные факторы формируют повышенные требования к финансовым стратегиям, разрабатываемым как средними, так и крупнейшими компаниями, к которым относится ОАО «Газпром», изучаемое в данной работе.
Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходим ых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.
Одним из инструментов, разрабатываемых организацией для реализации перспективных целей, является сбалансированная система показателей, концепция которой была предложена Р.Капланом и Д.Нортоном.
Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, предоставляет механизм для распространения стратегии, с помощью системы оценочных критериев информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Сложность и многогранность процессов формулирования конечных результатов и факторов их достижения, а также рационального распределения ресурсов работников в русло достижения долгосрочных целей актуализирует выбранную тему работы.
Объект исследования – финансовая стратегия ОАО «Газпром».
Предмет исследования – процесс реализации концепции системы сбалансированных показателей в рамках формирования финансовой стратегии ОАО «Газпром».
Новизна работы заключается в детальном изучении применения концепции системы сбалансированных показателей крупнейшей российской компанией – ОАО «Газпром», а также разработке рекомендаций по повышению эффективности использования системы сбалансированных показателей при формировании финансовой стратегии компании.
Цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности использования системы сбалансированных показателей при формировании финансовой стратегии ОАО «Газпром».
Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
 раскрыто содержание финансовой стратегии, изучено ее место в системе управления предприятием, рассмотрены основные положения концепции сбалансированной системы показателей (ССП) и ее взаимосвязь с финансовой стратегией компании.
 дана характеристика ОАО «Газпром» и рассмотрено его место в российском топливно-энергетическом комплексе, проведен анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности компании, а также изучен опыт применения ССП в Обществе
 разработаны рекомендации по повышению эффективности использования ССП при формировании финансовой стратегии ОАО «Газпром»
В работе использованы методы теоретического и эмпирического исследования, а также системного, сравнительного и факторного анализа.

-управленческий потенциал (несколько модель позволяет менеджменту контролировать деятельность компании и достигать намеченные стратегические цели);
-сложность(какие усилия потребуются для внедрения модели, насколько сложна модель для всех участников, насколько велики изменения в привычном образе ведения дел);
-вовлеченность персонала( как глубоко погружается модель в деятельность компании, сколько людей будет вовлечено в работу по “новым правилам”);
-прогностическая сила (дает ли модель менеджерам возможность оценивать перспективы компании и с какой точностью и достоверностью);
-устойчивость (насколько модель устойчива к манипуляциям, ошибкам)
Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы,клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. Она предоставляет механизм для распространения стратегии, с помощью системы оценочных критериев информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ- менеджеры стремятся направить ресурсы работников в русло достижения долгосрочных целей.
Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности – с другой. Однако показатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес- стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя роль контролирующей системы.
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.
Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются операционной прибылью, доходностью занятого капитала или добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая в ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Эта составляющая включает в себя несколько основных (базовых) показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, объем и доля целевого сегмента рынка.
Клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, своевременная доставка или доставка в короткие сроки; поток новых видов продуктов или услуг; способность поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:
разработать бизнес- предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. Тем не менее, концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей.
Второе отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов.
Рис. 1.7 Цепочка создания стоимости внутреннего бизнес процесса24.
Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл.
Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.
Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются рассматриваемой составляющей ССП. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно анализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Рис. 1.8 Составляющие ССП и их характеристика25
ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей – это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам. Правильно разработанная ССП должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения. Каждый показатель, включенный в ССП, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии. Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности.
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОАО «ГАЗПРОМ»
2.1. Характеристика ОАО «Газпром» и его место в российском топливно-энергетическом комплексе
Несмотря на принятый Правительством «инновационный» курс развития страны, топливно-энергетический комплекс (ТЭК) все еще является «локомотивом» роста российской экономики. Поэтому ее развитие в среднесрочной перспективе будет опираться на дальнейшее увеличение объемов добычи и экспорта нефтегазового сырья.
В долгосрочной перспективе российская экономика должна опираться на развитие высокотехнологичных капиталоемких отраслей. Для этого необходимо внедрять систему мер по поддержке экспорта продукции обрабатывающих отраслей с более высокой добавленной стоимостью. Подобные действия стимулируют перераспределение инвестиционных ресурсов из сырьевых отраслей в обрабатывающие.
На первом этапе инвестиционные ресурсы должны направляться в модернизацию отраслей, перерабатывающих первичные энергоресурсы: в нефтепереработку, нефте- и газохимию, что будет способствовать развитию российского машиностроения. В случае реализации инвестиционных проектов в данной сфере промышленного производства экономика России выйдет на следующую стадию интеграции в мировое хозяйство, которая связана с экспортом материалоемких и трудоемких товаров, оттесняющих по экономическим причинам сырьевой компонент на второй план. Развитие таких отраслей должно стимулировать производство и в последующем экспорт капиталоемких, техноемких и наукоемких товаров26.
