РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА
1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры
1.2. Структура организационной культуры
1.3. Функции и уровни организационной культуры
1.3.1. Уровни организационной культуры
1.3.2. Функции организационной культуры
1.4. Типология организационных культур
1.5. Культура государственного служащего
ГЛАВА II ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ
2.1 Роль организационной культуры
2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников
2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров
2.1.3. Культура организации и внешняя среда
2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА
1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры
1.2. Структура организационной культуры
1.3. Функции и уровни организационной культуры
1.3.1. Уровни организационной культуры
1.3.2. Функции организационной культуры
1.4. Типология организационных культур
1.5. Культура государственного служащего
ГЛАВА II ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ
2.1 Роль организационной культуры
2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников
2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров
2.1.3. Культура организации и внешняя среда
2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративнуюкультуру предприятия.
2.4. Факторы влияния на корпоративную культуру предприятия
ГЛАВА III СОЗДАНИЕ И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ, СПОСОБЫ ЕЁ УЛУЧШЕНИЯ
3.1. Корпоративная культура в муниципальных учреждениях
3.2. Общий анализ НРГА на Северной стороне
3.3. Анализ состояния организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне.
3.4. Алгоритм совершенствования корпоративной культуры в .представительстве НРГА на Северной стороне
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА
1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры
1.2. Структура организационной культуры
1.3. Функции и уровни организационной культуры
1.3.1. Уровни организационной культуры
1.3.2. Функции организационной культуры
1.4. Типология организационных культур
1.5. Культура государственного служащего
ГЛАВА II ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ
2.1 Роль организационной культуры
2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников
2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров
2.1.3. Культура организации и внешняя среда
2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру предприятия.
2.4. Факторы влияния на корпоративную культуру предприятия
ГЛАВА III СОЗДАНИЕ И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ, СПОСОБЫ ЕЁ УЛУЧШЕНИЯ
3.1. Корпоративная культура в муниципальных учреждениях
3.2. Общий анализ НРГА на Северной стороне
3.3. Анализ состояния организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне.
3.4. Алгоритм совершенствования корпоративной культуры в .представительстве НРГА на Северной стороне
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

• вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
• знание того, чем управляешь;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия: эта ценность имеет в виду то, что необходимо принимать решения даже в условиях ограниченной информации. Откладывание решение равняется отказу от них.
Связь с потребителем. С точки зрения успешных компаний потребитель - это фокус в их работе, именно он даёт всю необходимую информацию для направления работы организации. Сердцевину организационной культуры для таких фирм составляет удовлетворенность потребителя.
Автономия и предприимчивость. В случаях, когда компания вынуждена бороться с такими проблемами, как недостаток нововведений и бюрократия, её необходимо разделять на более мелкие и более управляемые части и предоставить им определённую долю самостоятельности, которая необходима им, чтобы проявить определённую долю творчества и риска.
Производительность зависит от человека. Эта ценность ставит человека на роль самого важного актива организации. Измерение эффективности организации в данном случае определяется через степень удовлетворённости её членов. Как главный элемент подобных культур выступает вера в важность отношения к человеку с уважением и достоинством, и что это в конце приведет организацию к успеху.
Знай то, чем управляешь. Это глубоко укоренившаяся культурная норма у успешных компаний. Смысл её заключается, в том, что компанией нельзя управлять через закрытые двери кабинетов руководителей. Для успешной деятельности необходимо посещение руководителями объектов, находящихся под их управлением, и контакта со своими подчинёнными.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Эта характеристика относится к разряду наиболее главных у успешных фирм. Такие фирмы неохотно решаются на диверсификацию своей деятельности.
Простые структуры и мало управленцев. Характерным для успешных компаний является факт наличия небольшого числа управленческих уровней и относительно небольшого штата управленцев, особенно это касается высшего эшелона. Положение управляющего в таких компаниях, исходя из его влияния на работу организации, из его результатов, но не из количества его подчинённых. По правилам этой культурной ценности, управляющий персонал в большей степени держит ориентир на выполнение подчиненными своей работы, нежели на увеличение своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Этот управленческий парадокс подразумевает под собой следующее. Высокий уровень организованности в успешных компаниях достигается за счёт понимания все работниками ценностей компании и веры в них. Это обеспечивает им необходимую жесткость внутренних связей и интеграцию. А гибкость достигается путём минимализации «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму количества регулирующих правил и процедур. Это ведет к увеличению духа новаторства и стремления брать риск на себя. В конце же мы получаем жесткую структуру разделяемых ценностей, которая, тем не менее, оставляет возможной гибкую структуру контроля.
