организация планирования на предприятии

работа была защищена на пять ...

Введение 2
1. Назначение и цели планирования 3
2. Стратегическое и оперативное планирование 6
3. Процесс планирования в организации 8
Заключение 19
Список используемой литературы 20

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.
Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:
• качества целеполагания в основных ключев ых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;
• качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;
• правильной оценки конкурентоспособности организации;
• выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.
Другие различия:
принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
тактические решения легче оцениваютсятак как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.
Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин
«тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.
Таким образом, разобравшись в том, что такое стратегическое и оперативное (тактическое) планирование, можем говорить о процессе планирования в организации.
3. Процесс планирования в организации
План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:
плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
механизм планирования;
процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Плановый персонал.
Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности.
Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству. При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.
Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.
Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. Организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других— централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства.
Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие — производственными группами, в которые входят производственные отделения. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.
Указанная система имеет следующие достоинства. Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов.
Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна.
В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.
Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.
Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.
Структура плановых органов
Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы;
с централизованными функциями планирования;
с децентрализованными функциями планирования.
Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.
В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распределение заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.
При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.
При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.
В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей. Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.
Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне, В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.
Подчинение центральной службы планирования непосредственно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:
только президент и его заместители могут отчетливо представлять перспективы развития компании;
плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;
на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;
при таком подходе упор делается на прогнозирование, перспективное и стратегическое планирование, что обеспечивает более устойчивую работу компании.
Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене — на предприятиях.
В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис.1). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.
Рис.1 Примерная схема отдела производственного планирования и контроля крупного предприятия
Сектор производственного планирования включает следующие группы.
Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.
Группа учета производственных запасов регистрирует в картотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.
В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наилучшей последовательности в обработке компонентов выпускаемой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми материалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в технологии.
Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости Обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.
Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов и оснастки и планирует их производство. В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов.
Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производственного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.
Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих производственных методах.
Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.
Сектор производственного контроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.
Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и производственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.
В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по составлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.
Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.
Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.