Бизнес-план реструктуризации издательско-полиграфического комплекса

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, КЛАССИФИКАЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.2. ЭТАПЫ ПРВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.3. СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.4. РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОВЕДЕНИЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.5. ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В РФЯЦ-ВНИИЭФ
2.1. ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РФЯЦ ВНИИЭФ
2.2. МЕТОДИКА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
2.3. ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВ
2.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРОИЗВДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩЕГО В ЗАТО.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИЗАТЕЛЬСКО-ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
3.1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
3.2. БИЗНЕС-ПЛАН РЕСТРУКТУРИЗ ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, КЛАССИФИКАЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.2. ЭТАПЫ ПРВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.3. СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.4. РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОВЕДЕНИЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.5. ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В РФЯЦ-ВНИИЭФ
2.1. ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РФЯЦ ВНИИЭФ
2.2. МЕТОДИКА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
2.3. ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВ
2.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРОИЗВДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩЕГО В ЗАТО.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИЗАТЕЛЬСКО-ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
3.1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
3.2. БИЗНЕС-ПЛАН РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИЗДАТЕЛЬСКОПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РФЯЦ-ВНИИЭФ
Описание полиграфического рынка России
Характеристика предприятия, его диагностика.
Выявленные проблемы и пути их решения.
Предложения по повышению эффективности ИПК.
План производства.
Организационный план.
Финансовый план

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, КЛАССИФИКАЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.2. ЭТАПЫ ПРВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.3. СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.4. РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОВЕДЕНИЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.5. ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В РФЯЦ-ВНИИЭФ
2.1. ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РФЯЦ ВНИИЭФ
2.2. МЕТОДИКА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
2.3. ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВ
2.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРОИЗВДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩЕГО В ЗАТО.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИЗАТЕЛЬСКО-ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
3.1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
3.2. БИЗНЕС-ПЛАН РЕСТРУКТУРИЗ АЦИИ ИЗДАТЕЛЬСКОПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РФЯЦ-ВНИИЭФ
Описание полиграфического рынка России
Характеристика предприятия, его диагностика.
Выявленные проблемы и пути их решения.
Предложения по повышению эффективности ИПК.
План производства.
Организационный план.
Финансовый план

Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования, сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения. 5. Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу — вверх», оно всегда проводится «сверху — вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей. 6. Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий. 7. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее проведению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на неудачу. 8. Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация — очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи — будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим она приносит не только радости, что вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений. 9. Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены. 10. Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования. 11. Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.ГЛАВА 2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В РФЯЦ-ВНИИЭФ2.1. ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РФЯЦ ВНИИЭФВ настоящее время методическими документами ГК «Росатом» определена общая политика в отношении непрофильных видов деятельности. Она предписывает сокращение структур, занимающихся этой деятельностью, путем продажи или ликвидации. При этом не предусмотрено выделение данных структур в самостоятельные организации в периметре Росатома и отсутствуют правовые механизмы наделения их имуществом.Такой подход вызывает ряд рисков:не гарантировано получение РФЯЦ-ВНИИЭФ услуг в необходимом количестве и надлежащего качестване гарантировано сохранение рабочих мест в сокращаемых подразделениях, что весьма опасно в условиях ЗАТОутечка информации, составляющей коммерческую тайнуС учетом индивидуальных особенностей непрофильных активов, возможны индивидуальные схемы реструктуризации, в том числе с применением нескольких способов реструктуризации.Варианты реструктуризации непрофильных активов.Реструктуризация непрофильных активов может проходить по шести основным сценариям:1. Сохранение прежней структуры и принятие программы повышения эффективности. Данный вариант может иметь место, если в результате анализа будет установлено, что хотя данный актив и является непрофильным, его выделение из предприятия в настоящий момент невозможно, а реструктурировать его в составе предприятия не имеет смысла. Такое развитие событий может иметь место в случае с социальными объектами, которые в силу законодательства или по политическим мотивам не могут быть выделены из предприятия, а структурно они уже обособлены.В этом случае возможно только принятие мер по минимизации издержек на содержание такого актива. Реструктуризация в составе предприятия.Проводится в случае невозможности в приемлемый срок заместить услуги непрофильного подразделения рыночными аналогами, либо для выделения этой бизнес-единицы необходимо создать соответствующие предпосылки, чтобы не отдавать актив «по-дешёвке». Такие случаи возможны, например, если рынок, на который ориентирован данный актив падает или для его выгодной продажи требуется произвести его модернизацию, причём стоимость модернизации меньше величины потерь от поспешной продажи актива.