По утверждению Питерса и Уотермана, у успешно действующих компаний есть три набора ценностей:
1. Успешные компании стараются реализовать свои ценности на деле. Питерс и Уотерман называют это « смещение в сторону действия». Это компании указывают на важность предпринимательства и автономности, склонны поощрять решение работника брать на себя риск, если он оправдан, например, для поиска новых способов предоставления потребителю услуг или продукции высокого качества. В такой компании топ-менеджеры имеют плотный контакт с повседневными операциями, а не заняты исключительно управленческими функциями, закрывшись в «башне из слоновой кости». Также сотрудников поощряют за разделение инструментальных ценностей и норм, за основу в которых взят активный подход и ориентация на создание ценностей.
2. Второй набор нацелен на характер миссии организации, то есть её направленностью и путём достижения конечного результата. Авторы полагают, что управляющие сначала должны культивировать те ценности, которые ориентированы на те виды деятельности, реализацию которых организация в состоянии осуществить наилучшим образом, а также поддержание контроля над основными видами деятельности. Компания может без проблем заняться второстепенной деятельностью, так как у неё короткий срок окупаемости. Питерс и Уотерман заостряют наше внимание на том, что каждой организации нужно «придерживаться основ», то есть направить своё внимание на те области деятельности, которые она лучше всего знает. Это, в свою очередь, означает необходимость установления тесных отношений с потребителем и принятие норм, которые ориентированы на его запросы, с целью улучшения конкурентных позиций компании.
3. Третий набор ценностей включает в себя операции организации. Компания должна сформировать нормы и ценности, которые будут мотивировать сотрудников работать по максимуму. Эти ценности стоят на убеждении о том, что производительность напрямую зависит от членов организации, и что уважение к индивиду является основным средством для создания необходимой культуры, направленной на высокий уровень производства. Таким образом, некоторые компании идут к тем ценностям, которые будут демонстрировать их инвестиции в человеческие ресурсы, которые направлены на повышение профессиональной ценности участников организации и разнообразная помощь им на пути к успеху. Поощрение работников в их стремлении к овладению новыми навыками или улучшению имеющегося мастерства, увеличение расходов на подготовку и дополнительное образование, инвестиции в долгосрочное профессиональное мастерство своих сотрудников – это те способы, при использовании которых организация может повышать ценность собственных человеческих ресурсов.
Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс представляет в более обобщенном виде связь между результатами деятельности организации и её организационной культурой12. В основе модели лежит спецификация конкретных функций, выполняемых с целью выживания любой социальной системой, в том числе организацией. AGIL – это первые буквы названий представленных ниже функции, которые и дали название модели:
- Адаптация;
- Достижение целей;
- Интеграция;
- Легитимность.
Смысл модели заключается в том, что для выживания и дальнейшего процветания каждая организация обязана уметь адаптироваться к изменчивой внешней среде, осуществлять выполнение обозначенных ею целей, интегрировать элементы своей системы для создания единого целого, и, наконец, найти признание в среде своих сотрудников и других организаций.
Данная модель основывается на том, что ценности культуры организации представляют собой наиболее важные средства и инструменты для выполнения функций этой модели. Если ценности и верования организации помогают ей в адаптации, способствуют достижению поставленных целей, интегрироваться и продемонстрировать собственную полезность людям и другим организациям, то очевиден тот факт, что эта организационная культура будет благоприятно влиять на компанию и помогать ей в достижении успеха.
Модель Квина-Рорбаха. Идеи Парсонса были подхвачены, развиты и конкретизированы Р.Квином и Д.Рорбахом в созданной ими модели «Конкурентные ценности и организационная эффективность».13 Эта модель объясняет нам влияние различных групп ценностей на эффективность организации. В качестве развития модели AGIL они предложили рассмотреть влияние в трёх измерениях, а не в одном. Для этого была использована модель «конкурирующих ценностей».
Эта модель включает в себя следующие три измерения:
- Интеграция-дифференциация. Это измерение имеет отношение к проектированию работ и организации в общих вопросах. Оно указывает на ту степень, по которой можно определить направление упора в организации либо в бок контроля (предпочитаются порядок, стабильность и предсказуемость), или в сторону гибкости (предпочтения изменений, адаптации и нововведений).
- Внутренний фокус - внешний фокус. В этом измерение делается упор на определение преобладания в организации заинтересованности или к устройству внутренних дел (удовлетворённость работников и их скоординированность), или в заинтересованности в укреплении положения организации во внешней среде.
- Средства/инструменты – результаты/показатели. В этом измерении заостряется внимание или на процессах и процедурах (установление целей, планирование и др.), или на конечные результаты и их показатели измерений (эффективность, производительность и др.).
