Вход

Организационные структуры управления

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 292812
Дата создания 19 июня 2014
Страниц 34
Мы сможем обработать ваш заказ 24 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 800руб.
КУПИТЬ

Описание

Хорошая качественная работа. В мае 2014г. была оценена на "5"! ...

Содержание

Введение………………………………………………………………….3
1 Теоретические основы построения организационных структур управления предприятий………………………………………………………5
1.1 Понятие и содержание организационных систем управления предприятий……………………………………………………………………..5
1.2 Принципы построения организационных структур управления предприятий……………………………………………………………………..8
1.3 Типы структур управления организации…………………………16
2 Виды организационных структур управления предприятий………22
2.1 Линейная организационная структура управления……………….22
2.2 Функциональная и линейно-штабная организационные структуры управления предприятием……………………………………………………..23
2.3 Другие виды организационных структур управления предприятий……………………………………………………………………..26
3 Тенденции эволюции организационных структур…………………..29
Заключение…………..……………………………………………………31
Список использованной литературы…………………………………….33

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относится проблема исследования систем управления.
Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Фрагмент работы для ознакомления

гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, котороерасполагает наибольшей информацией по данному вопросу;приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:вид деятельности;функции управления;вид продукции;стадии производственного процесса;иерархический уровень;территориальное расположение.Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.1.3 Типы структур управления организацииВ современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом. К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.Таким образом, существует два типа организационных структур (механистическая и органическая), которые включают в себя определенные виды структур.2 Виды организационных структур управления предприятий2.1 Линейная организационная структура управленияЛинейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Руководитель БАА1А2А3Б1Б2Б3Линейные исполнителиИсполнителиРисунок 2 - Схема линейной структуры управленияКак видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.2.2 Функциональная и линейно-штабная организационные структуры управления предприятиемМноголинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Список литературы

Список использованной литературы
1. Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для студентов вузов. – М.:«Филин», 2009.
2. Берзин, И.Э Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2010.
3. Глухов, В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2011.
4. Дорогов, Н.Е. Исследование систем управления. – М.: Перспектива, 2009.
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2008.
6. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
7. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.
8. Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2010.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008.
10. Лафта, Дж.К. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2009.
11. Латфуллин, Г.Р. Теория организации. – Спб.: Питер, 2010.
12. Мамедов, Р.К. Менеджмент Р.К. Мамедов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
13. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций. – М.: Инфра-М, 2005.
14. Масленников В. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. №4, 2010. С.112-116.
15. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
16. Мотышина, М.С. Исследование систем управления: учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011.
17. Мыльник, В.В. Исследование систем управления. – М.: «Академия», 2009.
18. Мыльник В.В. Теория управления: учебное пособие. – М.: Академический проспект, 2010.
19. Мильнер, Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2010,
20. Парфенова К. Российский гостиничный рынок неожиданно оживился // Эксперт. №4, 2009. С.123-128.
21. Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
22. Татарников, Е.А. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2009.
23. Фабер В.В., Кузнецов Б.Л., Пуряев А.С. Исследование развития систем управления. // Инженер. Технолог. Рабочий. №2, 2009. С.122-126.
24. Шеметов, П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М. 2010.
25. Юкаев, В.В. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022