В этом случае имеет смысл оставить актив в составе предприятия, приняв меры по его выделению в отдельный центр финансовой ответственности и обеспечив необходимые инвестиции, с тем, чтобы продать или выделить его при благоприятных рыночных условиях. Продажа актива.Является наиболее экономически эффективным и приоритетным способом реструктуризации. При наличии обстоятельств, препятствующих осуществлению продажи нематериального актива в течении определенного срока, есть возможность продажи после устранения таких обстоятельств.Благоприятными условиями для продажи непрофильного актива являются:малая связь с основным бизнесом;наличие нескольких потенциальных покупателей;высокая цена на подобные активы;наличие конкурентного рынка данной продукции.Передача в аренду или в управление.Данный вариант возможен в случае отсутствия потенциальных покупателей или при желании развить вспомогательное производство в отдельный бизнес при сохранении контроля над ним. Это может иметь место, например, в случае если продукция вспомогательного производства ориентирована в основном на сторонних заказчиков, но её поставки критичны или значимы для основного бизнеса. Частным случаем такого варианта является выделения непрофильного бизнес в дочернее предприятие.Ликвидация (списание).Является необходимым решением, в случае, если активы убыточны и при этом не нужны для основного бизнеса. Как правило, в таких случаях на такие активы невозможно найти покупателей, а их перепрофилирование или модернизация обойдётся в неприемлемые для предприятия суммы (например, в случае, если производится морально устаревшая продукция на изношенном оборудовании).Передача на баланс местным властям.Производится в основном в отношении убыточных социальных активов. При этом необходимо отметить, что ряд объектов местные власти обязаны принять в своё ведение в силу закона (обеспечивающие муниципальные образования коммунальные сети, школы, детские сады, жилой фонд). Передать же другие объекты можно только с согласия муниципальных органов и на их условиях – базы отдыха, объекты общественного питания, объекты культуры и досуга.2.2. МЕТОДИКА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИМетодикой реструктуризации называется набор основных принципов, используемых при организации мероприятий по реструктуризации непрофильных активов.Основными принципами реструктуризации являются:1. Комплексный подход.Реструктуризации подлежат не отдельные подразделения в рамках уже сложившейся структуры, а направления деятельности, определённые по принципу группировки взаимосвязанных бизнес-процессов и централизации обеспечивающих функций.2. Проектный подход.Необходимо понимать, что реструктуризация непрофильных активов представляет собой проект – уникальный процесс, состоящий из ряда согласованных и контролируемых мероприятий, имеющий конкретные сроки начала и завершения, направленный на достижение определённой цели и подчинённый определённым требованиям, в том числе в отношении временных рамок, стоимости и ресурсов.Общее руководство реструктуризацией осуществляет проектный офис или иная аналогичная структура, подчинённая непосредственно высшему руководству предприятия и включающая всех необходимых специалистов.Реструктуризация каждого направления представляет собой отдельный проект. Для эффективного решения поставленных задач, оптимизации численности и мотивации персонала создаются временные организационные структуры, ориентированные на разработку и реализацию отдельных проектов, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами - проектные группы.Проектная группа возглавляется руководителем подразделения (или предполагаемым директором предприятия – если предполагается вывод из состава предприятия) и включает лиц, которых предполагается назначить на ведущие должности в реформируемом направлении.Проектная группа должна обеспечивать выполнение функций административного, методического и технологического сопровождения проекта. 3. Постепенность реструктуризации.Необходимо проведение комплекса мероприятий по упорядочению деятельности подразделений, входящих в то или иное направление, описание бизнес-процессов, формирование центра финансовой ответственности. Определяются возможности работы в условиях самостоятельного предприятия, лишь затем принимается решение – выделять или оставлять непрофильные активы в составе имущественного комплекса предприятия, а если выделять – в каком составе и на каких условиях.4. Поочередность вывода.Вывод непрофильных активов должен проводиться не одновременно, а поочерёдно: после принятия решения о путях реформирования производится разделение направлений, предусмотренных для вывода, на очереди - вначале выводятся подразделения, наиболее подготовленные к самостоятельной хозяйственной деятельности, затем – более проблемные подразделения.5. Обратимость вывода.Механизм реструктуризации непрофильных активов должен быть выстроен таким образом, чтобы действия, имеющие необратимый характер (например - передача (выделение) недвижимого имущества из состава имущественного комплекса института) происходили только тогда, когда детально отработана схема деятельности создаваемого под определенный проект предприятия, решены кадровые вопросы, найдена рыночная ниша, есть уверенность в рыночных перспективах.6. Достаточность ресурсного обеспечения в случае вывода из имущественного комплекса предприятия.Создание нового предприятия повлечёт на первоначальном этапе рост затрат предприятия и вызовет необходимость инвестировать средства в создаваемую структуру (техперевооружение, освоение новых видов деятельности, обучение персонала). Необходимо определить объем средств, обеспечивающий устойчивое функционирование создаваемой структуры, источники и механизмы её финансирования на начальном этапе.При принятии решения о выводе подразделений (направлений) необходимо сразу определиться с руководителем создаваемой структуры и ведущими специалистами. Потребуется предварительное создание кадрового резерва, его обучение и работа с ним.2.3. ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВПроводя реструктуризацию, необходимо учитывать юридические последствия принимаемых решений и то, как они могут отразиться на деятельности предприятия.Если рассматривать реструктуризацию с этой точки зрения, возможны два варианта:собственно выделение, являющееся одной из форм реорганизации юридического лица;учреждение предприятием нового юридического лица – дочернего общества.