Цель данного дипломного проекта - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационной структуры управления на пред

Цель данного дипломного проекта - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационной структуры управления на предприятии городского хозяйства МУП «Водоканал»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ВОДОКАНАЛ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
ГЛАВА 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУП «ВОДОКАНАЛ»
3.1 Обоснование внедрения мероприятий
3.2 ...

Цель данного дипломного проекта - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационной структуры управления на предприятии городского хозяйства МУП «Водоканал»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ВОДОКАНАЛ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
ГЛАВА 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУП «ВОДОКАНАЛ»
3.1 Обоснование внедрения мероприятий
3.2Методика проектирования и этапы внедрения проекта
3.3 Расчет эффективности внедрения проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Цель данного дипломного проекта - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационной структуры управления на предприятии городского хозяйства МУП «Водоканал»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ВОДОКАНАЛ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
ГЛАВА 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУП «ВОДОКАНАЛ»
3.1 Обоснование внедрения мероприятий
3.2 Методика проектирования и этапы внедрения проекта
3.3 Расчет эффективности внедрения проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Отдел по управлению персоналом
+
+
+
+
Таким образом, МУП «Водоканал» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.
Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в МУП «Водоканал» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы.
Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в МУП «Водоканал» на основе формулы (2.3).
Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2013 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2013 год.
В соответствии с планом организации на 2013 год величина чистой прибыли предприятия составляла 7578 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2013 году составила 8563 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность МУП «Водоканал» в 2013 году составила:
Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.5 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений МУП «Водоканал»
Структурное подразделение
Показатель эффективности
Результативный показатель (результат - Рi)
Целевой показатель (цель - Цi)
Аi = Рi / Цi
Коэффи-циент весомости (qi)
Ai* qi
Водопроводно-канализационный участок
Общий объем выручки на 1 работника, млн.руб.
1,84
1,6
1,15
0,1
0,115
Энерго-механический участок
Количество внедренных проектов на одного работника
7
8
0,88
0,2
0,175
Диспетчерская служба
58
50
1,16
0,1
0,116
Транспортный отдел
35
40
0,88
0,1
0,0875
Центральная лаборатория
Количество обработанных претензий на одного работника
34
40
0,85
0,2
0,17
Коммерческий отдел
Рентабельность продаж
4,5
6
0,75
0,1
0,075
Планово-экономический отдел
Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)
9
10
0,90
0,1
0,09
Отдел по управлению персоналом
Уровень текучести кадров,%
8
8
1,00
0,1
0,1
0,929
Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:
Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания МУП «Водоканал», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли у энерго-механического участка (выполнение плана в данном отделе составляет 88%). При этом в других подразделениях наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в МУП «Водоканал» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.
Для характеристики эффективности механизма управления в МУП «Водоканал» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.
Таблица 2.6 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов МУП «Водоканал»
Показатель
Оценка в баллах (от 1 до 10)
Начальник водопроводно-канализационного хозяйства
Начальник лаборатории
Коммерческий директор
Начальник энерго-механического участка
Средняя оценка
Длительность управленческого цикла
7
7
8
8
7,5
Непрерывность управленческого цикла
8
7
9
8
8,0
Ритмичность управления
7
6
7
8
7,0
Оперативность принимаемых решений
5
6
7
7
6,3
Экономичность системы управления
8
7
8
7
7,5
Уровень исполнительности аппарата управления
8
7
7
9
7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений
8
8
8
9
8,3
Уровень использования рабочего времени
9
9
9
10
9,3
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в МУП «Водоканал» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления
Показатель
Коэффициент весомости (qi)
Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла
0,1
7,5
0,75
Непрерывность управленческого цикла
0,1
8,0
0,80
Ритмичность управления
0,13
7,0
0,91
Оперативность принимаемых решений
0,21
6,3
1,32
Экономичность системы управления
0,13
7,5
0,98
Уровень исполнительности аппарата управления
0,07
7,8
0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений
0,16
8,3
1,33
Уровень использования рабочего времени
0,1
9,3
0,93
Итого
1
-
7,56
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для МУП «Водоканал» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку оптимизации претензионной работы на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями МУП «Водоканал» выявил следующие недостатки данной системы:
-несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
-дублирование функций двумя или тремя службами;
-решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе МУП «Водоканал» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:
-практически полное отсутствие маркетинга;
-продажи и обслуживание не сегментированы;
-потребители недостаточно мотивированы.
Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:
-исследования рынка;
-разработки маркетинговой стратегии;
-тарифной политики.
До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.
В МУП «Водоканал» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.
Отсутствие стратегического управления в МУП «Водоканал» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.
Управленческая система в МУП «Водоканал» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.
В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в МУП «Водоканал» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в МУП «Водоканал» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.
МУП «Водоканал» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в МУП «Водоканал» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.
Существующая организационная структура МУП «Водоканал» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий водопроводно-канализационного хозяйства, а так же реализацией направлений обеспечения населения приборами энергоэффективности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями МУП «Водоканал» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.
В МУП «Водоканал» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.
Организационная структура МУП «Водоканал» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Эффективность управления в МУП «Водоканал» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
ГЛАВА 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУП «ВОДОКАНАЛ»
3.1 Обоснование внедрения мероприятий
По результатам проведенного анализа эффективности организационной структуры МУП «Водоканал» можно сделать вывод о том, что функции маркетинга на предприятии игнорируются. Отсутствует документация по данной функции, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции маркетинга.
Таким образом, внедрение службы маркетинга на данном предприятии является очень актуальным.
Целью разработки проекта является развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия. Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной коммерческой работы предприятия.
Основные этапы внедрения проекта:
1. Разработка положения об отделе маркетинга (с учетом отраслевых особенностей МУП «Водоканал»);
2. Разработка организационной структуры отдела маркетинга;
3. Определение требований к кандидатам на вакантные должности;
4. Разработка методики найма и отбора персонала для организации отдела;
5. Определение перечня функций управления маркетингом (с выявлением функциональных взаимосвязей);
6. Разработка должностных инструкций руководителей и специалистов отдела;
7. Расчет социально-экономической эффективности проекта.
Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в МУП «Водоканал» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.
Так, положение об отделе маркетинга должно содержать подробный регламент исполнения функциональных обязанностей с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Перечень функций должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы.
Должностные инструкции специалистов регламентирует деятельность и содержит требования к работникам, назначенным на эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.
Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.
3.2 Методика проектирования и этапы внедрения проекта
Первым этапом внедрения проекта по организации маркетинговой службы МУП «Водоканал» является разработка нормативной документации, которая определяет функции и цели отдела, а также возлагает на каждого специалиста свои задачи, обязанности, права, ответственность.
В приложении 2 приведено «Положение об отделе маркетинга» МУП «Водоканал».
В соответствие с разработанным положением целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.
Следующий этап внедрения проекта – разработка организационной структуры отдела маркетинга МУП «Водоканал».
Для того чтобы разработать правильную и надежную организационную структуры фирмы для начала были выделены следующие параметры, влияющие на ее содержание и структуру.
Таблица 3.1 – Штатное расписание отдела маркетинга
Блок
Функции, закрепленные за блоком
Численность,чел.
Заработная плата без учета премиальных выплат, руб.
1
2
3
4
Начальник отдела маркетинга
Образует верхний уровень управления, он обеспечивает единое взаимоувязанное управление всеми направлениями деятельности отдела.
1
20 000
Маркетолог - аналитик