Отличительной чертой глобализации от предшествующих ей этапов интернационализации экономики является то, что многие экономические вопросы решают уже не отдельные государства, а крупнейшие экономические объединения – транснациональные корпорации (ТНК), контролирующие потоки товаров, услуг, технологий и капиталов. Иными словами, глобализация является высшей степенью интернационализации мировой экономики, осуществляемой под влиянием ТНК.
Газовая промышленность включает в себя уникальный производственно-экономический цикл, состоящий из поисково-разведочных работ, добычи, транспортировки, хранения и реализации газа потребителям как вида топлива и сырья для глубокой переработки.
ОАО «Газпром» — российская энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой, добычей, транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией газа, газового конденсата и нефти, а также производством и сбытом тепло- и электроэнергии.
По данным журнала «Эксперт» «Газпром» крупнейшая компания в России27, владеющая самой протяжённой газотранспортной системой (более 160 000 км)28. Общество является мировым лидером отрасли29. Согласно списку Forbes Global 2000 (2012 год), «Газпром» по выручке занимает 15-е место среди мировых компаний, а по итогам 2011 года стал самой прибыльной компанией мира30.
Штаб-квартира Общества расположена в Москве.
Формирование «Газпрома» началось с открытия больших месторождений газа в Сибири, на Урале и в Поволжье в 70-е и 80-е годы, что сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году было образовано Министерство газовой промышленности СССР, которое ведало поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»). Главой «Газпром» стал Виктор Черномырдин.
В 1991 году в результате распада СССР «Газпром» потерял часть своего имущества на территории бывших советских республик — треть трубопроводов и четверть мощности компрессорных станций.
До лета 1992 года (начало ваучерной приватизации) доля государства в ОАО «Газпром» составляла 100 %. 5 ноября 1992 года Президент России Борис Ельцин подписал Указ о преобразовании государственного концерна «Газпром» в РАО «Газпром»31, и 17 февраля 1993 года РАО «Газпром» было учреждено Постановлением Совета Министров — Правительства РФ32. Тем же постановлением был утверждён устав РАО «Газпром».
В декабре 1992 году Борис Ельцин назначил Виктора Черномырдина премьер-министром, что способствовало резкому усилению экономического влияния «Газпрома», получившего от государства значительные налоговые льготы. В ходе рыночных реформ часть акций «Газпрома» была продана за приватизационные ваучеры. Продажа акций жёстко регулировалась, при этом иностранные граждане, по уставу компании, не могли владеть более чем 9 % акций.
В октябре 1996 года «Газпром» продал 1 % своих акций в виде лондонских глобальных депозитарных расписок, а в 1997 году — облигации на сумму 2,5 млрд. долларов.
В 1998 году Борис Ельцин освободил Виктора Черномырдина от должности премьер-министра, и тогда же Правительство предъявило «Газпрому» требования выплаты многомиллиардной налоговой задолженности. После того как налоговая полиция начала конфисковывать имущество «Газпрома», компания была вынуждена заплатить налоги. В этом году компания впервые показала убытки.
В 2001—2003 годах Владимир Путин активно реформировал руководство «Газпрома». Этим реформам активно помогали бывший министр финансов России Борис Фёдоров и директор Hermitage Capital Management Уильям Браудер.
К началу 2004 года РФ владела 38,7 % акций “Газпрома” и имела большинство в Совете директоров. Посредством многоступенчатой сделки активы ЮКОСА были куплены Газпромом, и это позволило до конца 2004 года довести долю государства в Газпроме более чем на 50 процентов.
В 2005 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в США.
9 декабря 2005 депутаты Госдумы 335 голосами «за» (80 — «против») приняли в третьем чтении поправки к закону «О газоснабжении в РФ», направленные на либерализацию рынка акций «Газпрома». Согласно принятым изменениям доля акций, принадлежащих госкомпаниям, в сумме не может быть ниже 50 % плюс одной акции, а иностранные граждане и компании смогут совместно владеть более чем 20 % акций «Газпрома».
В 2006 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в Великобританию, Японию и Южную Корею.
В этом же году компании «Газпром», «Шелл», «Мицуи» и «Мицубиси» подписали протокол о вхождении «Газпрома» в «Сахалин Энерджи» (компания-оператор нефтегазового проекта «Сахалин-2»), в результате чего «Газпром» получит 50 % плюс одну акцию в проекте. У «Шелл» останется 27,5 % минус одна акция, у «Мицуи» — 12,5 %, у «Мицубиси» — 10 %. За акции «Сахалин Энерджи» «Газпром» суммарно заплатит 7,45 млрд долл.