В первом случае выделяемые активы передаются создаваемому обществу в соответствии с разделительным балансом, во втором – путём внесения в уставной капитал.Необходимо учитывать, что реорганизация в любой форме накладывает на предприятие ряд обязательств перед его кредиторами. Так кредиторы реорганизуемого предприятия получают право требовать досрочного исполнения обязательств, возникших до опубликования уведомления о реорганизации, а при невозможности досрочного исполнения – досрочного прекращения обязательств и возмещения, связанных с этим убытков.Учреждение нового общества не влечёт подобных обязательств, но внесение активов в уставный капитал, если они обладают достаточно большой стоимостью, обязывает дочернее общество соблюдать баланс между заявленным размером уставного капитала и стоимостью чистых активов.Определившись с вариантом выделения непрофильного подразделения, необходимо провести ряд подготовительных мероприятий:инвентаризацию имущества предприятия;оценку стоимости передаваемых активов.При выделении в форме реорганизации также придётся определиться с составом кредиторской задолженности, подлежащей передаче на баланс новой организации.Особое внимание следует уделить составлению такого документа как разделительный баланс.2.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРОИЗВДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩЕГО В ЗАТО.Специфические черты реструктуризации непрофильных производств предприятия функционирующего в ЗАТО:Ограниченность рынка. Рынок реализации продукции непрофильного производства предприятиясформирован исторически, ограничен территориально, то есть потребностями РФЯЦ-ВНИИЭФ, так и другими предприятиями ГК «Росатом», которые являются основными потребителями выпускаемой продукции.Необходимость сохранения контроля над непрофильными производствами предприятия.Ограниченность рынка непрофильного производства предприятия в случае не наращивания им усилий по поиску сторонних заказов может привести к тому, что РФЯЦ-ВНИИЭФ, и предприятия ГК «Росатом» останется единственными заказчиками своих бывших подразделений и станут заложниками их ценообразования, качества выпускаемой продукции.Риски реструктуризации непрофильных производств предприятия Функционирующего в ЗАТО.Классификация рисков реструктуризации НПП с акцентом на те классы риска, которые оказывают влияние на результативность и эффективность реструктуризации. LINK Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\Мария\\Desktop\\ипк.xlsx" "Лист16!R1C1:R10C2" \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT Стратегические рискиПотеря контроля над подразделениями в результате реструктуризацииНеправильный выбор способа реструктуризацииНе достижение целей реструктуризацииСоциальные и кадровые рискиПотеря квалифицированных работниковСоциальная напряженность в результате необходимости сокращения персоналаЭкономические рискиНехватка ресурсов на осуществление реструктуризацииСнижение качества производимой продукции реструктурированными подразделениямиНизкая или отрицательная рентабельность реструктурированных подразделенийРыночные рискиНеконкурентоспособность непрофильных подразделений на рынкеОтсутствие или нехватка сторонних заказов у непрофильных подразделений.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИЗАТЕЛЬСКО-ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА3.1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИБизнес-план является основой проекта реструктуризации. В нем определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды.Составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи: дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;содержит ориентир, как должен развиваться проект предприятия;служит важным инструментом получения финансовой поддержки. Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта: менеджеров, являющихся создателями бизнес плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования,собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы,кредиторов- обычно банков, для которых бизнес- план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта. Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект, планировать процесс перехода от одного состояния в другое. Успех реструктуризации предприятия во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана, который включает: определение стратегии и тактики поведения, выделение перспективных целей в рамках реализуемого проекта, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения.Утвержденный бизнес-план реструктуризации, конкретизирует систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта реструктуризации. В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая возможность реализации заданий реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая возможность реализации проектов, то есть возможность успешной реализации при имеющихся ресурсах, складывается перечень результатов проекта, перечень ключевых событий, определяется расчетная стоимость заданий, оцениваются риски. Уже на этой стадии за счет предыдущего планирования делается прогноз стоимости и длительности проекта реструктуризации.Одним из методов эффективной работы с внешней средой есть установление приоритетов для необходимых связей с участниками проекта реструктуризации. Такой анализ предусматривает выявления всех возможных участников, которые могут влиять на проект, а затем классификацию по степени их влияния. Выявление участников проекта существенно снижает риски осуществления реструктуризации. Цели проекта должны отбивать интересы всех участников. Необходимо помнить, что даже наименьшая группа участников может найти в проекте фатальный пробел и остановить его. В процессе подготовки любого проекта реструктуризации предприятия может оказаться необходимость разработки ряда бизнес-планов (из оценивания эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры продукции, которая производится, выведение производственных мощностей из оборота и их консервирования, усовершенствования продукции и ее модернизации, активизации сбыта, рекламы). Потом осуществляется выбор такого варианта развития событий, которое требовало бы минимальных одноразовых расходов и оптимизировало необходимые инвестиции во времени. Стратегии реструктуризации предприятий должны рассматриваться от простого к сложному — от вариантов, которые предусматривают минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, к инвестиционным проектам полного перевооружения производства. Таким образом, программа реструктуризации, в сущности, в значительной мере состоит из независимых бизнес-планов, которые необходимо согласовать между собой на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценивания эффективности каждого направления.