Эта модель показывает ценности организационной культуры в связке с каждым другим подходом к определению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода по отношению к другим. Измерение сопоставляемых ценностей в этой модели делается через вопросники, состоящие из различных шкал. В связи с этим модель может быть использована в качестве инструмента организационной диагностики. Её отличие от одномерных моделей заключается в том, что в ней нельзя получить единственно верный ответ в вопросе эффективности организации. Эта модель способна выявить недостатки во всех четырёх частях в той степени, в коей они имеют место в деятельности организации.
Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия14. Как результат продолжительных исследований было установление связи величины этих параметров с организационной эффективностью. Было обнаружено, что чем выше уровень каждого из параметров, тем больше шансы организации на успех.
2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру предприятия.
Стиль управления – это совокупность характерных и устойчивых приёмов, которыми пользуются в процессе управленческой деятельности. Тут можно вспомнить типологию Дугласа Макгрегора15, который выделял два стиля управления: стиль X и стиль Y.
Стиль X. Руководители, придерживающиеся этого стиля на уровне глубинных убеждений, считают, что люди работать не любят, и главная цель наёмных трудящихся – поиск такой работы, где не нужно ничего делать и получать при этом высокую зарплату. В этой системе руководители и исполнители противопоставляются друг другу. Исполнители стараются найти способ обойти трудовой процесс любыми средствами: уйти на больничный, часто перекуривать, спровоцировать поломку техники и т.д. Задача руководителей заключается в предвидении слабого звена в стройной системе, используя которое работник сможет увильнуть от работы. У руководителя в такой системе в итоге существует только одна первостепенная задача – создать систему тотального контроля над происходящим.
В итоге стиль управления Х создаёт организационную культуру, которую мы можем характеризовать следующими чертами:
- Жесткая иерархия;
- Создание дистанции между исполнителем и руководством;
- Система отчетности носит строгий характер, характеризуется малыми временными промежутками;
- Отсутствие ожидания инициатив от сотрудников;
- Не поощряются дружески отношения на рабочем вместе (куда легче увильнуть от работы, если скооперироваться!).
Пример. В одной уважаемой компании придумали, что система карточек на входе в офисы не достаточно успешно справляется со своей функцией по контролю рабочего времени. Вслед за этим была введена система, которая фиксирует время выключения компьютеров. Но и она не сработала – дружеские отношения в отделе создали брешь в системе: первый приходящий на работу просто запускал компьютеры всех своих коллег.
Стиль Y. Руководители, которые придерживаются этого стиля управления, склонные строить свои убеждения по-другому. Они убеждены в любви людей к работе, считают, что большая часть сотрудников обладают инициативным мышлением и действительно готовы приложить больше усилий во благо своей организации. Роль таких руководителей состоит не в контроле своих подчинённых, а в способствовании им самореализоваться в полной мере.
Данный тип руководителей будет формировать уже другую культуру организации, и ей будут свойственны следующие черты:
- Принятие решений руководства открыто для сотрудников. Сотрудники рассматриваются как участники в принятии решений;
- Широкое использование руководителем индивидуального подхода: при распределении труда берётся во внимание желание работника к работе на именно этом участке, даётся возможность для гибкой отчётности и т.д;
- Контроль более направлен на результат, чем на процесс;
- «Поведенческие» регламенты используются только там, где это действительно необходимо.
У руководителя, который исповедует этот стиль, основная функция – мотивирующая, то есть создание наиболее удобных условий для каждого работника, при которых он сможет максимально раскрыться на своём рабочем месте.
Сразу за теорией Макгрегора возникла теория Уильяма Оучи, который описал так называемый «японский» стиль управления, обозначаемого буквой Z.
Руководители, которые придерживаются стиля Z, ассоциируют свой рабочий коллектив со второй семьёй. Сотрудники приходят в офис как в свой второй дом, вовлекаются в систему отношений, которая характерна для больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью, как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д.16
В условиях этого стиля организационная культура будет иметь следующие черты:
- Сложная структура иерархии, с понятными критериями для продвижения по пути от рядового сотрудника до кресла председателя;
- Поощряется продолжительный стаж в работе;
- Обширная система организационной принадлежности (канцелярия с логотипом, детали в одежде, значки и прочее);
- Совместная деятельность (корпоративные выезды, благоприятные условия для привлечения членов семей для жизни в компании, пение гимна и др.).
Выбор наиболее подходящего стиля руководства и создание корпоративной культуры должно опираться на множество факторов: в учет берутся психологические особенности самого руководителя, интересы и потребности подчинённых, учет степени их ответственности и их квалификация, внешние и внутренние факторы, которые воздействуют на организацию. Необходимо не упустить из виду то, что между уровнем интеграции сотрудников и степенью развития их групповой культуры присутствует определённая положительная корреляция. В связи с этим, если у нас стоит цель создания прочной организации, необходимо заботиться о тех мерах, которые направлены на формирование их внутренней культуры.