В 2007 году «Газпром» впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s33 (100-е место).
В мае 2008 года «Газпром» обошёл «Чайна Мобил» и «Дженерал Электрик» и стал третьей компанией мира по капитализации34.
В феврале 2009 года на Сахалине начал действовать первый российский завод по производству сжиженного природного газа.
В 2011 году «Газпром» завершил строительство газопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток, провёл запуск первой очереди газопровода Северный поток.
В ноябре 2011 года «Газпром» стал владельцем 100 % акций «Белтрансгаза», получив полный контроль за транспортировкой газа до западных границ Белоруссии.
В октябре 2012 года была введена в эксплуатацию вторая нитка газопровода «Северный поток». В том же месяце «Газпром» официально ввёл в эксплуатацию одно из крупнейших своих месторождений — Бованенковское.
Осенью 2012 года высшее руководство России впервые признало опасность для «Газпрома» глобальных изменений на рынке энергоносителей, происходящих вследствие наращивания объёмов добычи сланцевого газа; президент России Владимир Путин поручил в этой связи Минэнерго скорректировать генеральную схему развития газовой отрасли до 2030 года35. Через несколько дней представители компании объявили о начале разработки месторождений сланцевой нефти Верхне-Салымского месторождения, заметив, что добыча сланцевого газа для России неактуальна.
В настоящее время «Газпром» является крупнейшей по капитализации компанией России (таблица 2.1.)36. 
Таблица 2.1.
Крупнейшие по капитализации компании России
2012
2011
Компания
Отрасль
Объем реализации в 2011 г.
(млн руб.)
Темп прироста (%)
Объем реализации в 2011 г.
(млн долл.)
Прибыль до налогообложения в 2011 г.
(млн руб.)
Чистая прибыль в 2011 г.
(млн руб.)
1
1
Газпром
нефтяная и нефтегазовая промышленность
4 637 090.0
28.9
157 777.8
1 679 936.0
1 307 018.0
2
2
ЛУКойл
нефтяная и нефтегазовая промышленность
3 275 015.9
25.2
111 433.0
385 567.4
304 392.2
3
3
Роснефть
нефтяная и нефтегазовая промышленность
1 858 035.8
35.3
63 220.0
461 599.3
365 964.3
4
4
РЖД
транспорт
1 480 879.0
9.2
50 387.2
268 402.0
184 565.0
5
6
ТНК-ВР
нефтяная и нефтегазовая промышленность
1 223 064.9
28.2
41 615.0
364 524.2
263 951.6
Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.
Возглавляет совет директоров компании (июль 2012 года) Зубков Виктор Алексеевич (первый заместитель председателя правительства Российской Федерации, председатель совета директоров), заместителем председателя совета директоров является Миллер Алексей Борисович (председатель правления).
Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома» и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов входят в состав совета директоров или правления:
Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами
Департамент бухгалтерского учета
Департамент внешнеэкономической деятельности
Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций
Департамент инвестиций и строительства
Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов
Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти
Департамент по информационной политике
Департамент по работе с регионами Российской Федерации
Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа
Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям
Департамент по управлению делами
Департамент по управлению персоналом
Департамент по управлению проектами
Департамент стратегического развития
Департамент экономической экспертизы и ценообразования
Финансово-экономический департамент
Центральный производственно-диспетчерский департамент
Юридический департамент.
В начале 2010 года Алексей Миллер занял третье место в рейтинге самых эффективных топ-менеджеров в мире по версии журнала Harvard Business Review. Эксперты изучили работу двух тысяч генеральных директоров компаний, эффективность работы гендиректоров измерялась по доходу акционеров за время нахождения в должности. При этом доход корректировался с учётом инфляции и средних показателей по стране и сектору экономики37.
2.2. Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия
С целью более детального изучения финансовой стратегии ОАО «Газпром» необходимо рассмотреть основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности компании. На рисунке 2.2. представлены показатели, комплексно характеризующие производственные результаты работы Общества.
Рис. 2.2. Производственные результаты работы ОАО «Газпром»
По итогам 2011 года добыча газа выросла на 1% и составила 513,2 млрд. куб. м, добыча нефти и газового конденсата увеличилась до 65,9 млн. тонн. Производство электроэнергии генерирующими компаниями сократилось на 1,1% ввиду погодного фактора.
В 2011 году чистая выручка от продаж газа возросла на 28% в рублевом выражении по сравнению с предыдущим годом, а показатель EBITDA38 составил 1,931 трлн. руб., что на 42% выше, чем годом ранее.