2.4. Факторы влияния на организационную структуру
Развитие рыночной экономики в России даёт шанс организациям строить путь своего развития по своим принципам и законам. В соответствии с принятыми принципами и законами будет складываться и организационная культура этих организаций. Таким образом, каждая организация стала обладателем неповторимой, уникальной культуры, которая будет определять взаимодействия, деятельность и поведение сотрудников внутри предприятия и при их взаимодействии с внешней средой.
Особенности организационной культуры, а так же её элементы появляются как реакция организации на появляющиеся проблемы и содержат в себе функциональную нагрузку, которая направлена на разрешение и нивелирование негативных последствий этих проблем.
Создание разнообразных особенностей культуры, явлений уже сформировавшейся культуры было вызвано как реакция на конкретные обстоятельства, условия, факторы, которые действовали на предприятие в прошлом, и, возможно, действующих до сих пор. В связи с этим, перед тем как предпринимать какие-либо действия для изменения культуры в каком бы ни было направлении, в первую очередь необходимо произвести анализ причин, которые привели к появлению этих особенностей, изменились ли эти условия, и какова роль этих явлений.
Мы можем выделить следующие факторы по самым разным основаниям, которые могут оказывать влияние на корпоративную культуру:
- Личностные – это влияние различных характеристик личности людей, которые входят в состав организации, на характеристики организационной культуры. Самое сильное влияние, без сомнения, будут оказывать активные, яркие личности с лидерскими качествами. Но стоит учесть, что взаимодействие характеристик личности других сотрудников, которые были воспитаны в различных социально-культурных средах, тоже участвует в формировании неповторимого содержания организационной культуры.
- Социальные – сюда относят условия общества, которое окружает организацию, начиная от уровня жизни социальной инфраструктуры, и заканчивая настроениями в обществе, отношениям к организации со стороны руководящих органов и общества. В качестве примера можно привести жалобы на организацию со стороны общественности относительно вопроса экологической безопасности продукции или переработки продукции. Эти моменты являются вопросом выживания предприятия, и это вынуждает его обращать своё внимание на эту проблему и не просто устранить её, но и показать результаты общественности.
- Технические – это уровень развития технических средств и технологических решений в первую очередь определяет качество рабочей силы, используемой предприятием: образовательный уровень, уровень и тип взаимодействий между работниками. Технологические особенности, организационная структура, требуемые формы организации труда.
- Экономические – финансы организации определяют уровень зарплаты, которую организация может предложить своим работникам, что, в свою очередь, будет влиять на их отношение к труду, текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров приведет к разрушению культуры организации, низкая зарплата, в конце концов, приведет за собой ухудшение качества труда, безответственное отношение к труду, ухудшение дисциплины, так как неудовлетворенные зарплатой работники не будут дорожить своим рабочим местом, что приведет в результате к плохому качеству работы.
- Профессиональные – особенности определённой профессии будут накладывать свой отпечаток на характер коммуникаций между людьми, их ценностные ориентации, могут требовать конкретных моральных качеств (присяга, клятва Гиппократа). Принадлежность к определённой отрасли, особенности труда способствуют ориентации на ценности, которые помогают выживанию организации, наделяют её смыслом существования. Если работники медицинских учреждений не будут соблюдать клятву Гиппократа, лечиться у таких врачей никто не захочет.
- Национальные – воздействие национальной культуры на организационную культуру. Сюда могут входить, как и присущие любой национальности особенности поведения, так и особенный менталитет, обусловленные историческим развитием, климатом или географическим традиции. Избежать влияния этого фактора крайне сложно, так как под его воздействие попадают все сотрудники организации. Но влияние этого фактора не так заметно, так как все сотрудники мыслят в рамках единой национальной культуры, и пока они не попадут в другую среду, своя им будет не видна. Могут возникать проблемы при столкновении различных национальных организационных культур.
- Внутренние – эти факторы обусловлены особенностями конкретной организации, элементами её внутренней среды и относятся к наиболее управляемым и предсказуемым. Сюда относят преобладающий стиль руководства, структуру организации, кадровую политику и др.
- Внешние – обусловлены факторами внешней среды, им необходим более глубокий анализ. Но эти факторы сложно воздействовать, при этом их влияние велико и играет большую роль. Сюда можно отнести законодательную базу, политика со стороны государства, налоговая политика, мнение о предприятии, которое выражается в средствах массовой информации, требования к организации работы со стороны партнёров и потребителей, конкурентная ситуация на рынке.
- Объективные – те, которые возникают и действуют вне зависимости от нашей воли и понимания ситуации.